В последнее время в контексте повышения клиентоориентированности бизнеса мы все чаще слышим о том, что необходимо управлять не только взаимоотношениями с клиентами, но и их так называемым потребительским (клиентским) опытом (Customer Experience). Поскольку тема эта для ИТ относительно новая, мы пригласили экспертов из ряда компаний, чтобы обсудить как постановку задачи, так и возможные способы ее решения с применением тех или иных ИТ-инструментов и, прежде всего программных средств CRM.
Буквальный перевод словосочетания Customer Experience как “клиентский опыт” вряд ли можно признать удачным. Википедия определяет этот термин, как совокупность всех ощущений и впечатлений, получаемых клиентом при покупке товаров или услуг на протяжении всего времени взаимодействия с поставщиком: начиная от поиска информации и ее оценки до непосредственного контакта, покупки, использования и даже участия в распространении положительной информации среди людей своего круга. Совершенно очевидно, что для оценки таких эмоциональных впечатлений необходимо наладить с клиентом обратную связь. А для того, чтобы управлять ими, следует иметь представление о предпочтениях, моделях поведения и иерархии ценностей тех или иных групп клиентов. Немалое значение имеет и контекст: к примеру, экономные в обычной жизни покупатели совершенно по-иному ведут себя предпраздничные дни.
Способность компании предоставлять Customer Experience, в выгодном свете, отличающем ее от конкурентов, дает ей существенные конкурентные преимущества. Очень часто в качестве примера приводят Apple, которой удалось построить оригинальные и эффективные процессы работы с покупателями как в онлайне, так и в своих фирменных магазинах. Следует отметить, что этой компании удалось не просто учесть модели поведения и предпочтения своих клиентов, но, по сути, сформировать их с нуля. Ведь еще совсем недавно “пальцевый” интерфейс на сенсорном экране считался нишевой технологией, а покупка и установка приложений только через единственный онлайновый магазин рассматривалась как фактор, существенно ограничивающий возможности бизнеса. Сегодня по этому пути двинулось большинство крупных вендоров, но, разумеется, все сливки были сняты компанией, которая не пыталась оседлать волну уже сложившихся потребительских предпочтений, а сама ее создавала. Пример Apple показывает, что клиент готов платить больше, если его предпочтения находятся в фокусе внимания продавца. Об этом же говорят результаты исследования Customer Experience Impact Report, проведенного Harris Interactive: 86% потребителей согласились бы платить на 25% больше, если бы их клиентский опыт учитывался в полной мере. И лишь 1% считает, что в настоящее время этот учет соответствует их ожиданиям.
Должны ли потребительский опыт, ожидания клиентов и модели их поведения просто учитываться CRM-системой или они могут и формироваться с ее помощью? “CRM — это система, которая позволяет управлять всеми взаимоотношениями с клиентами, — полагает начальник управления программ лояльности и отношений с клиентами X5 Retail Group NV Александр Иванов. — В идеале, такая система должна не только хранить и учитывать всю информацию о клиенте и всех “точках соприкосновения” с ним: транзакции, обращения, и т. п., но и анализировать поведение клиентов, выявлять закономерности в этом поведении, которые и формируют модели потребительского опыта. С помощью таких систем, при персонифицированном взаимодействии с клиентом, вполне возможно менять его поведение, то есть формировать потребительский опыт”.
По мнению директора департамента прикладных финансовых систем компании “Инфосистемы Джет” Ильи Небесного, формирование положительного опыта − это комплексная стратегия, определяющая подходы к взаимодействиям с клиентом при любом его контакте с компанией. Обеспечить согласованное обслуживание по всем каналам взаимодействия — сложная задача, особенно для крупных розничных компаний или банков, так как у различных групп потребителей разные ожидания от продуктов и услуг компании. CRM-технологии позволяют сегментировать клиентов по различным демографическим и поведенческим характеристикам, определять уникальное для данной целевой группы предложение, назначать каналы доставки и сценарии взаимодействия. Совместно с функционалом управления программами лояльности, эти возможности ложатся в основу платформы для обеспечения уникального опыта клиента при взаимодействии с компанией.
“Формирование потребительского опыта — процесс двусторонний, — убеждена ведущий бизнес-консультант практики CRM консалтинговой группы “Борлас” Айгерим Мурзагалиева. — С одной стороны, у клиентов почти всегда есть свое видение того, что они хотят получить, взаимодействуя с компанией. Не важно в каком именно аспекте — будь то качество товара или услуги, качество работы персонала, и т. д. С другой стороны, CRM-система помогает регламентировать те ожидания, которые ни в коем случае не должны быть нарушены. Большинство крупных CRM-систем имеют в своем арсенале определенный набор моделей данных, ключевых показателей и бизнес-процессов, позволяющих выявлять узкие места при взаимодействии с клиентом. После устранения выявленных недостатков у клиента складывается благоприятное впечатление, накапливается положительный потребительский опыт”.
