PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!
Уважаемые читатели!
Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в
2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.Предлагаемый вашему вниманию монолог Владимира Баласаняна, признанного эксперта в области информационных технологий, позволит вам узнать много интересного и полезного об историческом пути, роли и перспективах развития отрасли ИТ в нашей стране.
Редакция
Пока не было вездесущего Интернета, без прикладного ПО персональный компьютер оставался в лучшем случае дорогой пишущей машинкой или калькулятором. Поэтому, как только произошло первичное насыщение рынка компьютерами, возник огромный спрос на «программы для ПК», как тогда говорили, слово «софт» еще не прижилось в ИТ-лексиконе. Уровень пиратства операционных систем, офисных и прочих популярных программ превышал 90%. Иначе говоря, покупка лицензионного софта выглядела какой-то странной причудой богатых сумасбродов — зачем платить деньги, когда можно просто переписать дискеты?
Существовать на таком диком рынке могли только разработчики, делающие какой-то специализированный продукт, который проблематично использовать без их поддержки. Это могло быть чем-то очень сложным и дорогим, вертикальным продуктом, таким как АБС (автоматизированная банковская система). Или массовым, но требующим настройки и допускающим кастомизацию, т. е. горизонтальным продуктом.
Разумеется, первым делом все кинулись автоматизировать бухгалтерию, появилось множество заказных и тиражных программ, но довольно быстро лидером этого сегмента стала фирма «1С». Вторым горизонтальным сегментом, привлекательным для разработчиков, стал электронный документооборот, где компания «Электронные офисные системы» (ЭОС) под руководством Владимира Баласаняна много лет удерживает первенство по числу пользователей.
Стартапы девяностых
Слова «стартап» в девяностых не было. Просто открывали фирму и начинали работать. Венчурных фондов тоже не было, зато были быстро разбогатевшие продавцы компьютеров, которые скорее интуитивно, чем осознанно, понимали, что надо развивать экосистему ИТ, что на одном «железе» далеко не уедешь, поэтому они были готовы подхватить интересный проект на корню. Риски для стартапов в обоих случаях были примерно одинаковы — потерять контроль над своим бизнесом, позарившись на вольготную жизнь под крылом крупного интегратора, или закрыться из-за банальной нехватки оборотных средств. ЭОС — типичный стартап девяностых, компания, созданная для реализации инновационной для того времени идеи электронного документооборота и успешно избежавшая обеих ловушек.
Большая часть нашей команды работала на Старой площади, где я возглавлял отдел офисных систем Управления информационных ресурсов Администрации Президента. Как вы помните, в ходе событий октября 1993 г. Белый дом был фактически разрушен. Когда все улеглось, в том, что сейчас назвали бы конкурсом, — в борьбе за проект по восстановлению информационной инфраструктуры разбомбленного дома Правительства победило не наше управление, а ФАПСИ. Проигравший участник конкурса ликвидировался (неплохо было бы ввести такое правило для нынешних госконкурсов — С. М.), поэтому перед нами встал выбор — либо переходить в ФАПСИ и надевать погоны, либо искать какие-то другие варианты.
Мне очень хотелось сохранить нашу команду с репутацией и опытом, и тут нашелся «Стиплер», который был готов нас взять как свое подразделение, чего мы очень не хотели, и, как в дальнейшем оказалось, правильно: потому что «Стиплер» «скончался», а мы нет.
Для начала нас попросили написать проект по информатизации Госдумы — мы договорились, что в благодарность за это нам предоставят помещение, сеть из компьютеров и зарплату на пару месяцев. Формально у нас было отдельное юрлицо, поэтому, когда «Стиплер» обанкротился, мы смогли мирно разойтись с его владельцами.
Как разработчику уцелеть среди акул-интеграторов
Понимание, что бизнес живет по законам экосистемы, а не по принципу тотальной войны с конкурентами, пришло к нам относительно недавно. Конечно, бывает, что одни компании поглощают другие, кто-то уходит с рынка, изменяются сферы влияния. Но также много и примеров кооперации и различных альянсов между, казалось бы, заклятыми конкурентами.
