Сегодня вызов рынка звучит примерно так: «Хорошо, пусть мы и наши клиенты во многом «оцифровались». Это открывает новые возможности. Но как именно теперь реализовать это «цифровое преимущество»?
Превращение компании в «цифровой бизнес» — это серьезная трансформация. Перспективы успеха такой трансформации в нефтегазовом секторе напрямую зависят от того, как крупные компании справятся с двумя ключевыми вызовами:
— преодоление политических сложностей между бизнесом и ИТ для их совместной работы. Обе группы обладают важными навыками и компетенциями для успеха и требуется установить соглашение о взаимодействии внутри организации;
— получение уверенности в том, что только переход от традиционных ИТ-систем к цифровым и интеллектуальным решениям сможет дать прирост производства и выручки. Компания должна понимать, что этот прирост уже невозможно получать, используя текущий подход к бизнесу.
Сегодня мы видим: нефтегазовые компании-новаторы начали преодолевать эти вызовы. В Accenture Technology Vision 2015 мы выделяем пять актуальных тенденций, которые будут определять технологическую картину, в том числе нефтегазового сектора.
«Интернет имени меня»: наш цифровой мир становится очень персонифицированным — мои новости, мои книги, моя музыка, моя страница в соцсети, моя машина, сконфигурированная онлайн мною. Мы отмечаем драматический рост «подключенности» — мобильность, «умные» устройства, новые каналы получения информации (например, «умные» часы и телевизоры). По оценке Gartner, в период с 2008 по 2009 гг. количество устройств, подключенных к Интернету, превысило численность населения Земли. А 89% руководителей крупных компаний считают, что формирование положительного потребительского опыта будет их основной областью, в которой будет разворачиваться конкурентная борьба к 2016 г. Таким образом, стремление компаний к персонификации подхода к клиенту и уже сформировавшаяся концепция Интернета вещей определяют сдвиг в сторону «Интернета имени меня», который может кристаллизоваться в новую концепцию получения конкурентных преимуществ.
Нефтегазовая отрасль не стоит в стороне от тренда и уже начинает использовать «Интернет имени меня» в ритейле, как в B2C-, так и в B2B-секторах, наполняя эту новую концепцию собственным технологическим содержанием и практическими решениями.
Так, сначала компания BP, а затем Shell включили такие социальные медиа, как Facebook и Twitter, в список маркетинговых инструментов для продвижения своих программ лояльности и топливных сетевых программ поощрений. Активно используются программы, в которых клиенты могут получать баллы за подключение своих аккаунтов в программах лояльности к аккаунтам брендов в Facebook и Twitter, а затем обменивать баллы на скидки при покупке топлива на АЗС.
Отвечая на вопросы нашего исследования, компании поделились планами использования множества появляющихся каналов для доступа к покупателю. Например, 59% респондентов собираются использовать автомобили с подключением к Интернету («Сonnected Сars») для более ориентированного на конкретного клиента продвижения своих товаров и услуг. Лидеры автопрома (Mercedes-Benz, Audi, Volvo) уже работают над созданием таких технологий. Не исключено, что в скором времени устройства АЗС смогут общаться с помощью интерфейса прикладного программирования (API) с автомобилем с интернет-соединением, определять и накапливать данные о пробеге, видах топлива, предпочтениях клиента. Накопленная аналитика позволит реализовать персонифицированный подход и предлагать сопутствующие товары и услуги на АЗС, а также интегрировать владельцев таких автомобилией в программы лояльности и использовать новые возможности ко-брендингового маркетинга. Например, автомобили с интернет-соединениями смогут автоматически накапливать и передавать факты посещения их владельцами тех или иных сетевых супермаркетов, входящих в программы лояльности АЗС и накапливать бонусы для обмена на топливо или сопутствующие товары на АЗС. В B2B-секторе это повлечет существенные изменения в способах и уровне коммуникации ритейлеров с корпоративными клиентами.
«Экономика результата». «Умное железо» теперь приносит осязаемый результат. Интеллектуальное оборудование становится своего рода мостом, связывающим цифровое предприятие и физический мир. Сегодня многие нефтегазовые компании внедряют «умные» сенсоры и датчики на всех участках производственной цепочки и связывают их между собой, обогащая интеллектом. Компании смогут получить не просто больше продукции и услуг, а именно те выгоды и результаты, которые соответствуют их стратегии и положению на рынке.
Многие крупные международные нефтегазовые компании уже давно реализуют программы «Интеллектуальных месторождений» и «Цифровых заводов», которые не просто направлены на повышение эффективности производства и качества продукции, а ориентированы на конкретные результаты на тех или иных производственных участках.
Уже сейчас использование данных с датчиков оборудования в реальном режиме времени и систем интегрированного моделирования месторождений позволяют иметь наиболее актуальное понимание о параметрах объектов производства, устанавливать целевые параметры производства, отталкиваясь от технологических и структурных ограничений актива и добиваться именно тех результатов, которые компания ставит перед собой.
Концепция «Модели ограничений» («Choke Model») впервые была применена на офшорных месторождениях компанией British Petrolium в
«(Р)еволюция ИТ-платформы»: рождение новых экосистем изменит производство.
Быстрое развитие облачных и мобильных технологий не только устраняет ценовые и технологические барьеры в сотрудничестве нефтегазовых компаний и их партнеров, но и открывает новые возможности для конкуренции за счет использования новых экосистем на базе ИТ-платформ.