“Переоценивать роль CRM в формировании ожиданий, опыта и поведения клиентов — это ошибка, — уверен Александр Шикинов, директор по продажам компании “Манго Телеком”. — Основное влияние на Customer Experience оказывает реальное качество товаров и услуг, уровень и удобство техподдержки. CRM-технологии могут корректировать впечатление, причем в широких пределах. Но определяющей их роль может стать, только если продукция компании находится хотя бы на среднерыночном уровне. Если же предприятие способно утвердить в своем сегменте рынка новый стандарт качества и поддерживать его без “просаживания”, — это очень сильная стратегия. Она “взламывает” рынок, превращая других участников в догоняющих. В этой ситуации CRM-инструменты нужны и флагману, и ведомым, хотя и по разным причинам. Причем зачастую эти инструменты разумнее встроить не в специализированную CRM-систему, а в другие приложения, например, в виртуальную АТС и центр обработки вызовов”.
“Потребительские ожидания, конечно же, должны учитываться CRM-системой, но, если речь идет об их формировании, то с этим вопросом не все однозначно, — полагает директор направления Microsoft Business Development компании “АНД Проджект” Владимир Тарасенко. — CRM — это операционно-аналитическая система, идеально подходящая для сбора информации о Customer Experience, а вот задача интерпретации этих данных должна лежать не только на CRM. Поскольку речь идет о больших базах данных и их анализе, необходимо использовать комплексный аналитический центр, технологически состоящий из CRM-системы, хранилища данных и BI-системы. Наряду с ИТ-инструментами важнейшей составляющей аналитического центра всегда будет интеллект менеджеров. Естественно, что чем больше компания хочет узнать о клиенте, тем активнее она стремится включить в работу автоматизированные системы. Но управление клиентскими ожиданиями — это один из немногих процессов, которые автоматизируются с трудом, хотя уже есть ряд инструментов, помогающих его нормализовать. Пока еще — это процесс творческий и индивидуальный, требующий учета множества нюансов. Поэтому без помощи человека в этом процессе все еще не обойтись, в отличие от машины человек имеет уникальные возможности и способности чувствовать массу вариаций и моделей восприятия”.
Действительно, предпочтения и модели поведения могут варьироваться в самых широких пределах: в одних странах принято перед покупкой поторговаться, в других это считается дурным тоном. В какой мере потребительский опыт зависит от национальной, культурной, религиозной и правоприменительной специфики страны или региона?
“Естественно, все эти факторы влияют на формирование опыта клиента, — убежден Владимир Тарасенко. — Например, потребительское поведение многих людей, сформировавшихся во времена СССР, существенно отличается от того, которое встречается у молодёжи. Давно сложившиеся привычки и устои могут серьезно влиять на формирование и распространение тех или иных инструментов и услуг. Конечно, есть ряд общемировых трендов, которым так или иначе следуют все. Например, широкое распространение облачных технологий сегодня уже очевидно — они будут востребованы во всех странах. Многие современные услуги пока только начинают активное продвижение в России. Так, интернет-банкинг распространен в основном среди клиентов Москвы и ещё ряда крупных городов. Не чувствуя потребности в этой услуге в регионах, банки, в основном, там делают ставку на работу в отделениях”.
“Потребительский опыт очень сильно зависит от самых разных факторов, включая национальную и культурную специфику. — соглашается Александр Иванов. — Например, определенные группы отдают предпочтение покупке халяльных продуктов. Этот опыт зависит даже от дня недели и формата магазина, куда пришел клиент. Например поведение одного и того же клиента, приходящего за покупкой в будний день в супермаркет, отличается от того, которое он демонстрирует, когда приезжает в выходной в гипермаркет”.
Влияние этих факторов признает и Александр Шикинов. При этом он подчеркивает, что “их учет — это высший пилотаж, величина второго порядка. На базовом же уровне находятся универсальные вещи первостепенной важности: четкая технология продаж, качественная техподдержка, подлинная клиентоориентированность. Это работает на любом рынке“.
Должна ли CRM-система стать основным инструментом для управления потребительским опытом и какую роль должны играть другие бизнес-приложения, используемые в бизнес-процессах компании? “Именно CRM-система должна являться инструментом по управлению потребительским опытом, так как подобные системы разработаны в первую очередь для сотрудников фронт-офисов, взаимодействующих с клиентами напрямую, — убеждена Айгерим Мурзагалиева. — Параллельно в этом же направлении развиваются продукты для решения смежных задач в области управления продажами, маркетингом, программами лояльности, анализа и прогнозирования рынка. Однако только интеграция используемой CRM-системы с другими бизнес-приложениями позволит регламентировать весь процесс управления потребительским опытом”.
