Стало уже традицией, что группа ВТБ ежегодно обнародует свои достижения в области использования ИТ, а также объявляет о планах на ближайшую перспективу. С начала 2012 г. в группе идет глобальная трансформация ИТ-инфраструктуры, осуществляемая в рамках реформы корпоративного управления.

Говоря о достигнутых результатах, старший вице-президент, руководитель ИТ-департамента ВТБ Дмитрий Назипов отметил, что в настоящее время в группе внедрена модель управления функцией ИТ, обеспечивающая единые для всей организации политику, стандарты и процедуры оценки ключевых показателей эффективности в области ИТ. Данная модель дает ИТ-департаментам дочерних организаций достаточную гибкость и независимость в части развития и сопровождения приложений, а также реализует элементы централизации ИТ-инфраструктуры на территории России, оставляя дочерним организациям необходимую автономность в предоставлении инфраструктурных сервисов на локальном уровне.

К сегодняшнему дню ДИТ ВТБ ведет мониторинг исполнения ИТ-бюджета в дочерних компаниях, в том числе проводит расширенный анализ ИТ-расходов этих компаний в целях выявления трендов и возможностей сокращения расходов за счет групповых решений и корпоративных скидок. Поскольку ВТБ — организация с государственным участием и исполнение бюджета происходит в рамках федерального закона 223-ФЗ, регулирующего госзакупки, планируется в 2014 г. внедрить единую методологию планирования и постоянного контроля за уровнем ИТ-расходов в дочерних компаниях. “Это станет следующим шагом в формировании нашей методики управления ИТ-бюджетом”, — подчеркнул г-н Назипов.

Другим направлением трансформации ИТ-инфраструктуры группы ВТБ стало внедрение в 2012 г. единой политики управления ИТ-проектами, для чего методология, принятая в банке ВТБ, была распространена на все дочерние компании. И сегодня в них действуют единые паспорта проектов, единые отчеты исполнения проектов, единая структура рабочих органов управления ИТ. Мониторинг же выполнения ИТ-проектов на местах осуществляется через проектный портал ДИТ ВТБ. По мнению Дмитрия Назипова, такой подход является непременным этапом развития любой корпоративной и холдинговой структуры, когда запускается механизм контроля и управления со стороны материнской компании за проектами в дочерних организациях. В результате дочерние компании группы ВТБ, в первую очередь в странах СНГ, уже ощутили заметный рост качества управления ИТ-проектами за счет использования стандартов PMI.

В 2014 г. эта работа будет продолжена, для чего в структуре ДИТ ВТБ предполагается создать централизованный проектный офис, который будет осуществлять мониторинг ИТ-проектов дочерних компаний и оказывать аутсорсинговые услуги в области проектного управления для стратегически важных проектов.

Процесс централизации коснулся и развития инфраструктуры центров обработки данных. Как рассказал г-н Назипов, сегодня осуществляется переход от нескольких дата-центров на территории России к созданию единой инфраструктуры ЦОДов. Так, ДИТ ВТБ вместе с банком ВТБ24 и процессинговой компанией “МультиКарта” создает коллективную инфраструктуру основного и резервного ЦОДов на улице Воронцовская в Москве. Первая очередь уже сдана, а завершение второй очереди намечено на конец 2013 г. “Это современный и хорошо управляемый ЦОД, который позволил поднять сопровождение ИТ-инфраструктуры и систем хранения данных на новый уровень, — отметил Дмитрий Назипов. — Мы уже думаем о его сертификации на соответствие международному уровню надежности Tier III, что позволит еще выше поднять планку управляемости и услуг хостинга для наших дочерних компаний и банка ВТБ”.

В части развития общегрупповых приложений ДИТ ВТБ придерживается следующего принципа. Было признано эффективным, что в каждой дочерней компании используется свое ПО, наилучшее для конкретной страны и конкретного класса решений. Например, на Украине, в Белоруссии, Грузии и Армении в качестве основной АБС применяются решения, сопровождаемые надежными местными компаниями. Эти решения поддерживают национальный язык, особенности финансового учета, отчетность центральных банков данных стран. Они развиваются вместе с локальным рынком и позволяют сочетать лучшие практики группы ВТБ с точки зрения создания новых продуктов и локальную практику в отношении ИТ-решений.

А вот для банков Азербайджана и Казахстана в качестве провайдера основной АБС была выбрана компания ЦФТ (“Центр финансовых технологий”), занимающая в этих странах существенную долю рынка. Примечательно, что данные банки были запущены практически с нуля.

В рамках решения задачи централизации ИТ-инфраструктуры также осуществляется развитие корпоративной информационной системы (КИС), консолидирующей информацию о бизнесе группы ВТБ. К сегодняшнему дню выбраны единые форматы для сбора и обработки данных, и дочерние компании в соответствии со строгим регламентом отправляют в центр выгрузки из своих учетных систем. Эти сведения консолидируются на уровне группы и позволяют руководству получать детальную и достоверную информацию о деятельности дочерних компаний.

