ИТ в авиатранспорте: как обеспечить их эффективность и управляемость

Отражением сложности ИТ-ландшафта авиационной отрасли стало многообразие тематики V Международного авиационного ИТ-форума, проведенного компанией ATO Events при участии российской Ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта и собравшего свыше 140 российских и зарубежных специалистов. Участникам конференции была предоставлена возможность обсудить последние тенденции развития ИТ в данной сфере, а также познакомиться с новейшими технологиями управления доходами и ценообразованием в авиакомпаниях, инструментами выстраивания бизнес-процессов, средствами электронной коммерции и отслеживания грузов, разнообразными мобильными решениями, системами управления аэропортом и отслеживания перемещений там пассажиров и многими другими решениями.

Одним из интересных событий мероприятия стал круглый стол “Как контролировать расходы на ИТ”, в ходе которого состоялся обмен мнениями на тему оптимизации планирования ИТ-бюджета авиапредприятия.

Количественная оценка

Как отметил ведущий круглого стола старший менеджер по работе с авиакомпаниями фирмы Amadeus Грач Мурадян, ИТ-бюджет — это всегда непростое понятие, а для авиакомпаний оно является особенно сложным, поскольку не имеет чётко очерченных границ. Так, в типичной российской авиакомпании бюджет распределяется примерно следующим образом: 30% — ГСМ, 20% — зарплата, 15% — аренда воздушных судов, 8% — продажи, 6% — прочее. “ИТ, как статьи бюджета, там просто нет, и остается только догадываться, где они спрятаны: в продажах, прочем или вообще размазаны по всему бюджету”, — сказал г-н Мурадян.

В дополнение к этим цифрам коммерческий директор фирмы “Аэронавигатор” Александр Белей привел результаты исследования, проведенного американским журналом Airline Business совместно со швейцарской ИТ-компанией Sita. Осуществленный в ходе этого исследования опрос 200 ИТ-руководителей ведущих мировых авиакомпаний показал, что в 2008 г. (т. е. до кризиса) ИТ-бюджет в целом не превышал 2% от общего дохода компании, в годы кризиса он снизился примерно до 1,7%, а в последнее время вырос до 1,8%. Предполагается, что в текущем году на Западе этот показатель составит около 2%, тогда как в российских авиакомпаниях он не поднимется выше 1,5%.

Схожей оценки придерживался директор аналитического департамента авиакомпании UTair Гагик Григорян, который обратил внимание на то, что ИТ-бюджет обычно складывается из двух элементов: так называемого рутинного бюджета (затрат на телекоммуникации, ПО, лицензии, т. е. то, что более или менее поддается прогнозу, контролю и системному управлению) и инновационной составляющей, существенным образом зависящей от конъюнктуры и временнóго фактора: “Текущая ситуация влияет на планирование ИТ-бюджета самым радикальным образом, и тенденция к его увеличению даёт основание с большей уверенностью глядеть в завтрашний день в плане внедрения инновационных технологий”.

А вот, по мнению заместителя директора департамента информационных систем авиакомпании “Аэрофлот — российские авиалинии” Сергея Козлова, сама по себе абсолютная величина бюджета, планируемая для реализации того или иного проекта, не является достаточным показателем — здесь следует прежде всего говорить об инновационности, оценивать срок окупаемости проекта и его эффективность. Поэтому если компания “порежет” ИТ-бюджет на развитие, оставив только средства на поддержание текущей ИТ-инфраструктуры и ее минимальное развитие, то она останется без внедрения новых технологий и соответственно не сможет двигаться вперед. Вместе с тем это движение вперед должно иметь под собой четкий экономический эффект, считает г-н Козлов: “Любые инновации требуют вложений, но эти средства должны окупаться”.

Подходы к формированию ИТ-бюджета

Согласно распространенному мнению, ИТ-бюджет по своей сути представляет собой разного рода вложения — в покупку и поддержку оборудования, программ, лицензий и т. д. Однако доходы от этих вложений получает вся компания в целом и в первую очередь отделы продаж и производственные подразделения. Данный факт, убежден Грач Мурадян, заставляет задуматься о необходимости существования комбинированного бюджета, в подготовке которого должны участвовать две стороны — ИТ-подразделение и заказчики бизнес-процессов. “В любой авиакомпании ИТ в первую очередь используются в коммерции, так как без них невозможно совершать продажи. Вместе с тем структура ИТ-бюджета в значительной степени зависит обычно от уровня использования ИТ в авиакомпании в целом”, — подчеркнул он.

Такой подход поддержал Сергей Козлов, который убежден, что участие бизнес-единиц в планировании ИТ-бюджета обязательно. Но здесь не меньшую роль должна играть и операционная деятельность, поскольку без ИТ невозможно, например, управление ресурсами аэропорта или парком в сотни машин. Это означает, что при постановке ИТ-задач, которые предполагается решать в ближайший период, необходимо учитывать тренды, диктуемые и поддерживаемые всеми подразделениями компании. “Но в то же время не следует думать, что ИТ выполняют только обслуживающие функции, — добавил г-н Козлов. — ИТ являются самой прогрессивной отраслью, и поэтому ИТ-службы тоже должны предлагать бизнесу инновационные решения. Иначе, как подсказывает мой опыт, бизнес никогда ничего нового не захочет (при условии, что всё у него работает хорошо) — пусть даже это новое будет мегавыгодным, сверхэффективным и прогрессивным”.

Аналогичной точки зрения придерживается Гагик Григорян, по словам которого варианты развития ИТ-инфраструктуры в авиакомпании определяются не только коммерцией: “Да, бизнес — это пункт номер один, и успех предприятия зависит прежде всего от того, как хорошо продается его продукция. Но, чтобы продукция продавалась, нужно, чтобы она была, поэтому пункт номер два — производство, что применительно к авиакомпании означает сопровождение разного рода операционной деятельности”.

