Многообразие ИТ-ландшафта крупного нефтяного предприятия определяется сложностью и длиной технологической цепочки производства и сбыта. Разведка месторождений, их разработка и эксплуатация, управление цепочками поставок, автоматизация системы управления производством, сбыт — все эти бизнес-процессы нуждаются не только в локальной ИТ-поддержке, но и в объединении информационных систем в единое информационное поле. На конференции “Информационные технологии в ТЭК: решения для эффективного управления”, организованной и проведенной компаниями “Парма-Телеком” и “ЕАЕ-Консалт” совместно с клиентами и партнерами, на примере одной из крупнейших российских и международных нефтяных корпораций ЛУКОЙЛ можно было проследить текущие проблемы и перспективные задачи информатизации, характерные для топливно-энергетического комплекса. Чтобы оценить масштабы бизнеса (а значит, и масштабы ИТ-задач и проблем), скажем еще, что согласно данным, приведенным на этой конференции, доля ЛУКОЙЛа в общемировой добыче нефти составляет 2,2%, в общемировой добыче газа — 0,6%, компания работает в 37 странах, а по размеру доказанных запасов нефти среди частных предприятий занимает первое место в мире.

Об эволюции подходов и приоритетов

Автоматизация отрасли начиналась в 1990-е с лоскутной автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, системы принятия управленческих решений, АСУТП — “все разрозненно, хаотично”, подчеркнул Леонид Тихомиров, генеральный директор “Парма-Телекома”, основной целью своего доклада поставивший выявление ориентира “куда движется нефтянка” в плане использования ИТ. Затем, в “нулевые” годы, началось внедрение ERP-систем, повысилась глубина информатизации бизнеса, были сделаны первые шаги в направлении интеграции всех приложений в единую корпоративную информационную систему. Наконец, в нынешнем десятилетии интеграция приложений продолжает усиливаться, а ИТ становятся полноценным элементом производственного процесса (раньше задвижка на скважине была ручная, пояснил на простом примере г-н Тихомиров, а сегодня никого не удивляет, что для управления ею можно поставить двигатель с датчиком положения).

Дальнейшее повышение географического охвата, усиление интеграции, объединение в общее поле нефтяных компаний, поставщиков ИТ-услуг, потребителей и государства — вот магистральные направления развития ИТ, по мнению Леонида Тихомирова. Основными направлениями качественного развития ИТ-процессов он считает глобализацию трех сфер — управления, бизнес-процессов и нормативно-справочной информации. Фокус текущего момента — повышение качества управления добычей, выход на новые уровни взаимодействия и интеграция систем управления капитальными проектами, т. е. строительства и освоения новых месторождений, — компетенции, во многом, по оценке докладчика, утраченные в 1990-е и 2000-е годы. Фундамент же, на котором все это должно работать, — ИТ-инфраструктура компании.

Коснувшись такого важного и болезненного для бизнеса аспекта, как динамика затрат на ИТ в нефтегазовой отрасли, Леонид Тихомиров выделил два господствующих подхода. Первый предполагает снижение уровня затрат и является, по его мнению, неверным, поскольку обусловлен сложностью оценки и обоснования перед руководством затрат на ИТ в долгосрочной перспективе. Второй подход (верный): затраты на ИТ — условно-постоянная величина, выражаемая в процентах от общего дохода корпорации. В среднем по отрасли, по оценке Леонида Тихомирова, эта величина составляет от 1 до 1,5% от годовой выручки компании независимо от масштаба бизнеса (данная оценка основана на выводах Gartner). Главное же, выделил докладчик, состоит в том, что кардинально меняются взаимоотношения бизнеса и информационных технологий: без ИТ-поддержки бизнес уже просто не способен существовать.

Об эволюции подходов к организации ИТ-поддержки на примере компании ЛУКОЙЛ рассказал Александр Пружинин, первый заместитель директора по стратегии ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа. В 2003 г. руководством ЛУКОЙЛа был взят курс на создание вертикально-интегрированной структуры управления компанией, что означало построение единой информационной магистрали для представления информации всем уровням пользователей и централизацию ответственности за предоставление ИТ-сервисов. До реорганизации каждая ИТ-служба находилась при своем бизнес-подразделении, пояснил Александр Пружинин, после нее все ИТ-специалисты были выведены в компанию ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ. Все информационные системы — аналитические, документооборот, геоинформационные, разнообразные специальные программы, а также ИТ-инфраструктура, КИП, вопросы информационной безопасности перешли на обслуживание в созданную компанию.

