Достоверные измерения, оценка эффекта от любых решений и технологий в бизнесе всегда была и остается актуальной. ИТ как измерительный инструмент: что и как можно сделать? О своем опыте экс-ИТ-директор компании «Алькор и Ко» (сеть магазинов «Л’Этуаль») Николай Зайцев рассказал заместителю главного редактора PC Week Ольге Мельник.
PC Week: Как подходят к измеримости результатов бизнеса в вашей компании? Что и как вы измеряете?
Николай Зайцев: Чтобы измерить что-то, надо это сначала оцифровать. Должна быть выбрана мера измерения. Топ-менеджеры ритейла мыслят категориями «выручка», «продажи», «средний чек», «число товаров в чеке», «конверсия» (соотношение вошедших и купивших) и т. д. Это все показатели успешности или неуспешности работы. Поэтому прежде всего стоит задача определить основные показатели. Обычно их совсем немного и роль каждого более или менее ясна. Все они используются в разных комбинациях. Оборачиваемость товара должна быть вполне определенной. Выручку мы должны спланировать заранее. При этом если мы какие-то планы строим, а мы ведь бюджет на год планируем, то должно быть совершенно ясно, за счет чего мы такие, а не другие показатели сможем обеспечить.
Другой пример: оценки для маркетинга. Одна из типовых задач — оценить результативность акций. Мы чего хотели добиться конкретной акцией? Если это, например, распродажа, то мы, возможно, пытаемся поднять выручку. Это измеримая величина, которую мы контролируем. Нужно понять, как она меняется. При планировании маркетинговых акций у нас нет абсолютной уверенности, что они сработают нужным образом, так как меняются обстоятельства, внешние условия. Есть гипотеза, что акция увеличит продажи. Но надо всегда четко задавать координаты: скажем, эта акция должна увеличить средний размер чека. Средний уровень известен заранее, включая различия по регионам, временам года и пр. Изменения надо проконтролировать.
Допустим, выделен целевой показатель, его оцифровали, сказали, что средний чек вот такой должен быть, поставлена определенная цель. На это играет всё: разные виды рекламы, ценовая политика, инструкции для персонала. Это всё затраты, которые мы несем. Важно, как эти затраты соотнесутся с прибылью, которую мы получили. Чтобы это было можно узнать, надо все параметры контролировать буквально с первого часа акции...
Если все эти затраты отслеживаются и сопоставляются с получаемым эффектом в режиме, близком к реальному времени, можно уверенно говорить: есть результат или нет. Были случаи, когда на третий-четвертый день акции становилось ясно: заявленных целей мы не достигаем. Надо срочно что-то менять. Если такая обратная связь есть, можно говорить о том, что бизнес цифровой, он вооружен необходимой информацией и понимает, в каком направлении он движется.
Есть аналитические модели, которые дают предварительные оценки рентабельности акций. Но нельзя сбрасывать со счетов элемент случайности. Мороз ударил, и люди в магазины не пошли. Или жара — и тоже не сработает акция. Вообще видно, что в разные периоды работают разные типы акций, особенно в ярко выраженных сезонных бизнесах. Могут быть акции по максимальной распродаже товаров, а могут быть акции для того, чтобы привлечь людей в магазины — скажем, после Нового года. Первая половина января бывает обычно вялой в нашем секторе ритейла, и с этим что-то надо делать. Например, до и во время праздников раздаются купоны, которые можно отоварить только в январе.
В компании это все работает, все оцифровано и есть совершенно четкая картина: когда какие результаты были получены и почему. Так что измеримость этих показателей — это очень важное их свойство.
PC Week: Предположим, что в компании такой системы нет, но поставлена задача через пару лет уметь все это делать. Как лучше двигаться?
