Еще в начале прошлого десятилетия была высказана мысль о том, что именно системы управления документами могут или даже должны стать основой для создания систем управления предприятием в целом — либо как минимум средством интеграции воедино разрозненных ИТ-средств. Весьма характерно, что эта идея прозвучала в кулуарном разговоре на конференции Docflow, поскольку изложить такой тезис публично в те времена было довольно рискованно: с большой степенью вероятности автора могли бы поднять на смех. Это было время торжества идей ERP, когда понятия “управление предприятием” и ERP воспринимались как синонимы. И предположение, что системы электронного документооборота (при том, что термины СЭД и ECM на российском рынке тогда только еще начинали борьбу за свое место под ИТ-солнцем), роль которых в ту пору ограничивалось второстепенными задачами автоматизации канцелярии, могут занять главенствующее место в ИС предприятий, казалось как минимум неожиданным.

Но “всё течет, всё изменяется”, и сегодня тезис о важной (а порой и главенствующей) роли ECM-системы уже никого не удивит. Конечно, подходы к созданию корпоративной ИС могут быть разными (разумеется, это во многом зависит от специфики предприятия), но вариант с использованием ECM-решения в качестве “связующего слоя” или компонента управления верхнего уровня сегодня встречается все чаще и чаще. Одним из примеров может служить проект, реализованный в компании “ОктоПринт Сервис” в 2013 г.

“ОктоПринт Сервис” занимается поставкой расходных материалов для полиграфии (клиенты — типографии и полиграфические комплексы, издательства, рекламные агентства), оказывает услуги и имеет собственное производство. Компания начала работать на рынке в 2003-м, тогда у нее открылся офис в Москве, в котором трудилось восемь человек, сейчас у нее 14 подразделений в 11 городах страны, в штате 135 сотрудников (около ста из них используют компьютеры в своей работе).

Разумеется, в компании давно использовались ИТ, но на уровне автоматизации отдельных участков работ и подразделений. Это были ERP-средства на базе “1С:Предприятия 7.7” (“Комплексная автоматизация” с единой базой данных в центральном офисе) и Microsoft Dynamics CRM для управления отношениями с клиентами. Как рассказал генеральный директор “ОктоПринт Сервиса” Олег Красноборов, к концу 2012 г. стало очевидно, что узким местом в развитии компании является эффективность управления ее деятельностью в целом. Встал вопрос о необходимости интеграции отдельных систем, чтобы увязать отдельные операции в единый процесс, обеспечить прозрачность состояния дел и ускорение принятия управленческих решений.

“В тот момент наша информационная база представляла собой набор разрозненных хранилищ на различных региональных серверах в виде папок с файлами, содержащими рецептуры и сведения о расчете цены. Хранились также справочники цен. Краски заказывали через систему электронного учета, но у каждого региона подобная система была своя, — вспоминает г-н Красноборов. — Консолидированный контроль отсутствовал, анализировать состояние дел в комплексе было практически невозможно. Мне, например, очень непросто было получить нужную информацию, а о мобильном доступе к данным речи вообще не шло”. И сразу он пояснил, что получилось в результате проекта, реализованного за восемь месяцев: “После внедрения новой системы руководство компании получило возможность отслеживать в режиме реального времени все стадии прохождения заказа (от регистрации до отгрузки со склада). Причем всё это можно делать без привязки к рабочему месту — в любой точке, где есть доступ в Интернет. Нам удалось сократить трудозатраты технологов и производства, интеграция с системой “1С” позволила построить сводные отчеты по отгрузкам и списаниям”.

Для реализации проекта в качестве исполнителя была привлечена компания “ПостБС”, уже много лет занимающаяся поддержкой ИТ-инфраструктуры “ОктоПринт Сервиса” в режиме аутсорсинга (у самого заказчика есть только один выделенный ИТ-специалист, который руководит этим направлением). Обсудив возможные варианты решения поставленной задачи, пришли к выводу, что речь должна идти не о замене уже существующих приложений и систем, а об их информационной интеграции, с использованием относительно простых, но эффективных средств.

“Мы не пытались построить или внедрить некий глобальный ERP-комплекс, так как понимали, что сроки и затраты на его внедрение, сложность управления не соответствовали нашим требованиям к управлению бизнесом, — продолжает Олег Красноборов. — Нам нужно было найти максимально быстро внедряемое решение, позволяющее без длительного обучения персонала, без больших капитальных затрат создать производственные цепочки управления. В целом срок разработки до первого запуска составлял менее квартала”.

В качестве программного решения рассматривалось несколько разных продуктов, в том числе из ERP-линейки ведущих мировых поставщиков (SAP/B1, Siebel, “1C:Предприятие 8”), но в результате была выбрана платформа Microsoft SharePoint, причем в самой новой ее версии 2013 (выпущенной незадолго до этого), в сочетании с СУБД SQL Server 2012, пакетом Microsoft Office, а также с OLAP-решением QlickView. “Использование SharePoint даже ИТ-специалистам кажется несколько неожиданным, но на самом деле нашей задачей было организовать единое управление бизнес-процессами компании на основе работы с документами из разных подсистем и приложений. Если очень кратко, то выбор в пользу SharePoint был сделан по двум причинам: приемлемая стоимость внедрения и малый срок ввода в рабочую эксплуатацию. Мы посчитали эту платформу наиболее оптимальным для нас вариантом, поскольку данный продукт позволил довольно просто объединить все регионы и отделы, задействованные в производственном процессе, создав удобный интерфейс для всех категорий пользователей, как руководителей, так и рядовых сотрудников. Конечно, важную позитивную роль сыграла интеграция, что называется, “из коробки” с пакетом Office. Ну а так как наши пользователи знают это ПО, их обучение не потребовало значительных трудозатрат”, — пояснил руководитель “ОктоПринт Сервиса”. При этом он отметил важный аспект процесса разработки системы: специального технического задания на создание пользовательского интерфейса не делалось — исполнитель, хорошо знакомый с организацией работы заказчика, просто предлагал свои предложения в виде готовых вариантов, которые потом доводились “до ума” в процессе рабочих обсуждений с пользователями.