В 2005 г. в качестве стандарта единой интегрированной системы управления была утверждена платформа SAP. Сегодня в компании работает порядка трех десятков разного рода информационных систем, половина которых (в частности, система общекорпоративного планирования и сбора управленческой отчетности, решение для управления персоналом, система для автоматизации казначейских операций, управления цепочками поставок и др.) выполнена на этой платформе.

К позитивным результатам централизации Александр Пружинин отнес возможность для бизнеса использовать общие стандартные решения, сравнивать и оценивать по единой шкале результаты деятельности дочерних обществ, использовать централизованные данные, осуществлять информационное обеспечение управленческих процессов и управление информационными рисками, осваивать новые методы планирования, организации, координации и анализа в рамках корпоративного управления, вести эффективный контроль качества предоставляемых ИТ-сервисов, а также более эффективно использовать квалификацию персонала.

Однако централизация информационных ресурсов не только снимает многие проблемы бизнеса, но и добавляет новые, специфические. Например, “общий источник для правил и предоставления сервисов кажется конфликтным для потребителей”, а “общая точка входа дает возможность не только для интеграции потребностей, но и для аккумулирования претензий от всех уровней пользователей”. Кроме того, как считает Александр Пружинин, общие сервисы, правила и финансовые схемы не оптимальны для некоторых потребителей, а централизованное управление едиными общекорпоративными решениями сложно, поскольку требует сильной поддержки со стороны бизнеса.

В прошлом году компанией ЛУКОЙЛ была принята новая стратегия развития ИТ-поддержки, связанная, как выразился докладчик, с поиском “баланса между темпами роста и расходами” и “большей гибкости” в плане не только самих ИТ-сервисов, но и их стоимости. Предполагается, что к концу текущего года за ЛУКОЙЛ-ИНФОРМом останется лишь “консолидированное представление потребностей заказчика перед обслуживающими организациями”, а сами ИТ-сервисы будут переданы сторонним организациям. В данный момент, заключил Александр Пружинин, ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ находится в процессе вывода технического персонала на аутсорсинг (планируется, что к концу года останется 10—15% от численности предприятия).

Компания “ЕАЕ-Консалт” (eae consult) не была напрямую упомянута представителем ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа, но именно она, как следовало из доклада выступившего вслед за ним Александра Миронова, генерального директора “ЕАЕ-Консалт”, будет функционировать как центр разработки и поддержки бизнес-приложений и отвечать за “покрытие сквозных процессов” вертикально-интегрированной компании ЛУКОЙЛ. Представитель недавно созданного предприятия перечислил и коротко охарактеризовал специализированные решения, работающие на всех этапах и стадиях производственного и управленческого процессов нефтяной компании — в сфере разведки месторождений, логистики, автоматизации системы управления производством, сбыта.

Параметры отдельных внедрений корпоративного стандарта

История внедрений в компании ЛУКОЙЛ корпоративного стандарта — решений SAP — начинается в 1996 г., и поначалу, как признался Андрей Староверов, заместитель генерального директора по развитию “ЕАЕ-Консалт”, эти внедрения шли негладко. Основная причина, по его мнению, была не столько во внедряемых продуктах, сколько в ментальной и организационной неготовности и бизнес-подразделений, и самих ИТ-специалистов, внедрявших продукты без привязки к деловым процессам компании. Начиная с 2000 г. проекты стали осуществляться более осмысленно и эффективно. В компании были успешно внедрены, в частности, система управления персоналом, ИСУ торгового дома “ЛУКОЙЛ” (управление поставками оборудования для дочерних предприятий), ИСУ ЛУКОЙЛ (система обслуживает бизнес-сегмент добычи), несколько ИТ-проектов реализовано в сферах переработки и сбыта нефтепродуктов. Все решения, подчеркнул докладчик, были интегрированы в общий информационный комплекс, что позволило наладить информационный обмен данными между системами различных бизнес-сегментов. В результате взаимодействие между подразделениями стало осуществляться в соответствии с четко установленными принципами. Андрей Староверов особо отметил, что практически все стандартные решения SAP, внедренные в группе компаний, потребовали доработок на уровне отчетных форм, интерфейсов, введения дополнительных опций.

