Одна из отличительных особенностей организаций, думающих о будущем, — их подход к внедрению платформ коллективной работы и взаимодействия сотрудников. Есть много организаций, заявивших о завершении внедрения платформ совместной работы и все еще ждущих, когда же сотрудники начнут их использовать. В этой статье мы исследуем барьеры на пути восприятия таких платформ пользователями; поведенческие и организационные препятствия, которых следует избегать; стратегии, способные привести к успешному внедрению платформ сотрудничества у корпоративных заказчиков.

Для того успешным развертывания корпоративных социальных сетей организациям необходимо побороть апатию сотрудников, решить проблемы внедрения и преодолеть организационные препятствия на пути налаживания взаимной работы.

В своем последнем отчете известная консалтинговая компания Gartner приводит ошеломляющий прогноз: 80% проектов по развертыванию корпоративных социальных сетей (enterprise social network, ESN) не достигнут своих целей к 2015 г. Эти данные также подкрепляются эмпирическими доказательствами, полученными на местах. ИТ-директора, отвечающие за развертывание ESN в своих организациях, все чаще задаются вопросом: “Почему же пользователи игнорируют эти сети?”

Три барьера на пути широкого применения платформ взаимодействия

На пути широкого использования корпоративных социальных сетей стоят три основных барьера — пользователи, которые равнодушны к социальным средствам общения, многочисленные проблемы с развертыванием и различные организационные препятствия для сотрудничества.

Барьер 1: Ваши сотрудники, не использующие социальные средства коммуникации

Взрывное применение социальных сетей в нашей личной жизни сильнейшим образом влияет на перспективу взаимного сотрудничества работников на предприятии. От руководителей организаций часто можно услышать такое мнение “Если они уже общаются через Facebook или Twitter, они должны быть и в нашей ESN”. В то время как Facebook насчитывает свыше миллиарда пользователей, а Twitter — полмиллиарда, во многих организациях все еще есть сотрудники, которые не подписаны ни на одну социальную сеть вообще. Усилия по продвижению корпоративной социальной сети среди этих сотрудников могут быть особенно трудными, поскольку включают необходимость помочь пользователям освоить новые инструменты и изменить их часто негативное мнение об этих ресурсах.

Барьер 2: Развертывание инструментов совместной работы — задача не только ИТ-департамента

Поскольку совместная работа предусматривает применение определенных технологических средств, бытует мнение, что ее организация требует лишь усилий ИТ-специалистов по развертыванию таких средств. То есть наблюдается та же картина, как, например, при переходе корпоративной почтовой системы из Open source-сервера в Microsoft Exchange, в отношении которой сотрудники полагают, что “ИТ-службе нужно лишь взять старый почтовый ящик, перенести его содержимое в новый почтовый ящик и предоставить пользователю руководство как с этим работать”.

Переход на Microsoft Exchange представляет собой задачу для ИТ-службы по крайней мере в том, что касается развертывания, однако усилия по пропаганде новой системы среди пользователей, управление работой с приложением и внедрение нового стиля кооперации среди сотрудников — это организационные задачи. Проблема серьезно осложняется, когда старая и новая системы радикально отличаются друг от друга. А практически все корпоративные социальные сети радикально различны.

Внедрение этих изменяющих поведение людей инструментов включает множество задач, над которыми ИТ-службы не имеют контроля, но, если эти задачи не будут своевременно решены, они могут поставить под удар весь проект. Планирование и выполнение работ по организации совместной работы персонала начинается задолго до привлечения ИТ. И продолжается еще долго после того, как завершатся работы по развертыванию ПО.

Барьер 3: Препятствия для взаимодействия, существующие в организации

В то время как большинство организаций в теории призывают работников к взаимному сотрудничеству, на практике они часто сталкиваются с большим числом серьезных препятствий, возникающих благодаря структуре или культуре организации. Например, представьте, что в вашу группу поступил лид (информация о потенциальном покупателе, выразившем интерес к продуктам или услугам компании) и вы хотите узнать, кто именно в вашей компании уже работал с данным покупателем. Вы можете воспользоваться корпоративной системой коллективной работы, чтобы найти конкретных сотрудников, работавших с данной компанией в прошлом, и обратиться к ним за помощью в закрытии сделки. Однако для продавца в другом подразделении не существует достаточно привлекательных причин помогать вам в этом процессе. Работники часто получают премии исключительно за успехи в выполнении своих непосредственных обязанностей, что снижает их желание помогать коллегам в их работе.

