PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!Уважаемые читатели!
Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в
2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.Предлагаемое вашему вниманию интервью с Борисом Бобровниковым, признанным экспертом в области информационных технологий, позволит вам узнать много интересного и полезного об историческом пути, роли и перспективах развития отрасли ИТ в нашей стране.
Редакция
Борис Бобровников, основатель, владелец и генеральный директор компании КРОК, одна из наиболее ярких фигур российского ИТ-бизнеса, тем не менее не считает себя айтишником. «Я — профессиональный бизнесмен», — так он говорит о себе. Однако сегодня без ИТ немыслим никакой бизнес, информационные технологии давно переросли узкоотраслевые рамки, став из вспомогательного инструмента для выполнения нудных расчетов одним из локомотивов современной экономики. Поэтому мы обратились к Борису Бобровникову с вопросами о роли ИТ в нашем мире и о том, какие изменения происходят в бизнесе под влиянием информационных технологий.
Чтобы инновация появилась, нужны ученые и инженеры. Но чтобы эта инновация претворилась в жизнь, нужен человек, обладающий административным ресурсом и понимающий выгоды от ее внедрения. Возьмем, например, танк: идея витала в воздухе, его пытались создать многие, но только когда Черчилль лично занялся этим проектом, британская армия получила новые машины на вооружение — поэтому ему и приписывают изобретение танка. Сейчас драйвером инноваций во всех отраслях работают информационные технологии. Что помогает бизнесменам и менеджерам ориентироваться в мире ИТ и выбирать правильные решения?
Это личное дело руководителя, каким образом принимать решения. Кто так, а кто и иначе. С одной стороны, есть экспертное сообщество, с другой — есть чей-то опыт, есть интуиция, что по сути своей тот же самый опыт...
Сегодня заказчики, как правило, знают, что такое ИТ, и большинство из них прекрасно понимает, что без ИТ компания или организация существовать не сможет. Вопрос в степени этого понимания. И по большому счету если первое лицо само принимает решение в чем-то разобраться, то для этого совершенно не обязательно быть специалистом в области высоких технологий... Николай Рябов, председатель ЦИК, в 1994 г. задумал систему «ГАС-Выборы», которая была тогда самой прогрессивной на планете. А в
Руководитель должен видеть картину развития ИТ в своей компании. Но технологии сегодня стали весьма сложными — руководителям уже трудно погрузиться в детали, понять, как они работают...
На самом деле это и не надо.
Можно обойтись без глубокого понимания технологий?
Мы вынуждены без этого обходиться. Нормальный адекватный руководитель собирает экспертов, как своих, так и чужих, выслушивает все точки зрения, и чем больше разных мнений, тем это полезнее. В итоге в этом винегрете побеждает какое-то количество идей. Дальше среди них надо выбирать одну, основываясь на опыте коллег и исходя из реальной ситуации в компании. Это, в общем-то, рутинная работа руководителя, которая не является чем-то сверхъестественным. Совершенно не обязательно знать, как летает самолет, чтобы на нем летать, но нужно правильно подобрать авиакомпанию.
Как изменялся подход к продажам ИТ в течение прошедших двадцати лет?
Действительно, подход к продажам постепенно меняется, хотя нельзя сказать, что он меняется кардинально; просто все больше и больше оказывается, что в ИТ-проектах заинтересован основной бизнес компании. Потому что бизнес понимает, что без ИТ невозможно получить конкурентные преимущества. Однако из этого вовсе не следует, что ИТ-департамент уходит на второй план; вовсе нет, но бизнес начинает принимать решения более осознанно, начинает выбирать, какие технологии ему нужны, почему это так и что от этого получит организация. Так что ситуация уже не та, что раньше, когда на айтишника просто бросали заказ — «купи компьютер, и всё». Нет, теперь сам руководитель бизнес-подразделения вынужден разбираться, что происходит, какие есть преимущества у ближайших конкурентов и что он должен внедрить сейчас для того, чтобы дать достойный ответ и вырваться вперед.
Поэтому и продавать всю эту историю надо уже как бизнес-кейс, как бизнес-решение, а не как чистое ИТ. Что, в общем-то, нас устраивает, поскольку требует более профессионального и соответственно более сложного, экспертно-ориентированного подхода. Да, здесь есть конкуренция, но и цена вопроса другая: в наше время она всегда выше на высоких технологиях. Но и цена ошибки тоже возрастает.