В ИТ-отрасли эта взаимосвязанность и взаимозависимость проявляется весьма заметно. Интегратор может использовать в проекте решения разных вендоров и привлекать независимых разработчиков на отдельные задачи. С другой стороны, разработчик сотрудничает с несколькими интеграторами, которые между собой никогда не кооперируются. Так что у интеграторов, по определению являющихся самыми крупными игроками в ИТ-бизнесе, нет задачи «съесть» все мелкие компании — иначе нарушится функционирование экосистемы.
В истории со «Стиплером» мы видели, как интегратор зарабатывает деньги, как он относится к своему персоналу и как он может умереть, потащив за собой других. Мы также понимали, что большие деньги, большие проекты идут под интегратора — я даже не могу назвать какие-то исключения, не было исключений. Когда «Стиплер» прекратил существование, у нас еще не было понимания, как жить на рынке совсем одним. Однако ни с кем из интеграторов договориться не получилось, и мы продолжили работать самостоятельно.
Естественно, нас приглашали в крупные проекты, было все интересно и хорошо. Мы до сих пор так дружим с КРОКом. Потом в какой-то момент интеграторы поняли, что можно и самим создать подразделения по документообороту и не отдавать деньги на сторону. Тогда появился «БОСС-Референт» у «АйТи», потом все вдруг стали поставлять Documentum. Но тем не менее до сих пор мы ряд проектов реализуем с интеграторами, нас по-прежнему зовут.
Дальше активно пошел процесс, связанный с со слияниями и поглощениями. Было несколько предложений дать нам денег, чтобы мы кого-нибудь съели на рынке и заняли бы их долю. Были, и даже чаще, предложения, связанные с покупкой компании одним из игроков рынка.
Когда я объяснял, что целый ряд крупных проектов поделен между интеграторами и что у нас прямых контрактов не так много (я имею ввиду с такими серьезными заказчиками, как Банк России), то становились понятны минусы: как только ты начинаешь играть с одним интегратором уже не просто в одном проекте, а как его составная часть, ты тут же превращаешься в персону «нон грата» для других. Для нас это даже хорошо, что контракты идут через интеграторов, которые выигрывают конкурс целиком — и ответственность, и отношения с заказчиком они берут на себя, а мы думаем только о функциональной стороне.
В итоге, чтобы получать крупные проекты, пришлось остаться независимым разработчиком. Если бы на нашем рынке был какой-то софтверный холдинг, работающий с разными интеграторами, то это мог бы быть интересный вариант. Была надежда, что в какой-то момент российский рынок станет привлекателен для крупных глобальных компаний, но, увы, наш рынок не вырос до таких масштабов.
От заказной разработки к тиражному продукту
Компании-разработчики ПО могли выжить только продавая какой-либо тиражный продукт и дополнительные услуги по его внедрению и кастомизации. Заказная разработка еще не оформилась в отдельный рынок, позволяющий содержать команду и развиваться. (Аутсорсинг разработки ПО как бизнес появился позже, это другая история.)
Фирмы, которые избрали путь «придворных программистов», обслуживая одного крупного клиента, пришли в упадок уже к середине нулевых годов. Потому что передовой продукт невозможно построить, опираясь только на требования одного клиента. Стартовать с этого можно, но долго жить — нет. Коробочный продукт, сделанный для широкого рынка, давал большую устойчивость к колебаниям спроса, и поэтому многие компании, использующие эту модель уже около двадцати лет, все еще остаются в бизнесе, а другие, так и не создавшие собственного продукта, исчезли с горизонта. Однако путь к собственному тиражному продукту в те годы часто лежал через адаптацию для рынка успешной заказной разработки. (Сейчас мы видим иную картину: стартапы сразу целятся на глобальный рынок, минуя фазу постепенного масштабирования продукта. К счастью, современные архитектуры это позволяют.)
