Пять шагов к управлению эффективностью ИТ-активов

Для получения максимальной отдачи от инвестиций в информационные технологии критически важное значение имеет организация управления эффективностью находящихся в распоряжении организации ИТ-активов. Поэтому ИТ-директора должны быть готовы ответить на следующие вопросы: какими активами владеет организация? какие системы и проекты критически важны для бизнеса? какова стоимость управления активами? насколько широко активы используются в компании? в какой мере использование ИТ-портфеля соответствует целям компании и общепринятым лучшим практикам?

Один из лучших путей оптимизации стоимости портфеля ИТ-активов — введение надежного и автоматизированного процесса управления их эффективностью.

Ответы на эти и другие важные вопросы помогут определить вектор оптимизации ИТ-портфеля организации.

Важность формирования среды управления эффективностью

Многие компании и правительственные учреждения имеют масштабную и распределенную ИТ-инфраструктуру. Для таких структур типична обособленность проектов и систем, нередко дублирующих друг друга или обладающих взаимно перекрывающейся функциональностью, что, как правило, обусловлено несистематичностью и неполноценностью выполнения анализа эффективности ИТ-решений и их влияния на работу организации в целом. Комплексная экспертиза управления эффективностью позволит правильно и объективно оценить сильные и слабые стороны имеющегося ИТ-портфеля. В итоге это позволит менеджменту:

• классифицировать ИТ-программы по ключевым показателям (типу, масштабу, расходам, важности для бизнеса, назначению, срокам реализации и т. п.);
• проанализировать ИТ-программы и оценить их статус, эффективность и соответствие стратегическим целям организации;
• выявить потенциальные проблемы с эффективностью проектов до наступления негативных последствий;
• идентифицировать наименее ценные проекты и программы, оказывающие ограниченное (или вовсе никакое) влияние на процессы, связанные с предоставлением информации и сервисов;
• принять грамотные инвестиционные решения с целью укрепления и оптимизации портфеля активов.

Запуск процесса управления эффективностью

Для запуска программы управления эффективностью ИТ-директора могут воспользоваться методикой из пяти шагов.

1. Определите метрики эффективности и базовые уровни. Для оценки эффективности ИТ-активов и систем требуется определить метрики эффективности. Хотя у разных организаций есть много общего, точная классификация структур и метрик эффективности зависит от характера ИТ-окружения. Например, производственная компания может делать ставку на метрики, отражающие производительность труда работников. Сервисно-ориентированная организация может отдавать предпочтение метрикам, отражающим степень удовлетворенности клиентов. Для организации критически важно определить наиболее подходящие метрики и их приоритетность. Также важно, чтобы метрики базировались на реальных данных, были легкодоступны и предназначались для принятия решений исполнительным руководством.

Ниже приведены примеры метрик эффективности, которые можно широко использовать для оценки общей эффективности портфеля активов.

• Ключевой вопрос при планировании и выполнении проектов -- насколько выполнение проекта соответствует первоначальному плану? Метрики эффективности могут выражаться в процентном количестве ИТ-проектов (с утвержденными бизнес-кейсами), в результате которых были достигнуты изначально определенные цели, причем в установленные сроки и в рамках утвержденных бюджетов.
• Когда речь идет об уровне обслуживания, ключевым вопросом является такой: какую эффективность демонстрируют активы в сравнении с лучшими практиками? Метрики эффективности могут выражаться в процентном количестве ИТ-активов, удовлетворяющих или превышающих установленные требования по уровню доступности, времени отклика, предотвращению сбоев и времени разрешения проблем.
• Ключевой вопрос в эксплуатации активов -- насколько интенсивно те или иные активы используются в организации? Метрики эффективности могут отражать процентное количество ИТ-активов, удовлетворяющих или превышающих установленные требования по количеству пользующихся ими сотрудников и их удовлетворенности данными активами.
• С точки зрения вклада в общие затраты ключевой вопрос — какие реальные преимущества ИТ-активы дают организации? В этом случае метрики могут отражать улучшение производительности труда сотрудников, сокращение затрат и уровень дополнительно генерируемых доходов.

На первом шаге ИТ-отделу необходимо задать базисные уровни для каждой метрики и каждого типа ИТ-активов. Отметим, что эти уровни сильно зависят от типа и функциональности активов. Нужно использовать несколько независимых источников для определения базисных уровней, в том числе:

• накопленную статистику производительности;
• лучшие отраслевые практики;
• договоренности по контрактам;
• описания бизнес-кейсов;
• информацию, полученную в виде обратной связи ото всех заинтересованных сторон.