Об отдельных внедрениях систем, закрывающих конкретные направления бизнеса, на конференции было рассказано подробней. Так, Дмитрий Антифеев, бюджетный контролер “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинга” (LUKOIL Overseas Holding Ltd.), рассказал о проекте внедрения SAP Business Objects Planning and Consolidation (SAP BPC), который был реализован в дочерней компании ЛУКОЙЛа, занимающейся добычей и геологоразведкой месторождений за рубежом. Проект выполнен за девять месяцев в прошлом году, а с начала нынешнего находится в промышленной эксплуатации (более двухсот пользователей, из них около пятидесяти — активные). Внедрение системы позволило, по словам докладчика, реализовать подключение активов компаний, входящих в холдинг, в режиме онлайн (с загрузкой данных на местах, сверкой внутренних оборотов и контролем консолидационных поправок), создать единую методологию плана счетов и структуры холдинга, реализовать единые форматы ввода плана и его фактической реализации, а также внедрить унифицированные алгоритмы расчётов при консолидации. Все вместе это позволило обеспечить руководство актуальной информацией. В перспективе планируется расширение системы “в глубину” в виде типовых решений для основных активов холдинга по каждому виду деятельности (разработка и добыча, геологоразведка). Среди проблем докладчик назвал отсутствие унифицированной методологической базы для формирования бюджетов актива, необходимость формирования типового решения на основе анализа “внутренних кухонь” основных активов и их интеграции. Главным недостатком SAP BPC Дмитрий Антифеев назвал то, что продукт новый — причём не только для российского рынка, но и для мирового.

Александр Латушкин, начальник отдела финансовых и бухгалтерских систем “ЕАЕ-Консалт”, рассказал о проекте внедрения в группе компаний ЛУКОЙЛ информационной системы управления “Налоговое планирование и администрирование”, стартовавшем в апреле 2009 г. До реализации проекта уровень автоматизации подготовки налоговой отчетности был низкий, отметил докладчик, следствием чего являлись повышенные риски возникновения внеплановых налоговых обязательств (пени, штрафные санкции) и слабая исполнительская дисциплина. В результате внедрения системы не только сняты перечисленные проблемы, но и благодаря отсутствию ручного ввода документов и интеграции снижены трудозатраты, упрощен порядок сбора информации для различных форм отчетности. Бóльшая часть отчетов сегодня создается самими налоговиками, и лишь малая их часть предварительно настраивается ИТ-специалистами. Сегодня система внедрена частично — в области администрирования; в числе будущих её задач — операционное моделирование изменений величины налоговых обязательств, поддержка решения постановочных задач типа “что будет, если…”.

Управление взаимодействием с поставщиками — масштабная и сложная задача для любой крупной компании, и нефтегазовая отрасль не является исключением. Подготовка и проведение тендеров на закупку оборудования, заключение контрактов, ведение реестра поставщиков, документооборота по заключенным договорам — эффективность этих и ряда других процессов можно существенно повысить при помощи специализированных ИТ-продуктов. О проекте внедрения системы электронных закупок на основе SAP Supplier Relationship Management (SAP SRM) рассказал Алексей Денисов, начальник отдела по управлению отношениями с поставщиками LUKOIL Mid East Ltd., оператора разработки нефтегазового месторождения “Западная Курна — 2” на юге Ирака (и дочерней компании LUKOIL Overseas Holding Ltd.). Среди основных задач проекта было, в частности, сокращение бумажного документооборота, а в целом — повышение эффективности и прозрачности закупочных процедур. Теперь зарегистрированный в системе поставщик может войти в SAP SRM из любой точки всемирной сети и внести свое коммерческое предложение по тендеру, которое будет автоматически оценено системой. Количество поставщиков, уже зарегистрировавшихся в системе, — порядка 1300, среднее число предложений по закупочной процедуре выросло с трёх до семи. Благодаря унификации процедур и отказу от бумажного документооборота повысились эффективность и управляемость процесса закупок, освободились ресурсы для проведения закупок методом открытых тендеров (вне системы SAP SRM). Проект стартовал в декабре 2010-го и завершился в марте текущего, в планах компании — тиражирование решения на Казахстан, Румынию, Вьетнам и другие страны, где работают дочерние структуры ЛУКОЙЛа.

Заключение

По всей видимости, развитие ИТ-поддержки бизнеса “нефтянки” идет в том же направлении, что и в других отраслях: в техническом отношении — ко все большей интеграции, объединению всех бизнес-процессов на базе современных ИТ-решений и получению таким образом контроля за ними, а в экономическом плане — к учету экономической составляющей, т. е. к возможности считать и контролировать стоимость ИТ-сервисов.