75% респондентов уверены в том, что следующее поколение цифровых платформ будет развиваться самими индустриальными компаниями совместно с ИТ. 74% подтвердили, что уже используют или пробуют возможности интеграции данных ИТ-платформ с информацией, предоставляемой другими компаниями — «цифровыми партнерами». Таким образом, основанные на ИТ-платформах новые экосистемы становятся и новой областью для конкуренции.
Уже сейчас нефтегазовые компании имеют и строят экосистемы по отдельным направлениям бизнеса и взаимодействия с потребителями и партнерами:
• совместные предприятия в области разведки и добычи — многие нефтегазовые компании имеют свои ИТ-платформы для совместной разработки и добычи;
• проекты капитального строительства — компании формируют ИТ-платформы для взаимодействия с партнерами и подрядчиками;
• закупка оборудования, материалов и услуг — многие компании формируют свои экосистемы для выбора и взаимодействия со своими поставщиками;
• взаимодействие с клиентами — компании формируют ИТ-платформы, интегрируя уже доступные CRM-технологии в более широкие экосистемы, стирая технологические границы и повышая доверие всех участников друг к другу (клиенты, дистрибьюторы, посредники и т. д.);
• производство — многие предприятия нефтепереработки и нефтехимии формируют платформы для сквозного покрытия процессов между всеми участниками производства вне зависимости от того, какая компания-партнер участвует в конкретной части производственной цепочки.
По мере роста доверия между участниками нефтегазового рынка к друг другу и к цифровым технологиям будут развиваться индустриальные стандарты API, и компании будут использовать их активнее для формирования совместных экосистем с использованием облачных технологий.
«Интеллектуальное предприятие»: огромные массивы данных, «умные» системы — еще более эффективный бизнес. С появлением больших данных, а также прогрессом в области производительности, обработки данных и когнитивных технологий интеллектуальное ПО помогает теперь уже машинам принимать более точные решения, основанные на анализе информации. Наступает эпоха интеллектуального программного обеспечения, когда у приложений и устройств появляется «разум» — интеллект, схожий с человеческим.
Как показывает практика, до 50% времени работников умственного труда затрачивается на поиск, сравнение и уточнение данных для принятия решений, основанных на фактическом материале. Результаты опроса сотрудников одной российской нефтяной компании подтверждают эти цифры. Высококвалифицированный персонал тратит до половины своего времени на непродуктивную работу. С внедрением «умного железа» на месторождениях объем передаваемых данных будет только расти, соответственно вырастет время, затрачиваемое на поиск и обработку данных. Именно поэтому на передовых предприятиях внедряются системы, позволяющие предоставлять нужные данные в нужное время нужным людям, что существенно повышает показатели эффективности. Например, удается увеличить количество скважин, обслуживаемых одним оператором, с 10 до 80, снизить число выездов на скважины с 40 до
«Новое представление о трудовых ресурсах»: сотрудничество людей и машин. Взрывное развитие цифровых технологий увеличивает потребность в сотрудничестве людей и устройств. Большинство опрошенных (57%) применяют технологии, позволяющие сотрудникам выполнять задачи, решение которых раньше требовало участия ИТ-специалистов. А 77% респондентов уверены, что в течение трех последующих лет компаниям нужно будет готовить свои устройства в той же степени, в какой они готовят сотрудников (например, используя «умное» программное обеспечение, алгоритмы и искусственное самообучение устройств).
Более 77% опрошенных директоров считают, что в течение трех лет компании будут «обучать» свое оборудование, при этом продолжая и обучение персонала, используя интеллектуальное ПО, алгоритмы и самообучение машин. Когда люди и машины смогут работать совместно в новых условиях, повысится эффективность всего бизнеса.
В нефтегазовой отрасли новые представления о совместной работе людей и машин будут возникать, например, в процедуре запуска и останова комплексного оборудования или завода, которую в настоящее время можно отрабатывать на учебно-тренажерных комплексах (OTS, Operator Training Systems). Благодаря добавлению «интеллектуальных алгоритмов» и программирования цепочек действий шаги по запуску и останову могут быть автоматизированы, оптимизированы и улучшены, в том числе в плане промышленной безопасности. Ранее для повторного запуска и стабилизации работы скважины требовалось до двое суток, сегодня «умные месторождения» позволяют сделать это менее чем за час.
Учитывая выявленные технологические тренды, компаниям-новаторам мы рекомендуем проделать следующие шаги на пути к конкурентному цифровому предприятию:
• оценить влияние перехода организации на новые процессы и цифровые технологии, ориентированные на «экономику результата»;
• обновить стратегию и дорожную карту перехода к цифровому предприятию;
• оценить текущие возможности своего железа и технологий и продумать их покупку или партнерство с компаниями, которые могут закрыть технологические пробелы;
• найти авторитетного лидера цифрового предприятия, кто мог бы тесно работать с представителями бизнеса и ИТ для формирования уникальных решений и возможностей;
• создать экосистему для работы с портфелем потенциальных партнеров по реализации дорожной карты. Проанализировать в своей индустрии возможности ускорения внедрений интеллектуальных технологий как в разведке и добыче, так и в нефтепереработке и нефтехимии;
• апробировать ключевые интеллектуальные решения с тесным участием клиентов и заказчиков для получения обратной связи в режиме реального времени и демонстрации решения, несущего конкретный результат.
Авторы статьи — старшие менеджеры практики «Природные ресурсы. ТЭК» компании Accenture в России.