Исходя из этого, г-н Григорян считает, что при формировании ИТ-бюджета взаимодействие должно осуществлятся с трех сторон — коммерсантов, операционистов и ИТшников. Причем ИТ должны играть здесь роль информационной составляющей, предлагающей разные варианты реализации тех или иных задач. “Интересно, что сегодня некоторые из этих ИТ-идей в глазах опытных производственников и коммерсантов зачастую выглядят, как хрустальные замки, — сказал Гагик Григорян. — Но технологии развиваются очень быстро, и то, что раньше казалось наивной мечтой, через три-пять лет становится обыденностью. Хорошим коммерсантам следует абстрагироваться от текущих потребностей и представить, как мир будет выглядеть завтра. Поэтому идеи, выдвигаемые ИТ-специалистами, должны стать для бизнеса хорошим полем для размышлений — что из этих технологий следует взять на вооружение в самое ближайшее время, а на что просто обратить внимание”.

Завершая свою мысль, г-н Григорян отметил, что сегодня во многих авиапредприятиях подобное взаимодействие трех сторон уже осуществляется и вопрос заключается только в том, как оно будет развиваться в дальнейшем. А это зависит от того, насколько эффективно удастся построить диалог между ними, найти общий язык.

Обсуждая вопрос участия разных сторон в построении ИТ-бюджета, Александр Белей предложил взглянуть на него в иной плоскости. По его мнению, любой квалифицированный ИТ-специалист может за два часа написать примерный ИТ-бюджет любой авиакомпании, имея представление о том, какие ИТ-продукты существуют на рынке. Однако операционный бюджет в большей степени зависит от структуры продаж компании, её бизнес-модели и информационной инфраструктуры (как построены взаимоотношения с представительствами, какие программные продукты используются, какие выбраны методы лицензирования ПО и т. д.), чем от применяемых технологий. Что же касается инновационной части бюджета, которую всегда необходимо отделять от операционной, то здесь уже ИТ-подразделение должно предлагать коммерсантам новые или усовершенствованные бизнес-процессы, расширяющие возможности компании. И тогда уже коммерсанты и операционисты могут принимать решение о реализации этих возможностей в зависимости от той или иной ситуации в компании.

Горизонты построения ИТ-бюджета

В данном вопросе, по мнению Сергея Козлова, следует отталкиваться от временных рамок стратегического планирования компании в целом. То есть если имеется целевая модель развития компании, например, до 2015 или 2020 г., то эта модель преобразуется в своеобразную маршрутную карту, в соответствии с которой можно планировать и инвестиционную, и эксплуатационную части бюджета. При этом важно, что целевая модель должна быть рассчитана на длительную перспективу и самое главное — содержать в себе конкретную, реальную цель. “Нельзя говорить, что требуется внедрение некой системы или миграция на другую платформу, — убежден г-н Козлов. — Должно быть четкое понимание тех результатов, которые необходимо получить. Таким образом, совокупность этих результатов явится той самой целевой моделью, а сколько времени для этого нужно, зависит от специфики компании”.

Гагик Григорян предложил подойти к проблеме с другой стороны и начать с рассмотрения ИТ-бюджета на ближайшую перспективу. Авиакомпания, особенно занимающаяся пассажирскими перевозками, — это низкорентабельный бизнес, и поэтому гражданские перевозчики находятся в очень жестких бюджетных рамках. Так что работать без годовых и даже месячных бюджетов неэффективно, заявил г-н Григорян. Следовательно, если рассматривать ИТ-бюджет как совокупность двух составляющих (операционной и инвестиционной ), то операционная составляющая должна быть четким образом сформулирована, структурирована, спланирована и беспрекословно исполняться. Любой перерасход по заранее заданной статье расходов должен становиться предметом рассмотрения, в первую очередь в бизнес-единицах, а также в самом ИТ-подразделении.

Что же касается инвестиционной части, то, по мнению Гагика Григоряна, год — это слишком короткий период времени для оценки планов развития компании и четких расчетов, во что может обойтись это развитие. Причём, чтобы не сталкиваться с проблемами формирования бюджета на последующий год, в бюджет развития должны включаться не только предварительно законтрактованные расходы, но также и ожидаемые. “Реалистичный горизонт планирования подобных расходов в России — три-пять лет, — подчеркнул он. — Это даёт авиакомпании возможность эффективно работать в условиях изменяющейся ситуации как на рынке, так и внутри собственной структуры”.

Такую же оценку дал и Александр Белей, полагая, что если у компании нет стратегического плана развития на три года, то она начинает деградировать. Это становится заметно буквально через полгода, когда темпы роста бизнеса замедляются и компания утрачивает позиции на рынке. Вместе с тем считается нормальным, если компания постоянно корректирует ИТ-бюджет с учетом того, что дешевеют каналы передачи данных, тарифы на телефонную сотовую связь т. д. “За этим надо всё время следить и пытаться заново договариваться с поставщиками”, — сказал г-н Белей.

Подводя итоги дискуссии, Грач Мурадян высказал мнение, что оптимальное решение по планированию ИТ-бюджета состоит из двух частей. С одной стороны, это оптимизация текущих традиционных расходов авиакомпании на ИТ с учетом появления новых, более дешевых технологий, а с другой — наличие ИТ-стратегии как элемента общей программы развития авиакомпании. “Таким образом, можно считать, что компания ставит бизнес-задачи, а ИТ-департаменты предлагают оптимальные варианты их реализации, — резюмировал г-н Мурадян. — Причем ИТ-специалисты действительно могут инициировать решения, необходимые для работы коммерсантов, о которых те либо не знают, либо не хотят задумываться”.