“CRM система обязательно должна быть инструментом для управления потребительским опытом, — соглашается с ней Александр Иванов. — Только она позволяет эффективно делать кросс- и до- продажи. При этом, чтобы бизнес-процессы были сквозными и неразрывными, CRM система должна быть интегрирована со всеми бизнес-приложениями в компании”.
“Негативно повлиять на потребительский опыт могут разные причины: несоответствие реальных свойств товара/услуги ожиданиям, невыполнение обещаний по доставке, настройке и сопровождению, проблемы коммуникаций, например невозможность быстро дозвониться до квалифицированного специалиста и разрешить возникшую проблему, — отмечает Александр Шикинов. — И CRM-система, интегрированная с системой управления бизнес-процессами, позволяет охватить всю цепочку взаимодействий с каждым клиентом, контролировать сотни и тысячи таких цепочек, подгоняя их под нормативы. Но есть и другой важный аспект — улучшение отдельных взаимодействий. Особенно это касается телефонных контактов, т. к. сигнал “занято”, долгое ожидание в очереди, прослушивание рекламы и музыки могут вывести из себя кого угодно. Взять под контроль этот участок позволяют виртуальная АТС и центр обработки вызовов с интегрированными информационно-аналитическими инструментами. Эти три сервиса позволяют организации построить целостную систему управления Customer Experience.”
По мнению Ильи Небесного, розничным компаниям, ориентированным на обеспечение уникального потребительского опыта, необходимо иметь полную и достоверную информацию обо всех контактах с клиентами. Иначе они не смогут контролировать параметры своей работы, обеспечивающие данный позитивный опыт. С этой целью все прикладные системы, в которых присутствует клиентская информация или которые непосредственно используются клиентами, должны быть интегрированы с CRM-системой, что позволит ей определять политику коммуникаций с клиентами по различным каналам. Подобная интеграция очень важна, так как ее отсутствие может привести к негативным последствиям. Представим себе, что розничная компания поздравила своего клиента с днем рождения и предоставила скидку 10%, ограничив время ее действия. С точки зрения компании, этот опыт должен расцениваться клиентом как положительный. Но если данный клиент уже давно имеет 10%-ную скидку без всяких ограничений, то эффект от подобной коммуникации окажется отрицательным.
“Я убежден, что все активности, связанные с передачей данных из аналитического центра вовне должны проходить через CRM-систему, — говорит Владимир Тарасенко. — Всё должно быть учтено, компания должна представлять то, какой эффект принесли те или иные воздействия. В процессе управления клиентским опытом CRM-система работает в двух направлениях: на сбор информации и на доставку клиентам сообщений, подготовленных на основе этой информации. Необходимо помнить, что любые инновации устаревают и, порой, теряют актуальность в течение полугода. Процесс управления клиентским опытом должен быть циклическим и динамическим. Это нормальная постоянная работа компаний, направленная на привлечение и удержание максимального количества клиентов. Поэтому CRM хорошо подходит в качестве системы поддержки лучших практик. Распространение управления клиентским опытом на другие приложения и на бизнес компании в целом зависит от связи Customer Experience с теми или иными подразделениями компании. Например, связь с HR-департаментом очень сильная: есть определённые принципы работы персонала, его мотивация. Поэтому стратегия, направленная на улучшение клиентского опыта и выбор лучших практик, рано или поздно должна стать принципом работы всей компании, а не только подразделений, отвечающих за продажи”.
Но ведь нередко ряд функций обеспечивается не собственными подразделениями компании, а внешними исполнителями. Как сохранить фирменный Customer Experience при передаче отдельных функций на аутсорсинг (например во внешний call-центр)? По мнению Александра Иванова, этого вполне можно добиться, заключив правильное и обдуманное соглашение об уровне сервиса, проведя тренинги и постоянно контролируя качество аутсорсинговых услуг.
“Передавая на аутсорсинг не ключевые виды деятельности, компания должна оставить за собой возможности мониторинга параметров, влияющих на восприятие клиентами ее бренда, — убежден Илья Небесный. — Компаниям, ориентированным на предоставление уникального клиентского опыта, перед принятием решения о передаче определенного сервиса на аутсорсинг, необходимо определить, какие параметры этого сервиса могут повлиять на восприятие клиента. Положительное решение об аутсорсинге может быть принято только в том случае, если сохраняется нужный уровень сервиса по соответствующим параметрам и остается возможность оперативного мониторинга таких параметров”.
“В первую очередь, необходимо донести до сотрудников аутсорсера ценности, которыми руководствуется компания, а также зафиксировать конкретные требования, — полагает Айгерим Мурзагалиева. — Это может выглядеть как некий аналог SLA. Одновременно можно предоставить аутсорсеру доступ к CRM-системе, используемой в компании. Предназначение CRM-систем — консолидация данных о клиенте, поступающих по всем каналам связи. Даже в случае передачи некоторых функций внешнему партнеру, опыт взаимодействия с клиентом ни в коем случае не должен быть потерян”.