Н. З.: К такому состоянию приводят широкий комплекс мер и долгосрочное планирование. Все красивые системы BI c графиками, диаграммами мигающими, которые так любят демонстрировать вендоры, — это только верхушка айсберга. У многих заказчиков, в том числе торговых компаний, распространено такое требование к подрядчикам: вы нам сделайте вот так красиво, как показываете, пусть технология сама у нас заработает.
Это невозможно. Без глубокого понимания, откуда какие данные берутся и как они возникают, ничего нельзя сделать. В рознице «сырые» данные формируются на кассовом аппарате в тот момент, когда люди оплачивают покупку. Кроме того, что это важно для регуляторной отчетности, это крайне важно для самого бизнеса. Критически важна детализация: можно рассматривать каждую товарную позицию, каждую строку в чеке, можно — весь чек целиком, а можно и только общую товарную отчетность получать за период. Это нужно определить и определить взвешенно.
Должно быть некое центральное «хранилище», куда все эти данные собираются. Им может быть ERP-система. Уровень агрегации данных может быть разным. Обычно ритейл интересуют данные за день. За неделю — это уже устаревшая информация, хотя, конечно, все зависит от темпов продаж. В идеале каждая строчка чека должна сразу же попадать в транзакционную систему. Все ERP-системы мирового уровня под это и заточены, включая логистические транзакции.
Но живем-то мы в реальных условиях. У нас каналы и технические средства такие, что если мы начнем все детальные данные с касс передавать в центр, то просто захлебнемся очень быстро. Поэтому приходится искать компромисс. Скажем, мы передавали товарные отчеты: за день на этой кассе или в этом магазине продано товаров на такую-то сумму. Или же может быть указано, сколько единиц какого товара продано в данной торговой точке. Такой уровень детализации вполне достаточен для многих маркетинговых целей.
В компании в течение трех лет шел проект по модернизации кассового ПО. Теперь, когда он закончен, можно наладить передачу данных от касс в центр так часто, как нужно. Мы в ИТ-департаменте не можем предугадать, с какой оперативностью руководство захочет видеть данные. Но мы обеспечиваем возможность гибко этот порядок менять в зависимости от сезона, нагрузки, акций и прочих обстоятельств.
Я всегда считал своим лозунгом такой: «Мы должны обеспечить бизнесу комфортную среду для работы». Примечательно, что еще до того, как бизнесом были сформулированы аналитические задачи, данные мы уже накапливали, сохраняли. Уже потом отдел маркетинга стал думать, как их можно использовать, но массив информации уже был накоплен. Мы храним данные с самого первого дня работы каждого магазина. И хранить это совсем не так дорого, как может показаться.
PC Week: Как расставлять приоритеты, как выбирать, что стоит сохранять, а что нет, что стоит анализировать, а что нет?
Н. З.: На самом деле в больших умных книгах все написано — что хранить, зачем. Но рецепты обычно носят теоретический характер, а реализовать эти советы при конкретных ограничениях всегда сложно.
Важно иметь четкую систему координат, понимать, чего мы хотим и как это можно измерить. Ведь разные категории товаров представляют разную ценность для компании. ИТ-руководитель должен понимать, что есть ассортиментная матрица, есть разные категории товаров, которые включены в ассортимент не просто так, а со вполне ясными целями. Логику эту надо понимать: есть товары, которые дают основную выручку, есть обязательные с точки зрения уровня магазина, есть привлекающие внимание и т. д.
PC Week: Вы считаете, что нужно разбираться в чужой профессии?
Н. З.: Есть айтишники, которые считают, что это совсем необязательно. Мы занимаемся тут своими делами, полагают они, связь и серверы обеспечиваем и не можем браться за какие-то проекты, если нет явного запроса от бизнеса. И часто можно услышать, как выступает ИТ-директор и говорит: «Есть отличная технология, совершенно необходимая нашей компании, но нет никого в бизнесе, кто мог бы организовать ее внедрение, поэтому мы этого не делаем».