С другой стороны, по словам Дмитрия Назипова, сегодня можно наблюдать тренд по созданию локальных хранилищ в дочерних компаниях. В частности, такой проект инициирован в банке в Армении. Предполагается, что за очень ограниченный промежуток времени будет создано хранилище данных, позволяющее формировать управленческую отчетность на основании данных учетных систем. Как считают в ДИТ ВТБ, в определенной степени этот проект будет пилотным, и от того, насколько качественно он будет реализован, будет зависеть создание локальных хранилищ в других дочерних банках.

Говоря о перспективах развития общегрупповых приложений, г-н Назипов подчеркнул, что этот процесс бесконечен, и в будущем планируется внедрение таких централизованных систем, как сметное и бизнес-планирование, аллокация расходов и пр. Сейчас, например, банк ВТБ24 намеревается внедрить скоринг-систему для банков стран СНГ. Этот проект очень непрост, поскольку в этих странах совершенно разные модели скоринга и оценки платежеспособности клиента. Тем не менее данная платформа предоставит группе ВТБ возможность вести мониторинг состояния кредитного портфеля, подстраивать модели скоринга для локальных рынков, что в целом позволит обеспечить требуемое качество кредитного портфеля ритейловых клиентов в странах СНГ.

Среди других направлений централизации ИТ-инфраструктуры Дмитрий Назипов выделил систему управления интернет-сайтами группы ВТБ, считая ее одним из примеров предоставления информационных сервисов со стороны головной организации дочерним компаниям. К настоящему времени разработаны единая система управления контентом сайтов группы, единая система аутентификации и авторизации административных пользователей. Тем самым была обеспечена стандартизация присутствия группы в цифровом пространстве, оптимизированы расходы на создание и поддержку собственных сайтов каждой дочерней компанией. При этом ДИТ ВТБ решает вопросы развития данной платформы и обеспечения безопасности многочисленных интернет-ресурсов.

Важное место в трансформации ИТ занимает также внутренний портал группы ВТБ, по своей сути являющийся организационным “перекрестком”, который предоставляет инструменты для взаимодействия и обмена информацией внутри группы. Пользователи из разных кластеров организационной структуры имеют возможность создавать на портале совместно используемые ресурсы — например, там ведется Книга лимитов Казначейства, происходит обмен финансовой информацией, ИТ-специалисты ведут специальный раздел, посвященный развитию ИТ в группе, хранятся паспорта ИТ-проектов и общие для группы документы, ведется обмен лучшими практиками. “Портал — это постоянно функционирующее, живое пространство, объединяющее нас в единую группу”, — считает г-н Назипов.

И наконец, особый интерес представляют собой количественные показатели развития ИТ в группе ВТБ. Так, сегодня в рамках всей группы одновременно реализуются сотни ИТ-проектов, причем эти цифры далеко не в полной мере отражают масштабы проводимых работ. Например, ВТБ24 сейчас реализует 14 проектов, но это отнюдь не говорит о том, что активность банка меньше, чем, допустим, в Белоруссии, где выполняется 21 проект. Дело в том, что многие проекты ВТБ24 “упакованы” в программы, в частности там есть масштабная программа по построению единого фронт-офиса для ритейловых операций, содержащая большое число подпроектов, среди которых подпроекты по развитию CRM-и ERP-систем, интеграции фронт-офиса и бэк-офиса.

Впервые в этом году был обнародован ИТ-бюджет группы ВТБ на 2013 г., который составляет 580 млн. долл. Чтобы понять, много это или мало, имеет смысл провести сравнение с лучшими практиками, считает Дмитрий Назипов. Согласно результатам исследования одной консалтинговой компании, имя которой не разглашается, группа ВТБ примерно в два раза более экономна, чем ведущие финансовые компании и банки мира. “Это отражает наше кредо достигать наилучших показателей наименьшими усилиями и с наименьшими затратами, — сказал он. — А главный фактор успеха — сочетание свободы и гибкости для наших дочерних компаний и наличие общегрупповых политики и инструментов. Конечно, мы могли бы попытаться внедрить во всех дочерних компаниях единую учетную систему, но у меня есть очень серьезные опасения в возможности успешного завершения этого проекта в силу наличия особенностей национального учета и ментальности конкретных стран”.

По региональному принципу ИТ-бюджет группы делится следующим образом: на долю банков России приходится львиная доля всей суммы (86%), что отражает структуру доходов и результатов бизнеса всей группы в целом, банки стран СНГ — 9%, европейские банки — 5%.

Также впервые была объявлена численность ИТ-персонала в дочерних компаниях группы — 3750 человек, что составляет около 5% от общего числа сотрудников. С точки зрения г-на Назипова, данный показатель тоже является неплохим, поскольку по результатам той же консалтинговой компании он колеблется от 4% для крупнейших ритейловых банков с развитой филиальной сетью и большим числом операционных сотрудников до 10—12% для корпоративных и инвестиционных банков.