Мы позиционировались как люди, которые лучше всех знают документооборот, но поскольку этого рынка как такового не было, то мы делали системы на заказ. У нас были интересные заказчики — Газпром, Министерство природных ресурсов и др. Мы сразу и однозначно поняли, что наша компания умеет хорошо разрабатывать софт, но не умеет упаковывать большие проекты, это совсем другой бизнес. Также мы поняли, что разработка софта, да еще с нашим стремлением к перфекционизму, в большинстве случаев не окупается. Один раз можно получить какой-нибудь заказ у Газпрома, и мы сделали там систему документооборота. Но строить на этом бизнес — не наш вариант. Мы не могли заработать больших денег на заказных проектах, потому что, во-первых, цикл получался очень большим, и, во-вторых, сопровождение системы требовало существенно больше людей, что в два-три раза увеличивало себестоимость проекта на этапе эксплуатации.
Имея перед глазами пример «1С», мы стремились сделать тиражный продукт. Был один эпизод в самом начале, году в
Благодаря тому, что мы выиграли крупный контракт с Банком России, у нас появилось решение, подходящее для тиражирования. Поскольку денег, которые нам платили, было достаточно, мы заложили в систему все, что тогда могли и умели: в качестве СУБД воспользовались Oracle, взяли модный в то время инструментарий Power Builder. Была идея применить workflow, от чего, правда, отказались, потому что, не имея доступа к ядру, нельзя делать с продуктом все, что угодно, а в наших условиях иначе было невозможно. (Сейчас эта проблема снимается наличием широкого выбора opensource-продуктов.)
Итак, на основе проекта в ЦБ мы в 1997 г. сделали тиражную версию СЭД и выпустили свой коробочный продукт «ДЕЛО».
Партнеры — единое живое сообщество
Подлинный успех тиражного продукта обеспечивается только партнерами, ибо просто физически невозможно занять значительную долю рынка, работая с клиентами исключительно напрямую. Здесь в игру вступает человеческий фактор, потому что работа с партнерами — это прежде всего отношения. Однако не все технари оказываются готовы к такому повороту, и по этой причине многие хорошие продукты прозябают в безвестности. Но когда совпадают оба фактора, качественный продукт и отличные коммуникации с рынком, компания становится лидером в своем сегменте. Особенно хорошо помогает достичь известности какой-нибудь проект федерального уровня — как и случилось с ЭОС.
Естественно, после этого конкурса ЦБ нас заметили. Потому что одно дело поставить какую-то системку в банке, даже если несколько сотен человек в ней работает, и совсем другое дело развернуть систему во всех территориальных отделениях, где уже использовались решения других производителей. Вот представьте, Центробанк все это сносит и ставит наш продукт!
После выигрыша в этом конкурсе к нам приехали представители компании из Барнаула и сказали, что хотят быть нашими партнерами. Мы к этому уже были готовы — у нас были отдельные люди, мы стали целенаправленно формировать партнерскую политику, причем сразу пошли на огромные преференции партнерам. Партнеры на один наш рубль зарабатывают, я думаю, в несколько раз больше. Потому что кроме скидок на лицензии, которые они получают от нас, они продают клиентам еще все услуги, связанные с внедрением и поддержкой СЭД, в этом плане у партнеров полная свобода. И довольно быстро у нас появилась крепкая и прочная партнерская сеть, сложился очень органичный коллектив, и сейчас мы получили совершенно фантастическую вещь: мало того, что у нас, похоже, самая крупная партнерская сеть (среди поставщиков СЭД — С. М. ), мы еще можем делать большие проекты благодаря концентрации усилий партнеров.
У некоторых партнеров появляется своя специализация. Например, наш партнер в Хабаровске обладает ноу-хау в области автоматизации парламентской деятельности, они ездят по регионам и вместе с другими партнерами охватывают этим решением законодательные собрания. Более того, партнеры договариваются между собой без нас. Когда ставропольцы начинали, у них не было некоторых компетенций, поэтому они звали наших партнеров-туляков — познакомились на конференции, друг другу понравились, выпили, поиграли в кегли и пошли в совместные проекты. Очень интересная у нас питерская команда, они вообще по всей России работают, не только у себя в регионе, что является довольно редким случаем.