На наших глазах происходит очередная смена ИТ-парадигмы: переход на облачные технологии и распространение ИТ-аутсорсинга. Очевидно, что скептицизм бизнеса в их отношении через какое-то время будет сломлен — благодаря экономическим факторам и успешным примерам из практики конкурентов. Но как это повлияет на структуру самой ИТ-отрасли? Произойдет ли дальнейшее укрупнение или ИТ-рынок, наоборот, ждет узкая специализация и сегментирование?
Как говорит Юлия Латынина, нет истины — есть интересы. Их много и они находятся в противоборстве друг с другом, во всяком случае, конкурируют. Это справедливо и в отношении облаков. Облака не спасут мир — это стало давно понятно. Да, про это модно было говорить когда-то, но все мы знаем, что любая технология переживает разные периоды — расцвета и спада, есть фаза ажиотажа, есть фаза «рабочей лошадки» и т. д. Технология — это просто некий инструмент. Но оставим облака в покое. Реально вопрос заключается вот в чем: аутсорсинг или инсорсинг.
Логично, что наши уважаемые айтишники ненавидят аутсорсеров — и понятно почему. Потому что они съедают их бюджет и уменьшают их значимость в компании. С другой стороны, аутсорсинг активно произрастает на всей планете, и это текущая реальность. На рынках Западной Европы, США и ряда других стран аутсорсинг составляет огромную долю в ИТ-услугах — порядка
Вероятно, причина в том, что ИТ усложнились, а с другой стороны, эта сложность упряталась в отраслевые решения, которые доступны компаниям через аутсорсеров, как электричество из розетки, — и пользователям вообще думать не надо. Это так?
Не совсем. Если мы говорим про корпоративный рынок, то думать нужно всегда. Потому что на корпоративном рынке нет тиражных решений, мы с вами эдакой универсальной «розеткой» никогда здесь не ограничимся.
Другое дело, что аутсорсинг применительно к корпоративному рынку конкретизировался в замечательном слове «мультисорсинг». Это означает, что у крупной корпорации есть десяток-полтора субподрядчиков, которые одновременно и конкурируют друг с другом, и, наоборот, работают в тесной связке, чтобы удовлетворять потребности заказчика. Естественно, всё построено таким образом, что любого из них можно поменять. На сегодня это, пожалуй, идеальная модель.
Это взгляд на предмет со стороны интересов заказчика...
Нет, это просто некий срез, некая реальность. На некоторых рынках доминирует инсорсинговая модель — возьмите, условно говоря, Нигерию: там частных ИТ-компаний явно немного, поэтому заказчики вынуждены строить свои ИТ-системы самостоятельно. А когда рынок становится более развитым — я это вижу на примере ряда промежуточных рынков, которые догоняют западный, но еще не догнали (уже не Нигерия, но еще не Германия), — то там доля аутсорсинга уже довольно велика. Инсорсинг сохраняется не потому, что компаниям хочется этим заниматься, а просто потому, что нет сильных партнеров. Из-за этого и получается, что роль интеграторов на ряде рынков не очень успешно, но тем не менее выполняют производители, ведь им надо продвигать свой продукт. То есть, несмотря на недостаток партнеров, несмотря на кризисы, несмотря ни на что, аутсорсинг все равно развивается. У нас сейчас очередной кризис, и я надеюсь, что аутсорсинг будет расти и в нашей стране тоже.
Однако пока этого не происходит. Уважаемые заказчики крепят свои ряды, а некоторые и увеличивают — или во всяком случае не уменьшают — бюджеты на собственные инсорсинговые компании, пытаясь запихнуть туда еще больше проектов. Но это все равно что бороться с законом всемирной гравитации. Если весь мир избавляется от непрофильных активов, то наши чеболи продолжают процесс чеболизации страны, продолжают сами себя фаршировать проектами, в том числе и в области ИТ. Ну хорошо, хочется пожелать им здоровья в собственных лечебных учреждениях, здравницах, парикмахерских и т. д., — сколько угодно. При этом есть оставшийся рынок, который, с моей точки зрения, достаточно зрелый, и нам в общем-то работы на этом рынке хватает.
