Контакт-центры как инструмент повышения бизнес-эффективности компании

Независимые эксперты, а также непосредственные участники рынка контакт-центров (КЦ) отмечают быстрый рост интереса клиентоориентированных компаний и организаций к более активному использованию КЦ, что в значительной степени обусловлено стремительным развитием технологий и соответствующим расширением функциональных возможностей контакт-центров.

Вместе с тем наиболее революционные изменения на рынке КЦ некоторые эксперты видят в углублении интеграции технологий КЦ с бизнес-процессами компаний, что позволяет прочно связать фронт- и бэк-офисные процессы и за счет этого повысить эффективность работы всей организации. Тесно встроенные в бизнес-процессы компании контакт-центры не только становятся важным элементом реализации ее деловой стратегии, но также могут придать этой стратегии полноту и законченность. При этом они становятся инструментом не только подразделений маркетинга, как это было ранее, но и бизнес-подразделений компаний.

Вместе с тем, отмечают некоторые эксперты, сегодня возможности КЦ используются российскими компаниями, как правило, лишь на 30%, что объясняется недостаточной зрелостью компаний и обусловленной этим негибкостью управления бизнесом и перестройкой бизнес-процессов с учетом предоставляемых современными контакт-центрами возможностей. В целом большинству наших предприятий еще только предстоит освоить лучшие практики использования КЦ, считают эксперты.

Какую роль в бизнес-процессах клиентоориентированных компаний могут играть контакт-центры? Каким образом можно добиться максимального эффекта от их использования и в чем он может заключаться? Ответить на эти и другие сопутствующие вопросы мы предложили экспертам, имеющим прямое отношение к данному сегменту рынка.

Из центра затрат в центр прибыли

«В настоящее время контакт-центр — это неотъемлемый элемент современной клиентоориентированной стратегии любой компании, — констатирует Дмитрий Аристархов, исполнительный вице-президент Национальной ассоциации контактных центров России (НАКЦ). — На высококонкурентных рынках создание и эффективное использование всего многообразия каналов дистанционного обслуживания клиентов (телефон, e-mail, чат, социальные сети и т. п.) становится сильным конкурентным преимуществом». По словам эксперта, КЦ сегодня эффективно используются в стратегии обслуживания клиентов в розничной торговле, банковском и телекоммуникационном секторах: «Все чаще компании из этих секторов ориентируют свои КЦ на организацию дополнительных и кросс-продаж, переводя их из традиционных центров затрат компании в центры создания и преумножения прибыли предприятия. Именно в этом переходе, на мой взгляд, и заложен основной потенциал повышения эффективности бизнеса на высококонкурентных рынках».

Тем не менее свойственное российскому рынку общее отставание в эффективности использования современных технологий от рынков западных стран, как отмечают наши эксперты, проявляется и в данном сегменте. «Рынок КЦ не является в этом плане исключением, — констатирует Сергей Синягин, генеральный директор КЦ „Телеком-Экспресс“. — Россия только догоняет в этом отношении Запад и перенимает лучший опыт и бизнес-практики. Поэтому потенциал возможностей российского рынка контакт-центров для повышения эффективности бизнеса сегодня в целом огромен».

В том же ключе высказывается и Олег Саушкин, официальный представитель компании Genesys в России и СНГ: «Если говорить о передовых решениях КЦ, то в них акцент делается именно на управлении бизнесом, а не только на взаимоотношениях с клиентами. И здесь существует большой разрыв между отечественными и аналогичными зарубежными компаниями. Основная проблема заключается в отсутствии понимания нашими компаниями возможностей синергии продуктов и компонентов контакт-центра».

Наглядный пример того, что происходит в случае несогласованности действий бизнес-подразделений и контакт-центра, привела Светлана Смирнова, операционный директор Teleperformance Russia & Ukraine: «Наиболее часто встречающаяся ситуация — отдел маркетинга произвел SMS- и e-mail-рассылку со специальными предложениями 20 000 клиентов, указав, что подробности можно узнать на сайте или позвонив в информационную службу компании по телефону, но забыл предупредить об этом контакт-центр. Как результат в КЦ резко возрастает объем звонков, что влечет за собой существенное падение уровня сервиса, а также увеличение времени обработки звонков в связи с необходимостью поиска информации об условиях акции. Финал — объем продаж по акции ниже запланированной».

«Нередко КЦ вызывают у клиентов устойчивое раздражение, несмотря на применение новейших технологий и высокую стоимость внедрения, — отмечает и Алексей Бессарабский, руководитель отдела брендинга и PR Mango Office. — То есть фактически они работают против предприятия. Стали нормой (особенно в крупных организациях) бесконечное ожидание, низкая квалификация сотрудников КЦ и долгий путь к человеку, действительно способному дать разумную консультацию или принять решение. Виноваты не технологии, а организация бизнес-процесса во фронт-офисе».