Затем у нас появились новые продукты eDocLib, EOS for SharePoint, мобильные рабочие места, цифровые подписи (EdSign) — и партнерам потребовались новые компетенции. Ведь большая часть компаний, которые нам удалось завербовать, начинали свой бизнес с внедрения «Кодекса» и «Консультанта Плюс», у них не было опыта в разработке решений, особенно на основе новых технологий. Централизованно мы не смогли бы быстро всех подтянуть, но благодаря тому, что партнеры общаются между собой и делятся знаниями, этот процесс наладился. Сейчас есть вебинары по каждой теме и мы бесконечно образовываем и клиентов, и партнеров удаленно. Кроме того, у нас огромное количество общих проектов, мы просто живем вместе. Мы в самом деле единое живое сообщество.
Госуслуги как бизнес-процесс
Когда правительство утвердило план перехода на предоставление государственных услуг и исполнение государственных функций в электронном виде федеральными органами исполнительной власти (Распоряжение №
Те люди, которые формулировали понятие госуслуги, в принципе подходили системно: госуслуга — это некоторый бизнес-процесс, который инициирует гражданин или организация, и дальше он каким-то образом проходит по разным органам власти сквозь все ведомственные барьеры. Они нарисовали вот эти процессы предоставления госуслуг, а дальше? Как эту госуслугу автоматизировать?
Первоначально идея была другая — сделать «Систему исполнения регламентов» (СИР), которую ведомства должны были бы покупать и устанавливать у себя, чтобы обрабатывать заявки с портала госуслуг. Это было бы некоторое workflow, которое настраивали на определенный бизнес-процесс в соответствии с тем или иным административным регламентом. В итоге получалось дублирование функций делопроизводства, потому что оказание госуслуг — это обычная работа с документами, ставить для этого выделенные компьютеры и специальное ПО было бы неэффективно.
Дело в том, что в любой организации существует система документооборота, которая работает по определенным правилам. Вот что сделали мы, «1С» и другие компании: предложили интегрировать систему документооборота с порталом госуслуг, с единой системой идентификации и аутентификации (ЕСИА) и со СМЭВ. Получается очень просто — заявка из портала госуслуг попадает в СЭД, регистрируется и обрабатывается, точно так же, как любой другой документ. Конечно, у нее свой бизнес-процесс, все получается логично и естественно.
ECM — ракета впереди телеги
В области ECM сложилась любопытная ситуация — технологии прошли большой путь развития от примитивных систем учета документов к управлению информацией любой сложности в любом бизнес-процессе, а «хотелки» заказчиков остаются на уровне 1970–80-х. Сей факт давно известен — технологические изменения нарастают по экспоненте, а организационные — по логарифмической кривой. Это главная дилемма XXI века — технологии меняются быстрее, чем организации способны эти изменения принять.
В отношении автоматизации документооборота этот парадокс проявляется особенно ярко, поскольку здесь мы имеем дело с самыми косными процессами, базирующимися на паттернах социальных отношений. Если в производственной сфере драйвером автоматизации может быть внедрение новых технологий, и людям приходится как-то приспосабливаться, чтобы обеспечить работу дорогих машин, то в офисной автоматизации этот фактор не работает: есть только люди, и как они привыкли взаимодействовать, так и хотят продолжать.
Когда начинаешь реализовывать системы по требованиям заказчика, то приходится к телеге приделывать ракету, потому что тянут назад традиционные приемы и технологии делопроизводства, причем никто не хочет заниматься их регулированием и модернизацией.
В каждой организации есть носители уникальных знаний, такие тетечки и дядечки, которые точно знают, что надо делать, и они могут ECM-системы огромной стоимости выстроить под себя только потому, что, по их представлениям, так нужно работать. Хотя такой подход вступает в противоречие с современными трендами, это нормально — мы видим, что в старую ткань врастает новая реальность, это вообще очень характерно для сегодняшнего дня.
Тем не менее меня глубоко огорчает, что нет заметных улучшений в организационных структурах и методах управления за последние несколько десятков лет. Собственно, наш бизнес был успешен потому, что мы изначально пытались автоматизировать то, что есть, а не то, что считали лучшим. Хотя, наверное, если прийти к первому лицу и все ему объяснить, может быть, он и согласился бы с нами, но мы-то приходили не через парадную дверь. К сожалению, эта тенденция сильна до сих пор. Мы сейчас занимаемся какими-то странными вещами: с одной стороны, заказчики требуют суперсовременных технологий, мобильных рабочих мест на разных платформах и даже чего-то типа проектного управления, а с другой — от нас требуют воспроизведения приемов работы столетней давности и чисто бумажных технологий.
