Потенциал российского рынка аутсорсинга бизнес-процесов эксперты оценивают как огромный, а его текущий объем — наоборот, как незначительный в сравнении с развитыми западными странами. Статистика по нашему рынку весьма скромна и более чем приблизительна: 2,5—3 млрд. долл.; в таком диапазоне оценил величину коммерческой составляющей рынка Сергей Македонский, президент российской ассоциации стратегического аутсорсинга АСТРА. Таким образом, даже руководитель ведущей структуры в области аутсорсинга, как мы видим, располагает цифрами, погрешность которых составляет 17—20%.

О текущем состоянии российского рынка аутсорсинга бизнес-процессов, о его проблемах и актуальных вопросах развития, а также о конкретных проектах и шла речь на конференции “Аутсорсинг бизнес-процессов: повышение эффективности финансовой службы”, проведенной под эгидой газеты The Moscow Times. Но прежде чем перейти к основным тезисам наиболее интересных докладов конференции, выделим основной, по мнению экспертов, тренд российского рынка в сфере аутсорсинга финансовых процессов: пока в большинстве реализуемых проектов речь идет об аутсорсинге расчета зарплаты. Вместе с тем отмечается, что многие предприятия, уже реализовавшие у себя это направление, изучают возможность передачи специализированным сервисным компаниям других участков работы финансовой службы — кассовых операций, взаимоотношений с поставщиками.

Российский рынок аутсорсинга — взгляд со стороны

Сергей Македонский первым делом напомнил участникам конференции о качественных различиях в понимании целей и в подходах к реализации проектов по аутсорсингу между российскими и западными компаниями. В странах с постиндустриальной экономикой (к которым сегодня уже относятся не только Япония, США и развитые государства Западной Европы, но и многие страны Латинской Америки и Юго-Восточной Азии, подчеркнул он) при аутсорсинге внутренних процессов бизнес в первую очередь думает об инновациях, которые он может получить в результате стратегического партнерства с аутсорсинговой компанией, а также о вопросах социальной ответственности. В России же аутсорсинговые проекты по-прежнему рассматриваются в первую очередь как способ снижения издержек на поддержку тех или иных бизнес-процессов (отметим здесь, что в ходе конференции данный тезис был неоднократно подтвержден вопросами из зала), а уж затем оценивается с любых других точек зрения.

Проигрывает Россия не только в степени развитости внутреннего рынка аутсорсинга, но и на международных рынках: объем экспорта услуг российских ИТ-специалистов Сергей Македонский оценил на уровне 150—200 млн. долл., в то время как объем участия индийских программистов на рынке офшорного программирования еще 15 лет назад оценивался на порядок большей величиной — 12 млрд. долл. В последнее время на глобальный рынок активно продвигается Китай, констатировал он, в ближайших планах которого — подготовка 1,2 млн. сертифицированных по международным стандартам специалистов по аутсорсингу.

Такие невеселые для России расклады, заметим со своей стороны, вызывают такое ощущение, что хотя железный занавес давно поднят, на его месте неожиданно вырос некий ментальный забор, мешающий обитателям когда-то самой читающей, да и сегодня не самой глупой страны полноценно участвовать в международном разделении труда на базе современных подходов.

В качестве негативных факторов минувшего года Сергей Македонский вскользь упомянул историю с компанией “Оборонсервис”, которая, как известно, — констатируем с сожалением, но уже почему-то без особого удивления — не столько привлекала подрядчиков для выполнения внутренних бизнес-процессов российской армии, сколько активно выводила на аутсорсинг ее финансы. Эта история стала серьезным ударом по имиджу аутсорсинга, считает докладчик. Второй негативный фактор, названный г-ном Македонским, — законопроект о запрете заемного труда, конфликтующий, по его оценке, с глобальными тенденциями в данной сфере. Заметим по этому поводу, что насчет данного законопроекта нет единой точки зрения. Некоторые эксперты не считают, что он работает против аутсорсинга, и уверены, что направлен он против недобросовестного аутстаффинга, когда работодатель экономит на том, что не предоставляет работнику социальных гарантий.

На данном этапе становления российского рынка аутсорсинга его игрокам и участникам вполне по силам формировать стандарты индустрии, готовить кадры, постепенно консолидировать рынок услуг, повышать доверие к нему, и работа по всем этим направлениям ведется, подчеркнул г-н Македонский.

Инсорсинг как разновидность аутсорсинга

Маргарита Ефремова, директор по отчетности телекоммуникационной компании TELE2, рассказала о проекте создания Общего центра обслуживания (ОЦО) в Воронеже, куда был выведен ряд внутренних бизнес-процессов по формированию отчетности из региональных подразделений (в России компания работает в сорока регионах, имеет более 20 млн. абонентов и 19 юридических лиц).

Многие практики аутсорсинга очень хорошо ложатся на инсорсинг, признала Маргарита Ефремова, но есть и отличия. В числе проблем инсорсинга она назвала отсутствие соглашений об уровне обслуживания (SLA) — обязательного документа в случае аутсорсинга, в котором, как правило, прописываются штрафные санкции за несвоевременное представление информации. Отсутствие SLA может сделать болезненными взаимоотношения инсорсингового центра с бизнес-подразделениями в плане своевременного получения информации, необходимой для формирования отчетности, и здесь на главные роли выходят корпоративная дисциплина и методы административного воздействия на тех, кто ее нарушает.

