Из теории и практики внедрения ИТ (впрочем, как и других инновационных технологий) хорошо известно, что есть два основных этапа получения эффекта. Первый — это автоматизация действующих бизнес-процессов без внесения существенных изменений в общую схему работы предприятий, второй — это реинжиниринг именно структурной системы деятельности со значительной коррекцией логики бизнес-процессов (в том числе исключением ненужных процессов). Известно и то, что на первом этапе, особенно если говорить о внедрении ИТ, получается довольно ограниченный эффект, заключающийся в основном в минимизации влияния человеческого фактора и в наведении порядка в организации. Собственно, именно наведение порядка является базой для перехода ко второму этапу внедрения ИТ, когда руководство предприятия наглядно понимает, что можно жить лучше или даже что так жить дальше нельзя.
Разумеется, реинжиниринг более сложен, причем часто даже в плане сугубо материально-финансовых и интеллектуальных затрат по внедрению новых моделей работы, но и эффект в этом случае получается более значительный. Кстати, нужно отметить любопытный парадокс, очень заметный как раз в сфере управления корпоративным контентом (ECM): если при автоматизации бизнес-процессов одной из главных задач является максимальное исключение людей, то на втором этапе внедрения все чаще главной целью становится столь же максимальное обеспечение поддержки активности сотрудников, реализация человеческого капитала.
Говоря об этом на февральской конференции «Экосистема ECM в условиях кризиса», эксперты почти единодушно отмечали, что сегодня возможности автоматизации с помощью систем электронного документооборота (СЭД) во многом исчерпаны: по большому счету практически все потенциальные заказчики уже внедрили в том или ином виде такие решения. Более того, такая автоматизация начинает все чаще сказываться негативно на развитии компании, поскольку ИТ как бы закрепляют в металле старые бизнес-процессы, мешая их модернизации. Это, в частности, очень хорошо видно на примере перехода на безбумажные технологии: одна из причин сложности такого перехода (который у нас в стране идет уже даже не первое десятилетие и конца ему пока не видно) заключается именно в том, что при внедрении СЭД были взяты и зафиксированы в ИТ именно бумажные модели бизнес-процессов, созданные еще в «петровские» времена.
Вопрос перехода к реинжиниринговому этапу внедрения ИТ актуален уже не первый год, прогресс тут есть, хотя вряд ли его можно назвать очень заметным, но сегодня, в условиях глубокого экономического кризиса, не только повышается значимость этого перехода, но и несколько иначе формулируется его необходимость. Дело в том, что в подобных сложных условиях у предприятий весьма ограничены финансовые возможности, а результат нужно получать быстро. Традиционный подход заливать пожар деньгами (наращивать финансовые инвестиции в ИТ) тут не работает, нужны повышенные интеллектуальные усилия. В несколько упрощенной форме возможны два подхода.
1. Не стараться решить текущие проблемы за счет замены уже используемой СЭД на новую систему, а пытаться выжать максимум из уже применяемой, изучить и реализовать все имеющиеся в ней резервы и возможности.
2. Если же менять систему, но нужно не просто внедрить в уже существующую схему работы более совершенные и производительные технологии, а провести полный реинжиниринг бизнес-процессов.
В плане демонстрации этих рекомендаций можно привести два выступления на конференции.
От управления документами к управлению процессами
«Документы — не самоцель, а лишь инструмент для достижения некоторого результата» — понимание правильности этого постулата также является одной из важных тенденций развитий СЭД-сферы. Его можно сформулировать и в других вариантах: «не люди для документов, а документы для людей», «не предприятие для канцелярии, а канцелярия для предприятия», «не процессы вокруг документа, а документ для нужных процессов». Исходным тезисом презентации руководителя отдела разработки «1С:Документооборот» фирмы «1С» Александра Безбородова стал именно последний вариант формулировки. Он сделал акцент на том, что заказчикам нужно переходить от функциональной модели деятельности к процессной, от автоматизации отдельных рабочих мест (функций) к выстраиванию и оптимизации процессов, когда на выходе получается как раз тот результат, который нужен компании.
«80% отдачи от процессов можно получить, просто наладив процессный учет», — уверенно констатировал докладчик, показав на примерах, как именно это можно сделать. Компания должна исходить из того, что у нее теперь нет просто автономных функций, есть процессы, объединяющие последовательности функций. Соответственно она должна вести учет этих процессов и того, что с ними происходит. При этом нужно иметь в виду, что каждый процесс имеет важные учетные реквизиты, которые можно считать и анализировать, извлекая из этого пользу для понимания того, как можно улучшить процессы. В результате сам процесс в этом случае становится единицей учета и управления.
Александр Безбородов отметил, что ведущие СЭД сегодня имеют средства, необходимые для реализации такого подхода. Конечно, это не полнофункциональные BPM-механизмы (управление бизнес-процессами), обычно в СЭД нет средств моделирования или поддержки языков типа BPMN и BPEL, но у них есть все, чтобы реально повысить эффективность бизнес-процессов и улучшать их на основе анализа их практического функционирования.