Существуют также и культурные различия. Один из культурных аспектов касается того, как менеджеры относятся к возможности организации общего доступа к своим данным. В организации с иерархической структурой работники часто опасаются предоставлять коллегам такой доступ к своим данным, если знают, что их менеджер возражает против подобных действий. Вместо того чтобы гадать, одобрит ли их руководитель предоставление коллегам доступа к информации, таким работникам гораздо безопаснее просто отказать в этом доступе.

Преодоление поведенческих и организационных барьеров

Указанные барьеры можно преодолеть, если в организации есть желание, целеустремленность и талантливые руководители, нацеленные на успешное выполнение порученного им нового проекта по налаживанию взаимного сотрудничества. Также в преодолении этих барьеров способно помочь применение специализированного инструментария по управлению изменениями.

Рекомендация 1: Предоставьте полномочия талантливым лидерам

В организациях, где культура работы уже предусматривает широкое взаимодействие сотрудников друг с другом, стандартный PR-подход “создайте это, и пользователи появятся” может сработать. Но во многих организациях, особенно в таких, где уже сложилась практика лидерства “сверху вниз”, для достижения успеха будет критически важно выбрать одного из самых эффективных менеджеров в качестве ролевого примера внедрения платформы взаимодействия сотрудников. Этот руководитель должен прекрасно знать предлагаемые инструменты, быть в состоянии пропагандировать ожидаемые от их использования преимущества и показывать пример для остальных работников.

Рекомендация 2: Используйте первые достижения

В то время как поддержка со стороны высшего руководства часто — критически важный элемент обеспечения успешности проекта, привлечение внимания организации к группе ранних приверженцев новой парадигмы работы, достигших первых успехов и активно их пропагандирующих, также является высокоэффективной стратегией.

В частности, когда опасения работников становятся одним из препятствий на пути распространения новой инициативы, такие PR-евангелисты могут выступить реальным катализатором изменений, вдохновляя остальных на приобщение к новой системе взаимного сотрудничества.

Рекомендация 3: Возвращайтесь к системе поощрений

Поскольку барьеры на пути внедрения новой идеологии могут включать препятствия как организационного (“это не моя работа”), так и культурного характера (“моему руководителю это может не понравиться”), поощрения за изменения играют весьма важную роль для стимулирования желания работников воспринимать новые идеи. Организация может переоценить типичный порядок поощрения работников и изменить характер метрик с персонального на командный. Успех команды будет автоматически означать и успех взаимной работы.

Другой важный аспект, на который следует обратить внимание, заключается в том, как премировать руководителей за стимулирование совместной работы их подчиненных. Во многих случаях эти изменения в стратегии поощрений могут в реальности предшествовать успешному развертыванию ESN, становящихся затем платформой для совместной работы с данными, уже востребованной общей экосистемой.

Поощряйте совместный доступ к данным

Легкость или сложность, ассоциируемые с началом внедрения корпоративной социальной сети, сильно зависят как от используемой системы поощрений, так и от культуры сотрудничества. В компаниях, где совместный доступ к данным не поощряется, внедрение инструментов сотрудничества может представлять чрезвычайно сложную задачу, поскольку будет требовать изменения внутренней культуры организации.

Существует несколько методик управления изменениями, которые могут быть использованы для преодоления барьеров, стоящих на пути массового применения пользователями этой технологии: от назначения лучшего менеджера на роль лидера проекта и выбора группы первых приверженцев новой идеологии для пропаганды успеха до изменения организационных структур и даже принудительного внедрения новой технологии. Но всегда помните: принятие идеи пользователями — критический фактор, определяющий успех в развертывании ESN.