Самая грандиозная проблема, над которой бьется Минкомсвязи с участием экспертного совета (мы там чуть ли не самые активные участники) — это безумная проблема, связанная с тем, что выпускаемый документ подписывается несколькими подписями. Причем речь идет даже не о подписании двумя лицами. Вот почему руководитель подписывает документ, а он не выпускается и выйдет лишь после того, как ему в канцелярии присвоят номер? Самый простой и бессмысленный ответ — номер должен быть последовательным, а начальник его не знает в момент подписания. Но почему же автомобильные номера не последовательны, и это никак не мешает идентификации машин?
Заказчики никак не могут сделать маленький шажок — почему нельзя в момент подписания документа руководителем автоматически присвоить номер и дату? Увы, в органах власти никто не занимается реформированием делопроизводства как управленческой культуры. Затем люди переходят из органов власти в коммерческие структуры, и устаревшие практики тиражируются в большинстве организаций.
Социальность и СЭД
Принято противопоставлять вертикаль власти, которую олицетворяет СЭД, и свободное общение в социальных сетях. Многие организации весьма настороженно относятся ко всякой «социальности», блокируя Facebook, Twitter, «ВКонтакте» и другие подобные сервисы. С точки зрения безопасности в этом есть смысл: прямой доступ к публичным ресурсам из корпоративной сети — есть потенциальная угроза. Однако, похоже, что начальников больше заботит не риск утечки информации (ведь электронную почту не запрещают), а возможность неформальных контактов сотрудников в соцсети.
С другой стороны, социальность — это сегодня один из основных трендов в ИТ наряду с облаками, мобильностью и большими данными. Организациям просто нужно найти для себя способы продуктивного использования тех паттернов взаимодействия и механизмов передачи информации, с которыми мы познакомились на примере Facebook. Весьма вероятно, что эти технологии проникнут даже в сферу госуправления.
В наш век очень хочется объединить интеллектуальные усилия и знания большого количества людей, не обязательно тех, кто непосредственно вовлечен в решение какой-то задачи. Тут возникает идея социальных сетей, где бы чиновники могли обсуждать какие-то проблемы, не стоя в коридоре, а на компьютере в онлайне, может быть, вовлекая и каких-то других людей в это обсуждение, возможно, даже граждан. Пока никто из чиновников не хочет начинать движение в сторону соцсетей не то что публичных, а хотя бы закрытых, но эта тенденция имеет право на жизнь — разумеется, при соблюдении политик безопасности.
В отношениях с прессой нужна открытость
Довольно часто встречается парадокс, когда компании хотят, чтобы пресса о них писала, но в то же время объявляют конфиденциальными практически все факты о своей деятельности. Во многом это обусловлено позицией заказчиков, не всегда логически объяснимой, но без информационной открытости отношения игроков рынка с прессой неизбежно сводятся исключительно к рекламному формату. ЭОС в этом ряду являет скорее положительный пример.
Мы всегда были открытой компанией, два года назад мы даже заняли первое место в рейтинге информационной дружелюбности. Это соответствует нашим принципам — мы полностью прозрачны. Например, такая простая вещь — мы публикуем на сайте всех наших клиентов с возможностью поиска по регионам и отраслям, а ведь очень многие компании этого не делают. Бывает трудно договариваться по этим вопросам с нашими крупными партнерами, которые придерживаются иной корпоративной политики, такими как Microsoft или МТС, но мы стараемся их убедить.
Мы очень любим прессу, и что мне нравится в PC Week/RE — что журнал был и остается изданием, глубоко анализирующим содержательную часть ИТ-рынка, нацеленным на технологии, бизнес-процессы и программные продукты, а не на какие-то факты, связанные с конкурсами, тендерами, кадровыми перестановками и пр. Это издание с хорошими традициями и высокой репутацией, очень уважаемое на рынке. Единственное издание, которое спустя многие годы так и осталось великолепным, — это PC Week/RE.