Основными предпосылками для реализации проекта стали нарастающая неэффективность процессов учета и отчетности (в компании ежемесячно формируется 43 пакета управленческой отчетности и отчетов по МСФО) и сравнительно большие для телекоммуникационной отрасли косвенные затраты финансового департамента. На предварительном этапе была осуществлена унификация бизнес-процессов и документооборота, создано их описание, выделены целевые бизнес-процессы, за каждым из которых закреплен ответственный департамент.

Одной из базовых стала система электронного документооборота (ЭДО), посредством которой и реализована передача бухгалтерских документов, разнообразной статистики из местных бухгалтерий в ОЦО. В планах её развития — интеграция с системами бюджетирования, учета, финансовой аналитики, а также внедрение ЭЦП.

На сессии вопросов у Маргариты Ефремовой поинтересовались, где после создания ОЦО хранится первичная документация. “Первичка” на бумаге находится на местах, в регионах, пояснила она, но электронные копии передаются в ОЦО и хранятся там. Налоговые органы осуществляют выборочные проверки с выездами в регионы, при этом общение региональных подразделений и налоговиков ограничивается представлением первичных документов по запросу. Общение с налоговой инспекцией и решение возникающих вопросов является зоной ответственности ОЦО, подчеркнула г-жа Ефремова.

Расчет зарплаты на стороне

Любовь Посикера, директор по персоналу Yves Rocher, рассказала об опыте передачи расчета зарплаты на аутсорсинг в консалтинговую компанию BDO (в ее аутсорсинговое подразделение). В ходе проекта был реализован переход от расчета зарплаты на нескольких “домашних” системах “1С” в компаниях, входивших на тот момент в группу (“Надеждафлер”, “Ив Роше Восток” и “Флоранна” — вскоре они объединились в рамках одного юридического лица), на расчет зарплаты в системе, установленной в BDO, без приобретения заказчиком собственно продукта “1С”. То есть в данном случае мы имеем классический пример покупки сервиса расчетной зарплаты: покупатель регулярно передает данные, необходимые для расчета, в сервисную компанию, та осуществляет расчет и возвращает заказчику полученные данные. Проект интересен еще и тем, что был реализован довольно давно — в ноябре 2010 г., а следовательно, заказчик имел достаточно времени, чтобы на практике оценить его результаты.

Рассказывая о предыстории проекта, г-жа Посикера отметила, что с целью выбора компании-партнера был организован и проведен тендер. Исходные требования к потенциальному партнеру помимо расчета зарплаты включали сохранение кадрового делопроизводства на стороне заказчика, круглосуточную работу системы, возможность всех видов расчета, предусмотренных ГК РФ, его обеспечение расчета в соответствии с техзаданием, а также снижение затрат в сравнении с “домашним” вариантом расчетов. Когда принималось решение в пользу BDO, оценивались, в частности, стоимость запуска проекта (важное условие: что бы ни произошло на старте, оговоренная величина не должна измениться), стоимость основной услуги по расчету (обычно — в зависимости от количества обсчитываемых сотрудников), дополнительных настроек (например, по кадровому делопроизводству; обычно измеряется в часах работы), а также стоимость рабочих мест, подготовки и сдачи регулярных отчетов.

В ходе реализации проекта был изменен ряд бизнес-процессов, отметила Любовь Посикера, реализована новая бизнес-модель расчета (подготовка данных, передача, получение результатов), а основным итогом стало снижение затрат на расчет зарплаты (в частности, было сокращено несколько бухгалтеров).

Судя по всему, компания Yves Rocher довольна проведённым проектом и рассчитывает на длительное сотрудничество с аутсорсинговой компанией. Вместе с тем, отвечая на вопрос из зала, г-жа Посикера сообщила, что в случае разрыва отношений в SLA предусмотрена передача заказчику копии базы данных в течение трех дней. Впрочем, как отмечают эксперты, данное условие не является чем-то исключительным, любая профессиональная аутсорсинговая компания еще на этапе заключения договора сама предлагает клиенту “стратегию выхода”, т. е. порядок действий при возврате бизнес-процесса на сторону заказчика либо при его переносе в другую сервисную компанию.

Юридически значимый ЭДО

Можно предположить, что в перспективе одним из популярных направлений аутсорсинга станет организация юридически значимого электронного документооборота. Эксперты отмечают, что в России наконец-то сформирована законодательная база, позволяющая делать это. Перспективность данного направления получила подтверждение и на конференции, где среди прочего были сделаны доклады, посвященные внутренним проектам российских компаний по реализации юридически значимого безбумажного документооборота. Например, с сообщением на эту тему выступила Елена Плетнева, главный бухгалтер HeadHunter, рассказавшая о подобном проекте по организации ЭДО с контрагентами. По итогам 2012 г. ситуация изменилась в лучшую сторону, отметила она, так что сегодня “электронка” и законодательно, и технически, и психологически, по ее словам, — “это уже не сложно”. Альберт Салимов, руководитель группы “Новые проекты” компании “1С”, рассказал о совместном решении “1С” и компании Taxcom, имеющем специальный встроенный модуль по организации защищенного документооборота с контрагентами. Директор петербургского филиала Taxcom Елена Барвицкая отметила облачное решение своей компании, позволяющее предприятиям организовывать комплексный юридически значимый документооборот на базе ЭЦП, и рассказала о конкретном проекте, где оно уже было применено; при этом она подчеркнула большое значение для подобных проектов специальных методических разработок.