Еще один важный пример недоиспользования потенциала КЦ, по словам г-жи Смирновой, связан с отсутствием должного анализа причин обращений клиентов. «В конечном счете компания должна минимизировать помехи в своих бизнес-процессах и сфокусироваться на тех обращениях, которые являются ценностью как для клиентов, так и для самой компании. Как только компания достигнет этой цели, она с удивлением обнаружит для себя, что ее контакт-центр — это центр формирования прибыли (в каких-то случаях — даже основной)», — уверена она.

Такие успешные примеры, как утверждает, например, Павел Баданов, ведущий технический консультант Avaya, тоже есть: «В ряде случаев возможности и эффективность российских КЦ оказывается выше по сравнению с зарубежными аналогами. Глубина интеграции с информационными системами и вовлеченность клиентского обслуживания в бизнес-процессы компаний зачастую вызывают искреннее изумление наших зарубежных коллег».

Интересно, что некоторые наши эксперты не сошлись в оценке потенциальных возможностей аутсорсинговых и корпоративных КЦ как эффективного бизнес-инструмента. Так, Сергей Синягин отмечает, что сегодня очень многие российские компании используют исключительно возможности собственных внутренних КЦ, которые технологически и идейно отстают от аутсорсинговых КЦ (АКЦ), так как приоритетом их существования является решение только одной задачи — обслуживания клиентов одной компании. «АКЦ же решают широкий спектр задач для клиентов из разных областей, что стимулирует их к развитию и поиску наиболее эффективных бизнес-практик и систем автоматизации», — утверждает он. Фактически, по его словам, имея доступ к разным технологиям и отраслевой экспертизе, АКЦ является проводником новых идей и сервисов, транслируя лучшие практики из одной отрасли в другую и тем самым способствуя повышению эффективности бизнеса.

В свою очередь Алексей Бессарабский считает, что эффективно решать основные бизнес-задачи с помощью КЦ и при этом существенно повысить его позитивное влияние на удовлетворенность клиента можно лишь в случае глубокой интеграции технологий КЦ с бизнес-процессами компании и быстрого вывода позвонившего на квалифицированного и мотивированного сотрудника. Он ставит под сомнение саму идею передать первые контакты с клиентом неквалифицированному персоналу. «Решить эти задачи гораздо проще не в аутсорсинговом, а в корпоративном КЦ, где в работе с клиентами могут быть задействованы сотрудники из любой территориальной единицы. Кроме того, сам КЦ должен быть рассчитан на думающих сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте, для которых надо создавать высокотехнологичную рабочую среду».

Интеграция КЦ с офисными бизнес-процессами

Оказываясь на передовой линии взаимодействия с клиентами, современные контакт-центры неизбежно задействуются во внутренних бизнес-процессах компании. Как отмечает Алексей Бессарабский, использование КЦ для автоматизации работы фронт-офиса достаточно традиционно и часто эти понятия воспринимаются почти как синонимы (хотя сегодня это не совсем справедливо). Углублению интеграции КЦ во фронт-офисные процессы способствует, в частности, внедрение концепции omni-channel, которая вызывает все больший интерес владельцев КЦ. «Она заключается в том, что технологии КЦ применяются не только для обслуживания запросов клиентов, которые обращаются в компанию дистанционно, — отмечает руководитель направления „Контактные центры“ компании CTI Платон Бегун, — но и для клиентов, обслуживаемых во фронт-офисах».

Вместе с тем, как отмечает Дмитрий Аристархов, именно в КЦ собирается огромное количество информации о клиенте, эти данные «компании должны уметь эффективно использовать в том числе и для бэк-офисных бизнес-процессов».

«Информация, получаемая КЦ в ходе работы может накапливаться в „кладбищах данных“, а может помогать в улучшении работы компании, — констатирует Денис Садовский, генеральный директор КЦ „Телеконтакт“. — Речь идет не о маркетинговых опросах, а о случаях, когда жалоба клиента рассматривается с точки зрения контроля и, если нужно, исправления процесса, который привёл к появлению проблемы — источника жалобы».

Олег Саушкин, который характеризует контакт-центр как систему, которая позволяет назначить задачу конкретному сотруднику, проследить за ее выполнением и получить полную отчетность о работе (здесь нет никаких ограничений — фронт- или бэк-офисные процессы вовлечены), приводит и конкретную цифру: «Наш опыт показывает, что минимальное увеличение эффективности работы бэк-офиса в таком случае составляет 24%. Наибольшая отдача получается за счет оптимального использования времени сотрудника».

