Тема социализации не нова, она разрабатывается вот уже как минимум десяток лет, а то и больше. Под этим термином чаще всего понимают использование в корпорациях социальных инструментов, которые, в свою очередь, являются частью парадигмы Enterprise 2.0. Можно по-разному рассматривать Enterprise 2.0. На мой взгляд, правильнее характеризовать ее не как “новый способ ведения бизнеса”, а как надстройку над традиционным укладом. Можно сказать, что Enterprise 2.0 пытается привнести частичку “социализма” в бездушные товарно-денежные отношения собственника или действующего в его интересах управляющего звена и наемных работников. Не меняя экономический базис, Enterprise 2.0 пытается создать в компании новую систему ценностей, новые отношения. И, как следствие, новые способы мотивации.

Не будем подробно рассматривать все характеристики Enterprise 2.0, выделим только основные черты.

  • Уход от иерархической структуры компании, замена ее на плоскую структуру равноправных участников, организуемых и управляемых координаторами. Команды могут быть как постоянно действующими, так и временными, набираемыми для решения определенных задач.
  • Широкое применение проектного управления. Проектная команда может быть собрана из сотрудников разных подразделений и даже разных организаций.
  • Изменение характера поведения сотрудников. Вместо пассивного исполнения воли руководителей от работников теперь ожидается активное участие в жизни и деятельности компании. На передний видимый край выступают не товарно-денежные отношения и субординация, а свободная инициатива сотрудников, их стремление сделать свою организацию успешнее, сильнее, конкурентоспособнее.
  • Наличие большого количества горизонтальных связей, не только пронизывающих компанию, но и выходящих за ее пределы. Рост количества внешних связей обусловлен усилением специализации компаний, что должно обеспечить им усиление конкурентоспособности. Как результат, все большее распространение получает аутсорсинговая модель, когда аутсорсерам передается вся непрофильная деятельность. Внутри компании также наблюдаются рост и усиление горизонтальных связей, вызвано это как раз трансформацией модели управления.
  • Коммуникации осуществляются, насколько это возможно, в режиме реального времени, с использованием социальных инструментов (IM, чат, видеоконференции, вебинары и виртуальные совещания).

Возникает несколько сложных задач. Одной из них является управление создаваемым в рамках новой парадигмы социальным контентом. Поскольку Enterprise 2.0 прежде всего подразумевает коммуникации “человек — человек” и “человек — система — человек”, создаваемый социальный контент можно характеризовать как преимущественно неструктурированный. Поскольку ECM-решения как раз ориентированы на управление неструктурированным контентом, было бы логично, если бы управление социальным контентом также осуществлялось при помощи ECM-технологий. На примере решения этой задачи очень наглядно демонстрируется “зонтичный” характер термина ECM.

ECM — это набор технологий и средств, объединенных одной задачей: управление корпоративным контентом, поэтому совершенно необязательно, чтобы весь неструктурированный контент управлялся единым ECM-решением. Для управления “традиционным” (документы) и социальным контентом (форумы, вики, блоги, голосования, социальные профили и т. п.) могут использоваться разные ECM-решения. Таким образом, в компании могут быть применены разнообразные социальные решения: корпоративные порталы, тематические сайты, внутренние и внешние блоги, форумы, социальные сети. Это могут быть как on premise, так и облачные решения. Степень их интегрированности также индивидуальна для каждой компании, но в интересах компании обеспечить интеграцию этих инструментов, например, внедрив инструменты сквозного поиска, централизованное управление профилями и правами доступа и т. д. И, конечно же, не стоит забывать про единую политику управления корпоративной информацией.

Другая задача — это организация взаимодействия “в стиле” Enterprise 2.0. В организации уже может быть внедрена ECM- или BPM-система, автоматизирующая регулярное взаимодействие (согласование документов, кадровые процессы, делопроизводство и т. п.). Можно придумать множество вариантов вовлечения работающей ECM-системы в социальное взаимодействие. Например, ECM-система может служить репозиторием контента, позволяя другим социальным инструментам организовывать к нему доступ. Или же коммуникационные возможности ECM-системы могут быть расширены, что позволит наряду с регламентированным взаимодействием осуществлять взаимодействие социальное. Так, ECM-система может стать средством организации взаимодействия внутри рабочей группы, во внешних сетях (партнеры, клиенты и т. п.).

Для решения вышеупомянутых задач система должна отвечать определенным требованиям. Об этом мы поговорим во второй, “содержательной” части статьи, а сейчас мне хочется порассуждать о том, кто является участником революции Enterprise 2.0. Недавно в англоязычной литературе я встретил интересный термин — corporate middle. Думаю, что это такой корпоративный “средний класс”. Можно назвать эту социальную прослойку и “креативным классом”. Раз уж это “золотая середина”, остается определить, кто находится ниже и выше этого уровня. Есть категории работников, которых трудно отнести к corporate middle, например, операторов механизмов и систем, работающих в режиме реального времени. Или же сотрудников фронт-офиса, непосредственно взаимодействующих с клиентами и контрагентами (банковские операторы, продавцы). Разумеется, эти категории сотрудников должны быть вовлечены во внутреннюю жизнь компании, но инструменты Enterprise 2.0 вряд ли будут для них основными.

Сверху corporate middle находится руководство. Enterprise 2.0 не отменяет руководство организацией и управление вообще. Параллельно существующей иерархической структуре в организации возникает сеть рабочих групп и отдельные центры компетенции, ресурсов и ответственности. Управлять группами и центрами могут линейные руководители, профессиональные руководители проектов, наконец, рядовые сотрудники. Поэтому официальное руководство компании также можно отнести к corporate middle, если оно вовлечено в сетевые отношения внутри групп. Причем в рамках этих отношений руководители организации могут играть роль исполнителей.

Итак, мы определились с основными задачами, которые ставятся перед социальными ECM-системами, и с кругом лиц, которые вовлечены в решение этих задач. Во второй части статьи мы попытаемся определить требования к социальным ECM.

Автор статьи — ИТ-аналитик компании DIRECTUM.

СПЕЦПРОЕКТ