Как правило, в СЭД имеется набор типовых процессов работы с документами (например, согласование, утверждение, рассмотрение, регистрация, исполнение, ознакомление), можно использовать шаблоны, логику которых нетрудно доработать с помощью простых графических инструментов. Из простых процессов, как из кирпичиков, можно собирать составные, получая результат проектирования в виде графиков или таблиц. С помощью таких средств можно создать процесс буквально за несколько минут.
Но самое главное: нужно не просто создать процесс в СЭД, но и определить набор его ключевых параметров, по которым будет выполняться контроль такого процесса и анализ статистики его реализаций. Например, для процесса согласования договора это могут быть характеристики собственно процесса (дата старта, число участников, число циклов, дата завершения и др.,), описание предмета (сумма, контрагенты, сроки и пр.), сведения об участниках согласования (время согласования, число итераций, результат согласования и т. д.). На основе этих параметров можно потом проводить их анализ, чтобы ответить на вопросы — насколько эффективно идет согласование договоров в компании, что делается хорошо, что плохо, что нужно сделать для улучшения.
Наладив учет процессов, руководитель организации может в режиме реального времени следить за состоянием дел, в частности и по исполнительской дисциплине, внося в случае необходимости нужные коррективы: менять процессы и исполнителей, проводить обучение сотрудников, делать кадровые выводы.
От бизнес-процессов к управлению кейсами
Вслед за Александром Безбородовым выступил специалист по решениям для управления корпоративным контентом представительства IBM в России и СНГ Сергей Якимчук, который начал свою презентацию с тезиса о том, что «бизнес-процессы — это вчерашний день, а сегодняшний — это Case Management». Такое заявление вызвало острую дискуссию, в результате которой ее участники пришли к выводу, что идеи BMP и Case Management не нужно противопоставлять как взаимоисключающие.
На самом деле оба подхода могут быть оптимальными при решении различных задач: первый естественным образом лучше годится для организаций производственного типа (в которых получение результатов достигается с помощью достаточно устоявшихся процессов), а второй — для компаний с проектной организацией работы, в которой велика доля творчества, со значительной неопределенностью в методах достижения результата (да и сам результат имеет порой довольно смутные очертания). Однако было признано и то, что для автоматизации проектно-творческих предприятий у нас зачастую применяют традиционные процессные методы СЭД, которые в этом случае малоэффективны. Согласившись с такими уточнениями, Сергей Якимчук обратил внимание на то, что в современной инновационной экономике доля творчески-ориентированных компаний постоянно растет и потому вопрос выбора оптимальных ИТ-средств для них является весьма актуальным.
В целом в мире видна тенденция: концепция Case Management начинает завоевывать популярность в формате расширения или даже замены традиционного BPM/Workflow-инструментария за счет предоставления квалифицированным пользователям возможности выбора или даже формирования путей решения задачи исходя из ее контекста. Он нужен там, где есть изначальная нацеленность на конечный результат, но при этом существуют неопределенности бизнес-процессов и схем взаимодействия участников. Как это ни странно, но при организации такой работы в центре внимания опять находится некоторый информационный комплекс, вокруг которого вертятся исполнители, но только в данном случае мы имеем дело не с отдельным документом, а с комплексом, причем порой довольно сложным. При этом именно человеческий фактор является решающим для достижения результата и тут, например, обеспечение удобной работы специалистов — вопрос первостепенной важности. Здесь выставляются качественно более высокие требования к взаимодействию участников, и как раз в методах Case Management сегодня очень востребованы социальные средства общения, причем не только внутри компании, но и с внешним окружением (партнерами, клиентами, экспертами).
Сергей Якимчук, ссылаясь на опыт IBM, привел несколько сценариев перехода с традиционных средств на технологии Case Management с получением дополнительных преимуществ заказчиком. При этом он подчеркнул, что обычно в современные инструменты Case Management в качестве составной части входят достаточно развитые средства управления бизнес-процессами, с возможностью их быстрой, гибкой адаптации в зависимости от окружающего контекста.
Сценарии эффективного перехода на технологии Case Management (источник: IBM)
Сценарии применения
Типовые решения
Преимущества Case Management
Управление проектами
Управление активами
Project Management
Asset Management
Документационное обеспечение проектов
Урегулирование убытков
CRM, BPM, BI
Быстрое изменение процессов, модуль принятия решений, интерфейсы аналитики
Закупки, заявки, обращения граждан
СЭД, BPM
Разделение заявок на отдельные вопросы, выполнение действий в текущем контексте
Проведение расследований
ПО визуального анализа данных
Повышение предсказуемости достижения результата
Адаптационная подготовка сотрудников
Системы управления знаниями, архива
Работа с досье, мобильность