По мнению Светланы Смирновой, все бэк-офисные операции, связанные с процессами клиентского обслуживания, могут обрабатываться контакт-центрами. «Это вопрос не доверия, а построения четких процессов, их автоматизации, обучения персонала, определения и контроля показателей эффективности», — утверждает она.

Глубину вовлеченности контакт-центра в процессы бэк-офиса в технологическом плане г-жа Смирнова разделяет на четыре уровня:

• 1-й уровень: стандартные операции, не требующие использования информационных и операционных систем (пример: запечатывание/распечатывание почтовых конвертов);
• 2-й уровень: стандартные операции, требующие использование информационных и операционных систем без редактирования данных в системе (пример: обработка претензий, отправка почты);
• 3-й уровень: стандартные операции, требующие использование информационных и операционных систем с внесением данных в систему (пример: оформление договоров, подготовка полисов и т. д.);
• 4-й уровень: нестандартные операции, требующие использование информационных и операционных систем с внесением данных в систему (пример: корректировка счета клиента после анализа жалобы).

«Систематизировав бизнес-процессы бэк-офиса по указанной выше логике, легко можно сформировать профиль и уровень компетенций сотрудников, выполняющих данные операции, выстроить систему обучения и KPI», — уверена она.

Алексей Бессарабский обращает внимание на двоякое влияние КЦ на бэк-офисные процессы: «С одной стороны, КЦ служит для сотрудников бэк-офиса источником данных о конкретных клиентах, а также источником больших массивов информации о запросах, ожиданиях, потребностях клиентов и т. д. С другой стороны, технологии КЦ могут и непосредственно использоваться в процессах бэк-офиса. Дело в том, что последние критически зависят от совместной и слаженной работы сотрудников, правильного распределения задач и расстановки приоритетов. Поэтому коммуникации, причем многомодовые, играют здесь важнейшую роль. В качестве примера можно привести такие технологии, как отображение статуса сотрудника, автоматическая маршрутизация заданий наиболее подходящим сотрудникам (самым квалифицированным, наименее занятым и т. д.), встраивание коммуникаций в бизнес-процессы (автоматические извещения, напоминания, эскалации в случае сбоев и т. д.). А если использовать КЦ для поддержки сквозных бизнес-процессов, то мы получаем еще один дополнительный эффект — повышение качества обслуживания клиентов за счет получения информации из бэк-офиса».

Эффективность совместных бэк- и фронт-офисных решений подтверждается в любом бизнесе, где ведется многогранная работа с клиентом, констатирует Никита Иванов, менеджер продуктов компании CompTek: «В ситуации, когда неподготовленный сотрудник не в состоянии ответить на вопрос клиента, системы объединения фронт- и бэк-офисов помогают решать сложнейшие вопросы в кратчайшие сроки наиболее эффективным методом, с привлечением специалистов, которые действительно разбираются в вопросе».

Еще шире на данный вопрос смотрит Сергей Синягин: «В условиях клиентоориентированной бизнес-стратегии компании КЦ выполняет очень важную функцию — выявление потребностей клиентов и незамедлительная и строго регламентированная передача этой информации внутренним подразделениям для дальнейшей работы над продуктом. Таким образом, весь жизненный цикл продукта проходит через контактный центр. Что это дает бизнесу? Гарантию успешного продвижения продукта и создания мощной клиентской базы в условиях высококонкурентного рынка».

Услышать голос клиента

Безусловно, добиться столь заманчивой цели можно только правильно выстроив отношения с клиентами. Как отмечает Олег Саушкин, сейчас клиенты компаний отнюдь не избалованы хорошим отношением к себе и любое улучшение будет воспринято ими положительно. «Наибольшую долю здесь вносит информированность, понимание, на какой стадии решения находится вопрос, какие могут быть последующие действия и сроки, — считает он. — Если в бизнес-процессе задействованы внутренние службы компании, то предоставив информацию о прохождении задачи внутри фирмы посредством простого SMS или какой-либо другой ИС можно заметно повысить имидж предприятия в глазах клиента».

Вместе с тем технологии современных КЦ открывают новые, иногда более тонкие, возможности организации работы с клиентом. Так, по словам Сергей Синягина, «использование таких технологий, как, например, автоматическая система контроля качества для анализа эмоционального состояния клиентов и выявления скрытых рекламаций, может показать реальный уровень удовлетворенности клиентов».