Моя позиция другая: я уверен, что вот как раз ИТ-директор и должен заниматься такими проектами. Это не значит, что надо хвататься за что попало. Но если ты уверен, что это важно, что применение какой-то технологии может сыграть значимую роль в развитии бизнеса, делать надо, и уже не важно, ИТ ты директор или другую занимаешь должность. Ведь даже именование «ИТ-директор» из двух частей состоит. «ИТ» — технический специалист и «директор», топ-менеджер, отвечающий за бизнес.
PC Week: Как вы сами выстраиваете отношения с бизнесом?
Н. З.: Однажды у нас встала задача разработать полномасштабную систему отчетности. Очень уважаемый мною топ-менеджер, тогда отвечавший за коммерческий блок, сказал: «вот я нарисовал куб, вы мне его реализуйте». Сразу было ясно, что сделать это невозможно: там было более 30 измерений, и требовалось найти зависимость каждого параметра от каждого. Это была попытка «всё собрать, чтобы всё было». Но требовал он именно «OLAP-куб».
Я всегда настаивал на том, чтобы нам не говорили, КАК сделать. А говорили бы, ЧТО нужно в итоге получить. А уж как это сделать — это наша задача. Один там будет куб или их будет десять — это уже вопрос технический. Скажите, какие показатели вы хотите ввести в оборот. Как вы намерены ими манипулировать? А мы уж разберемся, как это обеспечить. Вот тут и должно быть разделение зон ответственности: не надо залезать на чужую территорию.
Тот же топ-менеджер требует: найдите мне такую программу, чтобы без программистов я и мои сотрудники-коммерсанты могли бы сами получать любую отчетность. Есть люди, которые с ясными глазами говорят, что продают именно такие программы. Но при серьезном тестировании видно, что либо это что-то сырое, недоделанное, либо только декларация, демагогия. Но бизнесу-то это не очевидно! Ему обещали, что можно будет без программистов, он и требует такого.
В этой совместной работе административно-командная система не работает. Взаимопонимание — ключевое здесь слово. Взаимная поддержка — основа успеха. Но при этом обязательно ИТ-руководитель должен понимать, зачем бизнес требует то или другое, для чего ему нужны какие-то инструменты. Пока не узнаешь, как работает кассир, невозможно корректно реализовать программу.
PC Week: Измеримость требуется не только маркетингу и продажам. Мошенничество и воровство — известные бичи ритейла. Что можно сделать на этом фронте?
Н. З.: Давайте сравним два подхода. Есть системы контроля кассовых операций. ПО кассы и система видеозаписи связаны, в запись вставляются метки кассовых операций, и можно потом быстро найти момент, когда пробивался определенный чек, например. Системы эти довольно дорогие, а главное — слишком восприимчивы к вмешательствам: достаточно немного повернуть камеру, и рук кассира уже видно не будет... Но возможен и другой подход к борьбе с хищениями и мошенничеству на кассе: аналитический.
У нас было известно: воруют на кассах. Штрихкоды на руке рисуют, вариантов жульничества масса: изобретательность потрясающая у людей. Мы решили пойти аналитическим путем. С касс снимаем информацию о продаже, о применении подарочных сертификатов, об оплате подарочными сертификатами, о применении накопительно-дисконтных карт, о сбросе чеков и пр. Все это есть. К этому массиву надо применить аналитику и выявить случаи мошенничества, найти закономерности.
Можно выявить те подозрительные места, где с большой вероятностью мошенничают. Можно найти повторяющийся шаблон. Мы нашли одну очень удобную программу, где буквально одним движением ползунка масштаба из множества отношений сразу выявляются наиболее яркие, повторяющиеся зависимости. Стало очевидно, что мошенничества происходят вот на этих, вполне определенных кассах, в этой смене. Кто работал на этом месте в данный момент — всегда известно. А дальше уже начинается работа службы общей безопасности. Цена такого решения несопоставима с ценой решений класса контроля кассовых операций. Мы внедрили все это и наладили работу со службой безопасности.
