В центре внимания участников второй ежегодной конференции IBM Cognos Live Forum, проведенной компанией Navicon в конце сентября, были проекты по бюджетированию, финансовому и казначейскому управлению, осуществленные специалистами Navicon в компаниях БИОТЕК, “Протек”, “Тройка Диалог” и “Эконика”. В своих проектах Navicon широко использует методологию Agile, в рамках которой внедряемая система инсталлируется отдельными функциональными блоками. Благодаря этому заказчик может начать работу с системой, не дожидаясь полного завершения проекта. Проводится также интеграция с внешними учетными системами, справочниками и иными прикладными системами. В частности, речь шла об организации финансового документооборота на платформе Microsoft SharePoint.
На подобных форумах нередко имеет место перекос в сторону технических деталей, за которыми теряется основная цель проектов в области финансового управления. Кто и как пользуется развернутыми решениями? Что они должны давать и что реально приносят бизнесу? Как с их помощью повысить эффективность управления предприятием в целом? С этой точки зрения весьма любопытной оказалась прошедшая на конференции панельная дискуссия “Генеральный директор и финансовый директор: вместе — сложно, врозь — невозможно”. Ее участники обсудили противоречия, возникающие между этими двумя категориями руководителей, их взаимные ожидания в плане совместной работы и возможные способы улучшения взаимодействия.
Генеральный директор сети магазинов DIM в России Игорь Круглик сразу же заявил, что если в компании выработана стратегия, поставлены конкретные цели и на все это выделены соответствующие ресурсы, то никаких противоречий между генеральным (CEO) и финансовым (CFO) директором быть не может. После этого дискуссию, казалось бы, можно было бы и закрывать, но следующее выступление основателя и управляющего партнера Management Development Group, а также розничных сетей “Пятерочка” и “Карусель” Дмитрия Потапенко встряхнуло аудиторию и заставило всех оторваться от просмотра почты на своих смартфонах. А он сказал всего лишь, что по российскому законодательству должности финансового директора не существует, а потому “если что, сидеть будет генеральный директор”. Отсюда следует, что все решения должен принимать гендиректор, поскольку отвечать за все придется ему. А CFO не может даже исполнить известную из классики роль “зиц-председателя Фунта” и должен выступать всего лишь в качестве квалифицированного консультанта.
По мнению финансового директора Nexans RUS Саломеи Ратманн, в реальной жизни, особенно в международных компаниях, ситуация не столь проста. Обычно там действует правило “четырех глаз”, согласно которому любой значимый документ должен быть подписан не только гендиректором, но еще и кем-то из высшего руководства (обычно это CFO). Положение еще более усугубляется в глобальных компаниях с матричной структурой управления, где CFO филиала, действующего в определенной стране, подчиняется не местному гендиректору, а вышестоящему региональному CFO. Иными словами, если отвлечься от темы “сидения”, то налаживать взаимодействие и сглаживать противоречия между руководителями компании все равно придется.
Лучший способ — подобрать себе “правильного CFO”. По опыту Игоря Круглика, лучшие кандидаты на этот пост — выходцы из аудиторских компаний, которые не только владеют современным аппаратом финансового управления, но и знают типичные слабые места финансовой и налоговой отчетности, предоставляемой обычно теми или иными предприятиями. Близок к этой прагматической позиции и Дмитрий Потапенко: “Финансовый директор должен разумно тратить деньги, платить как можно меньше налогов и обеспечивать работу основного бизнеса. И все это в условиях нашей страны, где законодательство весьма противоречиво и часто меняется”.
По мнению Саломеи Ратманн, одного этого мало: “CFO должен хорошо понимать рынок, на котором работает его компания, и участвовать в стратегическом планировании”. Найти такого специалиста становится все труднее. “Я очень долго искал финансового директора, — вспоминает генеральный директор сети “Белый Ветер Цифровой” Данила Васкевич, — Мало кто из претендентов хорошо разбирается в нашем бизнесе, но большинство и не хочет этого делать. Благодаря современным прикладным системам в руках у CFO находится самая полная финансовая информация. Используя ее, он должен не только сокращать затраты и экономить, но и предлагать направления, на которых компания может заработать”.
Неудивительно, что в ходе такого обсуждения встал вопрос, который часто задается и в отношении CIO. Способны ли CFO выступать в качестве генератора идей по развитию бизнеса, а не просто служить своеобразным демпфером, сдерживающим неуемные фантазии менеджеров и подпадающих под их обаяние генеральных директоров? Примеров финансовых директоров такого типа участникам дискуссии вспомнить, к сожалению, не удалось.
