В 2006 г. ИТ-департамент, где я работал в тот момент, получил возможность, которая выпадает лишь раз в жизни. Органы здравоохранения шт. Мичиган решили запустить совершенно новый проект с целью создания лечебного учреждения высшего класса, в рамках которого самые передовые медицинские возможности Henry Ford Health System сочетались бы с гостеприимством и сервисом лучших отелей мира.

По самым скромным оценкам, это выглядело как сверхамбициозный проект. Задачами ИТ-службы были планирование, проектирование и развертывание всей ИТ-инфраструктуры, необходимой для работы нового госпиталя. Это налагало огромную ответственность, однако в случае успеха результат должен был превзойти все ожидания.

В 25 милях к северо-западу от Детройта (шт. Мичиган) находится небольшой городок Вест-Блумфильд, в котором на лесном участке площадью 65 га уже располагалась крупная амбулаторная клиника, принадлежащая Henry Ford Health System. Группа планирования нового госпиталя решила отталкиваться при разработке проекта от уже существующего лечебного комплекса и создать новый госпиталь на 300 койко-мест в соответствии с концепцией полной ориентации не на врачей, а на пациентов. Девизом нового госпиталя Henry Ford West Bloomfield Hospital стали слова: “Достичь уровня медицинского обслуживания, который невозможно представить”.

Как ИТ-директор проекта я получил роскошную возможность провести планирование проекта до того, как начались строительные работы. За два с половиной года до открытия нового госпиталя мы начали проектирование его ИТ-инфраструктуры.

Ядро нашей ИТ-команды оценивало объем и масштаб программы, затем принимались решения о шагах, которые будет необходимо предпринять. Среди заслуживающих внимания аспектов реализации этой программы можно отметить решение большого числа связанных с ИТ проблем в отсутствие персонала госпиталя. Поскольку он только строился, персонал предполагалось нанять лишь через два года. В результате нам пришлось собирать информацию о требованиях, продираться через планы этажей и отлаживать возможные бизнес-процессы с помощью сотрудников различных служб из других госпиталей Henry Ford Health System.

Очень полезной идеей, реализованной Ford Health System вместе со строительной компанией, стало использование полноразмерных макетов реальных палат для пациентов, созданных в соседнем промышленном блоке, включая и отделение интенсивной терапии с соответствующим оборудованием. Эти макеты обеспечили нам гибкость моделирования возможного применения различных технологий в условиях отсутствия реальных специалистов, занимающихся обслуживанием и лечением пациентов. Что будет работать, а что нет? Какой объем это может занять? Удобно ли это будет в использовании или не очень?

Следует учитывать, что весьма трудно пытаться даже приблизительно оценить потребности медицинского персонала до того, как они начнут работать в полностью готовом здании. Аналитики могут попробовать предсказать вероятное поведение врачей и обслуживающего персонала, однако технологии должны быть в состоянии адаптироваться к любым возможным изменениям бизнес-процессов. Поэтому в процессе планирования мы проводили встречи с врачами, фармацевтами, сиделками, администраторами и другими специалистами.

Некоторые основные методы планирования являются критическими для успеха любой программы. Первым из таких методов мы бы назвали разбиение структуры проекта на этапы (work breakdown structure, WBS). В результате в одной диаграмме нам удалось представить на высоком уровне все этапы нашего плана работ по созданию ИТ-инфраструктуры нового госпиталя. Используя WBS, мы смогли логически сгруппировать сходные работы в суб-проекты и получить уверенность, что все работы включены в чей-либо план.

Структура WBS объединила работы по инфраструктуре, мобильной связи, компьютерной технике и сетевому оборудованию, а также по развертыванию таких приложений, как бухгалтерская, клиническая и диагностическая системы.

Затем следует назвать интегрированный график всех работ. Работы по развертыванию ИТ-инфраструктуры обычно находятся где-то между завершением строительства и началом найма персонала и открытием госпиталя. Строительная компания уже имела детальный план-график возведения объекта, по которому работали их люди. Благодаря этому мы получили ключевые исходные данные для разработки плана развертывания ИТ-инфраструктуры, ведь последовательность и сроки проведения кабельных работ должны были тесно увязываться с соответствующими строительными и инженерными работами, такими как монтаж воздушных, тепловых, электрических и прочих коммуникационных систем. Все это позволило завершить работы по прокладке кабельных сетей до установки стен и подвесных потолков.

Закладывая фундамент

Очевидно, мы должны были все делать правильно с самого начала. К счастью для нас, у строительного подрядчика оказался весьма жесткий план работ, и большинство необходимых для установки объектов ИТ-инфраструктуры должны были быть смонтированы по завершении определенных этапов строительства. Например, после того, как строители закончили предварительную разметку этажей под установку стен, наши инженеры смогли начать прокладку кабелей в каждую из комнат до запланированного места будущего размещения коммуникационных шкафов. Выполнение этих работ началось от места размещения главного центра обработки данных и точки заведения основных сетевых коммуникаций.