«Многие современные технологии могут оказать влияние на удовлетворенность клиентов, — отмечает Платон Бегун. — Это использование концепции omni-channel, а также развитие технологии „умного“ Wi-Fi, позволяющей узнавать клиента, приходящего в офис или магазин и создавать у него ощущение избранности, эксклюзивного обслуживания».

И конечно, КЦ должен позволять эффективно управлять очередями звонков, информировать клиента об ожидаемом времени до ответа оператора, обеспечивать быструю маршрутизацию к наиболее квалифицированному и свободному сотруднику в зависимости от запроса клиента, считает Алексей Бессарабский. Еще один отмечаемый им крайне важный момент заключается в том, чтобы при повторных обращениях клиент мог автоматически попадать на «своего» менеджера — того, с которым он до этого говорил и кто знает все детали разговора. Это избавит клиента от необходимости повторно излагать историю своих обращений. «Все это легко достижимо при современных технологиях КЦ и нынешнем уровне организации бизнес-процессов», — уверен г-н Бессарабский.

В конечном счете все сводится к созданию инструмента измерения удовлетворенности конечных покупателей (CSAT), отмечает Светлана Смирнова: «Исторически сложилось, что клиент должен оценивать удовлетворенность работой специалиста контакт-центра, что в корне не правильно. Правильно выстроенный процесс измерения удовлетворенности конечного покупателя — это бесценная информация, анализ которой даст вам широкий спектр направлений в области улучшения качества действующих в компании процессов, а также работы сотрудников компании и их руководителей».

СМБ выбирает между аутсорсингом и облачными решениями

Есть мнение, что наиболее передовые технологии доступны лишь крупным компаниям, при этом на аутсорсинг рекомендуется отдавать рутинные операции, оставляя себе контроль за уникальными процессами, определяющими конкурентные преимущества компании. Означает ли это, что предприятиям СМБ в силу ограниченности их внутренних ресурсов сегодня доступны лишь базовые технологии КЦ?

Общее мнение экспертов — это не так. «Это миф, — восклицает Сергей Синягин. — Сегодня в арсенале крупного аутсорсингового контакт-центра есть самые передовые технологии. И в задачи АКЦ входит сделать эти услуги доступными за счет больших оборотов и экономии от масштаба, что многим АКЦ удается. СМБ как раз очень выгодно обращаться именно в АКЦ, а не создавать свой собственный КЦ с нуля, так как при оптимизированных расходах они получают более высокий результат».

Ту же мысль поддерживает и Светлана Смирнова: «Я бы сказала, что в ближайшей перспективе именно предприятия СМБ станут главными клиентами аутсорсинговых компаний, именно потому, что они не могут позволить себе большой объем капитальных вложений в технологии КЦ... Сегодня наши заказчики все больше доверяют нам самые сложные операции, которые еще три-пять лет назад даже и представить себе не могли».

Впрочем, пока услуги АКЦ не особенно распространены в России. Согласно данным, которые привел г-н Аристархов, «их доля в общем объеме звонков в контакт-центры вряд ли превышает 10%». При этом он напоминает, что «качественный аутсорсинг — это всегда оправданно дорого, а некачественный, дешевый аутсорсинг обойдется бизнесу в итоге еще дороже качественного».

Вместе с тем серьезные перспективы для СМБ некоторые наши эксперты видят в облачных технологиях. «Отдавать свои операции на аутсорсинг предприятиям малого бизнеса всегда было тяжело, так как каждый малый бизнес уникален, — отмечает Алексей Бессарабский. — Но в последние годы благодаря появлению облачных КЦ и центров обработки вызовов ситуация радикально изменилась. Сейчас передовые технологии доступны всем, независимо от размеров бизнеса».

Смещение фокуса производителей в сторону СМБ-заказчиков и растущие возможности получить услуги контактного центра из облака отмечает и Павел Баданов: «Уже сейчас это дает возможность СМБ-сегменту получить все самое лучшее за вполне реальный бюджет и по OPEX-модели. На мой взгляд, это один из основных прорывов на рынке клиентского обслуживания за последние несколько лет».

В том же ключе высказывается и Платон Бегун, по образному выражению которого, облака становятся для СМБ «неким великим уравнителем»: «При использовании облачных технологий компании среднего и малого бизнеса могут получить доступ ко всем технологиям КЦ, потребляя тот объем услуг и те технологии, который им нужны в настоящий момент. Например, такие заказчики имеют возможность попробовать за сравнительно небольшую плату применить технологии распознавания и генерации речи».

«Облачные технологии решают все три проблемы, мешающие малому бизнесу использовать КЦ: финансовую (необходимость инвестиций), кадровую и связанную с необходимостью топ-менеджерам уделять большое внимание непрофильной работе», — заключает Алексей Бессарабский.