2. Проведите инвентаризацию ИТ-активов. На этом этапе нужно идентифицировать и классифицировать все активы по категориям: аппаратное обеспечение, программное обеспечение, проекты по разработке ПО, корпоративные системы и другие ИТ-ресурсы. Это поможет объединить активы в группы, что упростит их сравнение и оценку. Выполнение данного шага в рамках всей организации может потребовать много времени и значительных усилий, поэтому ограниченный, пилотный подход может оказаться более приемлемым. Чтобы удостовериться в адекватности метрик эффективности, идентифицированных на первом шаге, мы рекомендуем выделить небольшую часть портфеля (регион, поддепартамент или отдельный тип активов -- например, программное обеспечение) и поначалу сфокусироваться на ней. Для выполнения задачи можно привлечь менеджеров проектов и старших ИТ-руководителей, с которыми провести интервью и рабочие встречи. По возможности определенные на первом шаге метрики эффективности должны быть собраны и оценены для каждого актива. После завершения пилотной инвентаризации активы и образцы метрик эффективности можно скомпоновать для оценки руководством компании.

3. Исследуйте эффективность портфеля. На этом шаге используют результаты инвентаризации активов и предварительной оценки их эффективности с целью формирования всеобъемлющей оценки текущего состояния ИТ-портфеля. Оценка должна содержать сводный список активов, проектов и метрик в рамках категорий, определенных на втором шаге, и дать руководству возможность быстро понять сильные и слабые стороны портфеля. Составляющие анализа:

• калькуляция расходов на активы по категориям с учетом совокупной стоимости владения каждым активом, а также соотношения его ценности для бизнеса и понесённых на него затрат;
• оценка эффективности портфеля на основе сопоставления реальных показателей с исходными целевыми метриками и лучшими практиками и выявление неэффективных ИТ-активов;
• выявление и приоритезация ИТ-активов, заслуживающих внимания с точки зрения управления ими.

Если шаги 2 и 3 выполнены в рамках пилотного проекта на ограниченной части ИТ-портфеля, проектная команда может использовать результаты первичного анализа для пересмотра черновой классификационной структуры и метрик эффективности, определенных на первом шаге, и внести необходимые коррективы.

4. Создайте процедуры. После завершения анализа ИТ-портфеля, убедившись в достаточной надежности выбранных метрик эффективности, проектная команда сможет разработать ряд рекомендаций и процедур, позволяющих максимизировать отдачу от инвестиций в ИТ. Такие рекомендации следует рассматривать как предварительные, пока они должным образом не проверены. Проектные рекомендации должны включать тактические решения в отношении активов и проектов:

• запуск — для новых активов или проектов, которые ещё не стартовали, но заслуживают немедленного рассмотрения;
• расширение — для успешных и ценных активов или проектов, требующих увеличения ресурсов или расширения границ;
• реорганизация — для малоэффективных, но важных активов, которые требуют инвестиций или внимания менеджмента для повышения их ценности;
• обслуживание — для активов, которые используются на регулярной основе, с минимальными изменениями;
• вывод (из эксплуатации) — для активов, которые должны быть выведены из эксплуатации к заданному сроку;
• завершение — для активов и проектов, которые должны быть немедленно ликвидированы или остановлены.

Данные рекомендации следует дополнить описанием необходимых для их реализации затрат, технологий, ресурсов, а также возникающих при этом рисков. Кроме того, должны быть определены и запущены на регулярной основе инструменты управления ИТ-портфелем. 5. Автоматизируйте процесс управления эффективностью. Наконец, организации следует серьезно рассмотреть вопросы автоматизации процессов управления эффективностью ИТ-активов. Вышеупомянутые мероприятия требуют значительных ручных усилий для сбора, анализа и создания отчетов по желаемым метрикам. Однако чтобы сделать этот процесс легко повторяемым и более эффективным в будущем, можно автоматизировать регулярные процедуры управления эффективностью с помощью различных инструментов и систем. Дополнительным преимуществом формализованной и автоматизированной системы управления эффективностью является возможность отслеживания метрик в реальном времени.

Комплексный подход к управлению эффективностью ИТ-активов обеспечит большинству организаций весомый выигрыш: повышенную прозрачность ИТ-активов и проектов, возможность принимать обоснованные управленческие решения и делать обоснованные инвестиции. Кроме того, после четкого определения и доведения до персонала метрик эффективности вся организация сможет контролировать результаты выполнения проектов, принимать при необходимости корректирующие меры и получать более высокую отдачу от инвестиций в ИТ.