“Даже если аутсорсер проникся идеологией Customer Experience, ее конкретная реализация может отличаться от той, что принята в компании-заказчике, — напоминает Владимир Тарасенко. — В этом слабое место аутсорсинга. Поэтому, во-первых, необходимо тщательно выбирать аутсорсингового партнера и останавливаться на той компании, подходы которой в отношении Customer Experience наиболее близки вашим. Лучше не спешить — посмотрите, попробуйте, оцените, кто имеет наиболее близкие стратегии, ведь речь идёт о вашем бизнесе. Во-вторых, требуется постоянный мониторинг процессов. Оставляйте возможность проверить удовлетворенность клиентов услугами аутсорсинговой компании своими силами. Если вы чувствуете, что что-то идёт не так — меняйте аутсорсера. В-третьих, на аутсорсинг стоит отдавать только локальные задачи. Даже в случае неудачного выполнения одной из них общая стратегия вашей компании не нарушится”.
Александр Шикинов выделяет другие моменты: “Аутсорсер должен полностью соответствовать нормативам взаимодействия компании с клиентами: внутренним SLA, сценариям разговора, KPI, уровню компетентности и общей результативности, требованиям к документированию контактов. В компании обязательно должны быть люди, устанавливающие эти правила и постоянно отслеживающие их соблюдение. Причем здесь нельзя положиться только на формальные показатели. Полезно выборочно прослушивать записи разговоров, т. к. это позволяет оценить эмоциональную составляющую разговора. Как показывает опыт, исключительно ценны инструменты взаимодействия компании и аутсорсера в реальном времени, позволяющие не реагировать на проблемы предотвращать их. Облачные бизнес-приложения, если в них реализованы все необходимые инструменты контроля, наиболее удобны для такой схемы работы, т. к. они стирают расстояния, объединяя компанию и аутсорсера в единое информационное пространство”.
Потребители сегодня, как никогда ранее, имеют возможность обмениваться информацией между собой по самым разным каналам, а потому как положительный, так и отрицательный опыт их взаимодействия с поставщиками быстро становится достоянием широкой общественности. Не случайно в последние годы при оценке суммарной ценности клиента на протяжении его жизненного цикла (Customer Lifetime Value, CLV) к показателю, отражающему совокупную стоимость покупок (Customer Transaction Value) добавляется CRV (Customer Referral Value), определяющий эффективность клиента в плане выдачи им рекомендаций сообществу покупателей. Какова в этой ситуации роль социально-сетевых технологий в изучении и формировании потребительского опыта?
“В ближайшее время эта роль станет огромной, — убежден Владимир Тарасенко. — Профили и высказывания пользователей в социальных сетях говорят о них намного больше, чем данные, традиционно собираемые CRM-системами. Для кластеризации клиентов и подбора для них тех или иных продуктов одних только средств CRM уже недостаточно. Скажем, нужны инструменты для анализа не только анкет и обращений клиентов в банк, но более широкого спектра их активностей. Что, в частности, и вызывает сегодня столь пристальный интерес к концепции Big Data”.
“Социальные медиа и сети — это ближайшее будущее в изучении и формировании потребительского опыта, — соглашается с ним Александр Иванов. — Мы все оставляем о себе очень много “следов” — информации о своих действиях. ИТ уже сегодня позволяют эту информацию собирать, анализировать и интерпретировать. Дополняя ею данные, которые есть в корпоративной CRM-системе, можно лучше понимать поведение клиентов, прогнозировать и изменять его с помощью коммуникаций, в том числе, через те же самые социальные сети”.
“Поколения Y и Z уже живут в Сети, но в соцсети погружены и многие люди, родившиеся на 30 лет раньше. Предприятиям B2C социальные сервисы Интернета действительно могут дать ценную информацию и новые каналы коммуникации. И все же для большинства российских предприятий пока более актуальны другие задачи: перевод управленческих решений на основу объективных данных, осознанный выбор модели бизнеса, упорядочивание и оптимизация ключевых бизнес-процессов, переход на процессное мышление, восприятие системы менеджмента как источника устойчивых конкурентных преимуществ и возможностей увеличивать доходы предприятия, — уверен Александр Шикинов. — Пока не только в СМБ, но и в крупном бизнесе этим вплотную занимается лишь относительно небольшая группа предприятий с повышенной управленческой культурой, но их доля, как показывает анализ нашей клиентской базы, быстро растет. Пожалуй, только такие предприятия могут в полной мере увязать информационные технологии и бизнес. Им гораздо проще интегрировать социально-сетевые технологии в систему коммуникаций с клиентами. В такие компании тянется молодежь, что также упрощает этот процесс”.
