Это показывают итоги состоявшегося в сентябре двухдневного саммита HR Digital 2016, организованного компанией HeadHunter и задуманного как крупномасштабная встреча специалистов по HR и ИТ. Во время данного мероприятия собравшимся было представлено множество примеров успешного применения цифровых технологий для реализации различных HR-процессов, включая набор, развитие и удержание персонала.
Борис Вольфсон из HeadHunter отметил, что в нынешнем году у партнеров компании существенно увеличился уровень автоматизации HR-процессов, вырос уровень digital-грамотности HR-специалистов, а также увеличилось количество реализованных HR-digital проектов. Результаты недавнего опроса 139 ключевых партнеров HeadHunter показывают: каждый третий работодатель уверен — за последний год уровень digital-грамотности среди HR-менеджеров его компании возрос. По мнению 45% опрошенных, в 2016 г. вырос и уровень автоматизации HR-процессов в их компаниях. В то же время 17% респондентов отметили, что их HR-департаменты не используют digital-инструменты в своей работе, а 9% респондентов честно признались в том, что до сих пор не понимают, что такое digital-инструменты для автоматизации HR-процессов.
Кроме того, итоги опроса HeadHunter показывают, что в России многие компании не выделяют достаточно денег на автоматизацию и внедрение Digital-инструментов в свою работу. Соответствующий бюджет есть лишь у 18% опрошенных работодателей. Еще 37% испытывают в таком бюджете ощутимую потребность. В то же время 45% респондентов на вопрос «Есть ли в вашей компании отдельный бюджет на автоматизацию и digital-инструменты?» отвечают так «Нет, бюджет на это не выделяется и пока не нужен». Поэтому полагать, что в нашей стране идея диджитализация HR-процессов овладела умами подавляющего большинства руководителей HR-департаментов (директоров по персоналу), ещё рано.
Если же говорить о мире в целом, то по оценкам Harvard Business Review 57% компаний в течение следующих двух лет собираются заниматься HR-аналитикой, используя данные, интегрированные в различных системах. Согласно CEB, свыше 90% HR-руководителей планируют существенно увеличить свои инвестиции в HR-ИТ и HR-аналитику в течение ближайших двух лет.
В одном из докладов прозвучало мнение, что в области диджитализации HR-процессов отечественные компании отстают от зарубежных примерно на пять лет. И зал с этим мнением согласился. Тут, конечно, возникает вопрос, в каких единицах измерять уровень диджитализации ИТ-процессов. Да и вообще, что следует понимать под этим термином?
Директор департамента по управлению талантами Сбербанка Марина Починок полагает, что в HR-диджитализации можно выделить четыре основных направления: мобильные приложения, HR-аналитика, облачные технологии и соцсети. По её мнению, HR-бренд сливается с понятием вовлеченности, так как именно сотрудники постоянно распространяют информацию о компании. При этом на специализированных ресурсах люди могут посмотреть уровни зарплат, особенности проведения интервью в конкретной компании, даже конкретные вопросы, которые им могут задать. Информация о компаниях быстро распространяется в сети, и плохие отзывы от сотрудников становятся достоянием общественности. Поэтому компаниям важно управлять HR-информацией в соцсетях для развития имиджа работодателя.
Исследования Deloitte показывают: 1,8 млрд. человек по всему миру используют смартфоны, 8 млрд. раз в день пользователи мобильных телефонов проверяют свои устройства, 40% всего интернет-трафика мира идет через мобильные устройства. «Персонал компаний тонет под натиском корпоративных ИТ-систем, приложений и постоянных рассылок, — считает Марина Починок. — Перевод HR-технологий под „зонтик“ одного мобильного приложения при качественном внедрении дает увеличение обратной связи, получаемой компанией от сотрудников, в среднем в 10 раз».
Представляет интерес взгляд на различные направления диджитализации HR-процессов с точки зрения модели зрелости технологий Gartner. По мнению Бориса Вольфсона, в настоящее время на «плато продуктивности» вышли технологии, используемые в Job-сайтах и онлайн-обучении. Так называемые «мобильные соискатели» находятся на стадии перехода из области «преодоления недостатков» на «плато продуктивности», а HR-брендинг находится между «избавлением от иллюзий» и «преодолением недостатков».
Представители HeadHunter утверждают, что их Job-сайт обладает признаками искусственного интеллекта. Так например, всем партнерам-работодателям этого сайта (около 500 тыс.) доступен не только просмотр имеющихся резюме (около 21 млн.), но и интеллектуальный поиск потенциальных сотрудников. Особенность данного поиска заключается в том, что работодатель имеет возможность просматривать резюме кандидатов, которых интересуют вакансии в той или иной профобласти (на HeadHunter.ru такого рода профобластей сейчас 28, причем около 11% резюме, как утверждает руководитель службы исследований компании HeadHunter Мария Игнатова, приходится на профобласть «Информационные технологии, интернет, телеком»).
Это позволяет работодателю значительно сузить «входное отверстие» так называемой «воронки подбора персонала» и тем самым существенно сократить свои затраты на подбор персонала. Ведь не секрет, что иной раз «вход» этой «воронки» (количество первоначально рассматриваемых резюме) отличается от её «выхода» (числа людей, принятых на работу и успешно прошедших стажировку) в десятки, а то и сотни раз.
Немаловажно и то, что с помощью «искусственного интеллекта» Job-сайта HeadHunter работодатели имеют возможность «выловить» уникальных специалистов, находящихся в так называемом «пассивном поиске» работы. «Лишь около
Однако следует понимать, что возможности успешного использования искусственного интеллекта в процессе набора персонала, среди прочего, зависят от того, какие именно вакансии требуют заполнения. Иными словами, чем сложнее позиция, тем труднее автоматизировать процесс заполнения соответствующей вакансии. На это обстоятельство обратил внимание сооснователь и генеральный директор GlobalHRU Тарас Полищук.
По его мнению, цифровые технологии очень эффективны в процессе массового набора рядовых сотрудников и специалистов среднего уровня квалификации. Сложнее обстоит дело с поиском руководителей среднего звена и специалистов высшего уровня квалификации. И уж совсем сложно c использованием «искусственного разума» найти уникального специалиста или топ-менеджера. В этом случае без «ручного труда» не обойтись.
Директор дивизиона HR-решений IBS Дмитрий Прохоренко отметил, что грамотное использование цифровых технологий, среди прочего, позволяет связать качество HR-процессов с показателями эффективности бизнеса. Однако, по его словам, при внедрении HR-аналитики большинство организаций сталкивается с такими проблемами, как сложность сопоставления данных из нескольких систем, высокие затраты на формирование отчетности, трудность поиска нужной информации в большом количестве данных и невозможность анализировать данные «на лету» в нужных срезах. Дмитрий Прохоренко является сторонником передачи рутинных HR-процессов на аутсорсинг. Утверждая, что при этом работодатель получает профессиональную услугу с согласованными параметрами качества, стоимость которой ниже, чем стоимость реализации HR-процессов силами штатных сотрудников предприятия-работодателя.