В общей сложности наша команда проложила более 4400 кабелей и установила 25 коммуникационных шкафов. Мы также смонтировали 231 точку беспроводного доступа (wireless access point, WAP), и все они были выполнены в стиле потолочной плитки и обеспечили качественную передачу голоса и данных по всему зданию, в том числе в лифтах.

После установки АТС мы проложили 1507 телефонных кабелей и подключили немногим свыше 1300 телефонных аппаратов.

Нам также было необходимо запланировать установку, конфигурирование и тестирование более 70 прикладных программ, необходимых для нормального функционирования госпиталя. К счастью, большинство таких ИТ-приложений оказались предустановленными где-то внутри различных систем управления медицинским обслуживанием.

Приложения, используемые в госпитале, в основном делились на четыре категории: биллинговые (генерация дохода), медицинские, делового назначения (кадры и финансы) и вспомогательные.

Критическая цепочка процессов, сокращенно называемая ADT (admission, discharge, transfer — прием, выписка и перевод больных), служит основой для совместной работы всех этих систем. Информация ADT используется для обновления (в случае изменения) статуса пациента и содержит такую информацию, как имя пациента, его идентификационные данные и номер палаты.

Другой ключевой элемент ИТ-инфраструктуры госпиталя — интерфейс составления счета, гарантирующий точную информацию о пациенте для любой платежной системы госпиталя и обеспечивающий подготовку и отправку пациенту правильного счета.

Для синхронизации работы всех этих систем мы зарегистрировали в биллинговой системе мнимого пациента Фреда Флинтстона. Затем мы обеспечили для департаментов лабораторных, радиологических и диетических исследований надежный доступ к информации об этом пациенте, выполнили тестовые исследования, потом сгенерировали и выслали счета за оказанные услуги. При этом критически важные медицинские данные заносились в электронную историю болезни, а биллинговая информация привязывалась к счету пациента.

Используя данную методику, мы смогли составить план разработки спецификации и последующего конфигурирования для каждой системы и затем проверить работоспособность каждого приложения.

У нас уже были результаты тестирования возможностей интеграции как для отдельных приложений, так и для групп новых серверов. Однако тестирование в целом ИТ-системы такого масштаба и сложности оказалось совершенно новой задачей. Нам потребовался жесткий план действий и большое число чек-листов.

При планировании тестирования системы последовательность этапов должна была совпадать с порядком запуска реально выполняемых приложений. Тестирование включало следующие процедуры: регистрацию пациента либо по предварительной записи, либо по направлению “скорой помощи”; выделение места в палате; заказ диагностических исследований и лабораторных анализов; заказ лекарств и питания; визит врача; занесение и обновление информации в электронную историю болезни пациента; последующую выписку пациента; сбор всех счетов на оплату и выставление итогового счета.

Для целей тестирования мы исключили время ожидания отклика и время обработки запроса, что позволило нам сымитировать весь процесс примерно за 9—10 ч. Как только мы получили подтверждение, что все системы работают точно в соответствии с нашими планами, мы были готовы к открытию.

Обучение в масштабе предприятия

По мере того как приближалась дата открытия, обучение персонала перешло в полномасштабную стадию. Около 1200 человек, как переведенных из других мест, так и набранных заново, должны были пройти обучение не только работе с новыми госпитальными процедурами в целом, но и с конкретной комбинацией ИТ-систем, относящейся к их департаменту или области деятельности. Постоянные проверки выполнения графика, совещания рабочих групп и многочисленные конференц-коллы обеспечили плотную координацию всей этой деятельности.

Для обучения врачей и других медицинских сотрудников были использованы все доступные площади — конференц-комнаты, столовые и просто незанятые помещения в самом госпитале и вокруг него. Среди наиболее важных тренингов следует назвать воспроизведение сценариев “дня в жизни госпиталя” — 24-часовой имитации основных процессов работы госпиталя, таких как оформление поступающих пациентов, прием родов и выполнение диагностических анализов.

В основу всей работы госпиталя была положена модель “цифровой нервной системы”. Нам потребовалось обеспечить надежное взаимодействие всех используемых ИТ-систем. Например, система вызова сиделок должна была должным образом уведомлять пациентов, а заказы диетического питания должны были своевременно передаваться в систему управления кухней вместе с данными об аллергии пациента на продукты.

Открытие госпиталя 15 марта 2009 г. стало огромным успехом сотен талантливых людей, принимавших участие в этом проекте. . ИТ-инфраструктура функционировала практически без проблем, если не считать нескольких незначительных сбоев, отсутствия которых было бы трудно ожидать при запуске системы такого масштаба. Тот факт, что сложный набор разнообразных технологий был запущен и они начали эффективно взаимодействовать с первого дня работы госпиталя, следует отнести на счет тщательного планирования проекта, эффективного взаимодействия всех его участников, открытых коммуникаций в период подготовки и осуществления проекта.

Сегодня, спусти три года после открытия, Henry Ford West Bloomfield Hospital продолжает выделяться на фоне других заведений здравоохранения, его оценка по шкале Press-Ganey установила национальный рекорд, а число посетителей превысило все ожидания.

Том Барнетт является ИТ-директором расположенного в Детройте госпиталя Henry Ford Health System