А как этот переход от классической системной интеграции к аутсорсингу влияет на ваш бизнес?
Я ответил бы таким образом: происходит постепенный, не резкий и не быстрый, но тем не менее неотвратимый процесс увеличения доли услуг в работе компании. Если десять лет назад у нас на услуги приходилось
Как такая перефокусировка с продаж железа на услуги повлияла на структуру компании КРОК?
Увеличивается доля услуг, и это означает, что доля айтишников — именно классических айтишников — в компании также растёт. Более того, идёт интересный процесс, о котором я уже говорил — «железо» становится составной частью услуги, и поэтому получается, что принцип организации проектов или способы их реализации, как и сами проекты, все более и более становятся айтишными, а не являются простой поставкой техники.
Вроде бы и десять лет назад было то же самое: и сервис, и гарантии, и сопровождение. Но сейчас все больше та или другая единица техники или ПО становится частью какого-то более сложного проекта. Поэтому и люди, которые прежде занимались только железом или софтом, — все они становятся айтишниками.
Помните, как в какой-то момент отмерла профессия телефониста? Вот и сегодня есть айтишники, и некоторые из них занимаются передачей голоса. Между тем классические телефонисты исчезли — они либо переквалифицировались, либо их уволили. То же самое происходит сейчас и во многих других нишах.
Более того — я вижу, как это происходит в целых отраслях, например, в строительстве. По большому счету бессмысленно разговаривать со строительной компанией, у которой нет 3D-технологий, в том числе и на строительной площадке. Не имеет смысла разговаривать с проектировщиками, у которых нет 3D-проектирования, и это касается всех их субподрядчиков. Либо у вас всё в 3D, либо вы никому не нужны.
Поэтому своему департаменту инженерных технологий — а он у нас большой и уважаемый, с большим объемом продаж — я сказал: «Ребята, в компании КРОК строители закончились, остались только айтишники, которые могут работать в том числе и в строительстве». И это абсолютная правда, потому что в конечном счете всё решает качество управления, а айтишная ментальность позволяет достаточно прогрессивно управлять бизнес-процессами, в том числе процессами строительства.
Иногда в силу ряда обстоятельств я участвую в проектах по выбору генподрядчика какой-нибудь стройки, причём не только в России. И я очень хорошо вижу этот тренд в строительстве: приходят молодые ребята, обвешанные гаджетами, владеющие 3D-проектированием, их всего несколько человек — и за десять месяцев делают довольно сложный объект.
А еще бывает, что приходят какие-то убеленные сединами, уважаемые известные строители и говорят: «Ну зачем эти компьютеры, мы и так всё начертим». Но ответ им будет только такой: «Ребята, от винта! Вы нам не нужны. Вы будете строить по своим бумажным чертежам, да еще с ошибками, двадцать месяцев? А эти нам быстрее построят, они уже это делают, понимаете?». И так везде. Либо ваше профессиональное знание находится внутри ИТ, либо оно никому не нужно.
Если посмотреть на бизнес-процессы в компаниях, то можно видеть, что многие из них пришли еще из конвейерной эпохи Тейлора, когда всё делали строго по инструкции. Как ИТ влияют на сами процессы? Можно ли их изменить и предложить более эффективные способы взаимодействия?
Безусловно, современные системы управления уже основываются на современной практике, а не на тех представлениях, которые были хотя бы даже десять лет назад. Современная практика такова, что ИТ в значительной степени меняют бизнес-процессы. Я не хочу сказать, что от этого они становятся лучше или хуже. Они просто становятся другими. Но при этом, естественно, скорость реакции, быстрота взаимодействия конечно же увеличиваются. И объемы информации, которые в итоге используются для принятия решений, для проектирования и т. д., удваиваются, я думаю, каждые полгода, если не чаще.
Фактически ИТ являются некой площадкой для формирования новых бизнес-правил в любой организации. И чем быстрее это происходит, тем больше у этой организации конкурентных преимуществ. Возьмите, например, планшет, который сейчас есть почти у каждого человека. И вы увидите, что планшет сопровождает руководителя во всех его поездках. Это означает, что принятие решений ускорилось во многие десятки раз — потому что у любого сотрудника на планшете или смартфоне есть электронная почта и функция видеоконференции. Таким образом, банальный транспорт информации предоставил возможность многократно ускорить любой бизнес-процесс.