Фактически проект стартовал в феврале 2013 г., в московском филиале запуск SharePoint 2013 в работу состоялся уже через три месяца, а в сентябре система заработала во всех филиалах (Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Тверь, Новосибирск, Ростов, Санкт-Петербург). Проектом были охвачены производственные подразделения, отделы продаж, бухгалтерия, склад, техническая служба. Относительно возникавших по ходу дела проблем генеральный директор “ПостБС” Ярослав Петунин в первую очередь говорит о задаче, связанной с необходимостью привести в соответствие исторические данные, собрать и проанализировать структуру и всё привести к общему знаменателю для последующего импорта в базу данных SQL.

Надо сказать, что незадолго до внедрения SharePoint в компании была установлена система Dynamics CRM. Выбор в ее пользу (рассматривались и другие продукты) в основном был обусловлен хорошей интеграцией с Microsoft Office (особенно с клиентом Outlook) и знакомым пользовательским интерфейсом. Изучался вопрос о применении облачной системы, но руководство решило, что лучше всё хранить на собственных серверах.

По данным заказчика, общая стоимость проекта внедрения SharePoint составила около 1,5 млн. руб., сюда вошли затраты на приобретение и установку аппаратных средств (односерверная инсталляция), серверного и клиентского ПО, а также на услуги по разработке и внедрению (включая обучение) системы. В составе проектной команды со стороны заказчика были задействованы руководитель проекта, главный технолог и разработчик отчетов, со стороны исполнителя — также разработчик отчетов, руководитель проекта, программист и консультант-аналитик. По оценкам “ОктоПринт Сервиса”, трудозатраты в пересчете на один месяц работ оказались примерно такими: четыре человека со стороны исполнителя и один человек от заказчика. Специального анализа по экономическому эффекту не проводилось, поскольку польза от него была достаточно очевидна и безусловно оправдывала затраты. Оценка качества полученного результата также выполнялась, что называется, “в рабочем порядке” — руководство компании и сотрудники быстро освоили новшества и восприняли их позитивно.

Как считает Олег Красноборов, в целом реализованное решение позволяет автоматизировать весь процесс управления полученным от клиента заказом (регистрация заказа, согласование специальных условий с руководством компании, подбор компонентов, расчет цены, изготовление, размещение на складе и отгрузка клиенту). При этом преднастроенные шаблоны заказа позволяют избежать “перегрузки” персонала компании излишней информацией благодаря персонифицированной настройке представлений. На стадии изготовления заказа у технологов существует возможность автоматизированного подбора рецепта на основе уже готовых рецептур, сами технологи для работы с системой используют Web-браузер, что обеспечивает высокую мобильность рабочих мест. Гибкая система отчетности обеспечила контроль прибыльности проекта по каждой статье затрат (с детализацией до сотрудника). Интеграция с CRM и учетной системой позволяет строить гибкую аналитику в различных разрезах по клиентам, в том числе без учета разбивки по юридическим лицам. О ходе реализации делового процесса все его участники (в том числе клиенты) получают уведомления.

С точки зрения руководства очень важно, что, с одной стороны, создан единый центр управления производственным процессом, а с другой — работа может выполняться с любого места, обеспеченного доступом в Интернет, через Internet Explorer, в том числе сотрудниками, находящимися в командировке или в отпуске. Теперь можно в реальном времени получать информацию о состоянии всех производственных служб, в частности, путём построения сводных отчетов анализировать остатки на складах. Олег Красноборов уверен, что главный эффект заключается даже не в повышении скорости прохождения и качества (например, никакие документы не теряются) бизнес-процессов, а в их прозрачности, в уверенности руководства и в понимании сотрудниками, что “всё под контролем”.

Вместе с тем нужно сказать, что перейти к полностью безбумажной работе пока не удалось (это связано с текущими нормативно-законодательными требованиями): оперативная работа с финансово-договорными документами ведется с помощью электронных скан-образов, но для результирующей отчетности используются получаемые с некоторой задержкой (по сравнению со сканами) бумажные подлинники.

“Если проанализировать проект, в том числе уже почти годовую эксплуатацию первой его очереди, то мне кажется, что в целом мы всё делали верно, в частности полностью оказались правы в плане выбора интеграционного варианта, архитектуры решения и самого продукта, — подвёл итог Олег Красноборов. — Но что касается планирования и организации, нужно было гораздо больше времени уделить подготовительному этапу и более серьезно отнестись к вопросу качественной подготовки данных. Мы сделали очень правильно, использовав систему QlickView, которая позволила нам не только строить бизнес-аналитику, но и выявлять ошибки, допущенные как пользователями, так и разработчиками. В принципе отчеты можно было бы и в SharePoint построить, но тогда на внедрение ушло бы значительно больше времени”. Он выделил факторы успеха проекта. Первый — железная воля руководства компании, ясное понимание целей, методов и умение, грамотно расставив приоритеты, жестко ограничить сроки проведения работ. Второй — это слаженность единой команды заказчика и исполнителя, хорошее знание деловых процессов компании и понимание того, что должно получиться в результате.