Но это увеличивает и нагрузку на руководителя. Если раньше он был в отъезде, то все равно дела как-то решались. А теперь из-за постоянной доступности все вопросы напрямую кидают ему.
Назвался груздем — полезай в кузов. Никто не обещал, что будет легко.
А вы как руководитель чувствуете, что нагрузка возросла? Как удается с этим справляться?
Конечно же нагрузка возрастает. И мы с этим справляемся. Иначе мы не разговаривали бы на эту тему, не давали бы такое замечательное интервью :). Она возрастает на всех — это некий тренд. Я сторонник теории эволюции и считаю, что эволюция означает конкуренцию. Конкуренция приводит к тому, что мы должны в каждую минуту трудиться честнее, чем в предыдущую (как сказал один мой близкий товарищ четверть века назад). В каждую минуту нужно работать интенсивнее, чем в предыдущую. Этим всё сказано. А ИТ — прекрасный для этого инструмент.
Можно ли сказать, что ИТ позволяют децентрализовать бизнес-процессы и увеличить количество точек принятия решений?
Я не могу этого сказать однозначно, потому что разные бизнес-процессы требуют разных подходов. Для каких-то нужна централизация, а для каких-то, наоборот, децентрализация. Бизнес-процесс очень многогранен и многообразен. Более того, в разные периоды жизни организации эти акценты могут меняться в зависимости от того, какова обстановка на рынке. Понятно, что в кризисные годы решения скорее централизуются, а в периоды роста возникает больше свободы. И в конце концов, это искусство руководителя — умело сочетать распределенность и централизацию.
Как избежать эффекта фиксации старых неэффективных бизнес-процессов посредством ИТ-системы?
Если вы внедрили какую-то ERP-систему десять лет назад, то она сейчас очевидно мешает вашему бизнесу. Потому что ERP-система, построенная на технологиях десятилетней давности, неизбежно тормозит ваш бизнес. Это мое глубочайшее убеждение.
Потому что в нее заложены управленческие решения даже не десяти-, а пятидесятилетней давности?
Конечно. С другой стороны, все-таки прошедшее десятилетие вы прожили в этой самой ERP и благодаря ей ваш бизнес был гораздо более динамичен, мобилен и способен к изменению бизнес-процессов. Иными словами, если у вас уже есть ИТ, то изменения, в том числе и бизнес-процессов, пойдут гораздо быстрее и ваши возможности к изменениям не будут больше вас тормозить. И переход на следующую ERP будет менее болезненным, чем первое внедрение. Когда ERP внедряется впервые, это сущий кошмар, а если такое происходит по третьему-пятому разу, то уже легче.
То есть «перевнедрение» ERP — это естественный и логичный процесс?
Это тоже сложный процесс, тоже болезненный, но он на порядок проще. Потому что ваш бизнес уже ведом ИТ — lead with IT, вы в тренде XXI столетия. Либо вы без ИТ, и тогда нечего с вами разговаривать. Но в конце концов ERP — это инструмент, и он должен находиться в соответствующей кондиции, быть современным и отвечать текущим потребностям. Поэтому каждые пять или десять лет компании, хочешь — не хочешь, заново внедряют ERP-систему. Это происходит, потому что жизнь меняется, меняется многое — законодательная база, процессы, производство и прочее.
Лобстер, когда вырастает, во время линьки сбрасывает панцирь, который становится ему мал, и затем наращивает себе новый. В течение жизни ему приходится пройти через этот процесс
И можно начинать готовиться к следующему внедрению...
Нет, не так всё страшно. В среднем пять или десять лет система живет. Но в какой-то момент улучшать и дорабатывать старую систему становится бессмысленно. Видите ли, какая штука: если у вас есть автомобиль, то в какой-то момент вы должны его просто выбросить и взять новый, потому что деньги и время, которые вы тратите на ремонт, начинают зашкаливать за разумные пределы.
Значит, есть некоторые ограничения, которые изначально заложены в систему, и мы из них вырастаем...
Ограничения заложены во всем в этой жизни! Приходят следующие поколения айтишников, программистов, и оказывается, что те языки и методологии, которые были популярны десять лет назад, уже не используются, и трудно найти специалистов по ним. Поэтому бизнес становится заложником маленькой команды узких специалистов, что, естественно, не здорово и к тому же дорого.
Как бы вы сказали — кто такой айтишник? Ведь для публики все айтишники — программисты.
Айтишник — это специалист широкого профиля. Скажем так: айтишники состоят и из программистов тоже, но программисты являются подмножеством сообщества айтишников. Это люди, которые занимаются железом и софтом, которые проектируют и продают системы, внедряют их и поддерживают...
Есть какое-то самое главное качество айтишника, что нас всех объединяет? Как люди определяют свою принадлежность к ИТ-миру?
Можно, конечно, позубоскалить и сказать: «По отстраненному взгляду и мятой рубашке». Но на самом деле айтишник в моем представлении — это скорее менеджер, человек с хорошим образованием. Сегодня любое хорошее образование должно подразумевать и знание ИТ.
Скажите, а вы кто по образованию?
Вообще я геофизик, но я себя айтишником не называю, между прочим. Я — профессиональный бизнесмен.
Но вы делаете ИТ! Получается, ИТ сегодня ближе к управлению информацией и процессами, чем собственно к серверам и сетям...
Да, безусловно!
Можно ли сформулировать так, что ИТ от чисто инженерной технической дисциплины мигрировали в сторону управленческую?
Думаю, что да. В какой-то степени... Потому что в конечном счете без знания ИТ ты не можешь выйти даже на стройплощадку — ну разве что будешь таскать ведро с раствором до конца жизни. Но если ты хочешь быть прорабом, или старшим смены, или мастером, то у тебя должен быть iPad с 3D-моделью твоего объекта, и ты должен разбираться в этом.
Каково ваше мнение о роли ИТ-прессы двадцать лет назад и сейчас? Понятно, что Интернет многие функции у прессы забрал, но в чем сейчас смысл существования ИТ-изданий?
Во-первых, не забывайте, что кто-то должен консолидировать информацию. Пока традиционные поисковики точно не в состоянии покрыть все потребности. Пресса тем или другим образом концентрирует информацию по своему предмету, доносит ее до пользователя, чем серьезно упрощает ему жизнь.
А с другой стороны, здесь очень важна еще и личность. Или, скажем, менталитет издания. Потому что жизнь так устроена, что люди смотрят не по всем новостным ресурсам подряд, а, как правило, только полюбившиеся им источники. То есть они полагаются на точку зрения ресурса, который счел нужным осветить какую-то тему тем или иным образом. Газета или журнал — это не просто концентратор информации, но еще и некая призма, которая преломляет те или другие факты и передает свое видение пользователю.
Получается, что ценится именно субъективный взгляд?
Конечно, каждое издание, каждый ресурс что-то от себя добавляет. Кто-то больше, кто-то меньше, но добавляют все, вопрос в количестве и в качестве. Соответственно кому-то нравится одно издание, а кому-то другое. Это ни в коем случае не уменьшает необходимость просто нормального, банального поиска в Интернете. Это тоже нормально, естественно. Но с точки зрения новостного ряда, полюбившихся ресурсов мне вполне достаточно. Я не ковыряюсь в Интернете часами, а просматриваю несколько сайтов. Технические издания, в том числе PC Week/RE, я сам не читаю. С профессиональной точки зрения мне достаточно мнения моих сотрудников, для меня это некий, скажем так, более весомый ресурс. А они PC Week/RE читают.
Вы в каком виде предпочитаете получать информацию — только в электронном? Или бумажные газеты и журналы следовало бы оставить?
Бумажные ресурсы я воспринимаю только тогда, когда по каким-то причинам не могу пользоваться своим девайсом и мне на глаза попадается — ну, скажем, газета «Коммерсантъ» в самолете, а мне еще часа два-три лететь. Тогда я могу посмотреть этот «Коммерсантъ» на бумаге. Но я думаю, что со временем, когда весь транспорт будет оснащен средствами доступа в Интернет, нужда в бумажных изданиях отпадёт. Так как уже существуют механизмы агрегации статей и различной информации из полюбившихся изданий и полюбившихся авторов, то можно это собирать хоть в своем «Фейсбуке». Перед посадкой в самолет надо только обновить свою личную подборку и читать всю дорогу.