PC Week: Наверняка в вашем бизнесе есть и другие области, где важна измеримость...
Н. З.: Одна из таких областей — снабжение, закупки. Пополнение магазинов товарами ровно на столько, столько нужно. У нас сделан регулятор: он измеряет уровень товара по каждой товарной позиции, как только он падает ниже нормы, заказывается пополнение. Заявки на закупку формируются автоматически на основе данных из магазинов.
Но что считать нормой? Десять должно быть коробок этого товара в магазине или две? И почему именно так? Это анализ и формирование спроса. Для этого уже довольно тонкие и сложные математические инструменты требуются, но без них развитие сети невозможно. Можно ларьком без этого управлять, но не сложными системами. Такие внедрения уже есть в России. Их опыт показывает, что при использовании такого класса систем большая часть департамента логистики оказывается вообще не нужной.
PC Week: Каков общий уровень зрелости в применении BI?
Н. З.: Такой уровень зрелости всех процессов, когда можно достоверно планировать и оценивать эффекты акций, как у нас, это скорей исключение, чем норма. За большое достижение выдается, например, такое: научились своевременно присылать в магазин инструкцию по проведению очередной акции. И это крупная сеть говорит, на конференции доклад делается.
Конечно, BI развивается. Все крупные вендоры включили в свои линейки бизнес-приложений BI-продукты лет пять-семь назад. Появились очень интересные пакеты для анализа. То есть сами инструменты развиваются. Вопрос в том, что целенаправленное использование этих инструментов наталкивается на большие проблемы.
Кто этим занимается? ИТ или бизнес? Как это организовать? ИТ свои отчеты делает, бизнес — свои. Одно подразделение берет данные из одного облака, другое — из другого. Потому что теперь облачные хранилища стали доступны и разобщенность стала еще сильней.
За время своей работы я убедился: чтобы разговаривать на одном языке всем, надо иметь единую систему отчетности компании. Причем ничего монструозного, гигантского не нужно. Реально компании нужны не более 30 базовых отчетов. Причем делать их должно независимое подразделение, у которого нет мотивации в приукрашивании результатов. Таким должно быть взвешенное организационное решение: только независимое подразделение может заниматься общей аналитикой.
У нас в компании так с самого начала и было заведено. И самые успешные вещи были сделаны именно после того, как была создана система отчетности в середине
В ходе создания BI-системы в состав ИТ-департамента были включены подразделения, которые вообще-то не имеют отношения к ИТ: операторы, которые «выбивают» данные из магазинов. Полностью автоматизировать эту задачу невозможно, всегда какие-то есть обстоятельства, требующие вмешательства.
По сути, потребовалось построить цепочку поставок, но не для товаров, а для информации. Выделены были люди, которые непосредственно всю цепочку получения, обработки данных мониторят, обеспечивая работу цепочки и, если надо, подгоняя и требуя. Были придуманы для этого чисто организационные вещи. Скажем, каждый магазин обязан вовремя отправлять данные в центр. Отвечает за это персонально заведующий магазином. И если есть проблемы, то как угодно, хоть в интернет-кафе иди, хоть вези в головной офис на дискетке/флэшке, но данные сданы быть должны вовремя.
PC Week: Что еще вам бы хотелось сделать в области BI?
Н. З.: Моя мечта — отраслевой банк маркетинговых акций. Собрать всю возможную информацию об успешности акций и иметь статистику — когда, при каких условиях какие акции были насколько успешны. Причем это интересно делать именно в масштабах отрасли. Можно было бы создать инструмент описания этих акций в общих терминах, в общих метриках. Сделать паспорт акции, указать цель, период, когда акция выполнялась, длительность и эффект. Тогда средствами BI можно было бы эту информацию анализировать и предсказывать, в какой ситуации какая акция может помочь.
Ведь все события циклически повторяются, не точно конечно, но в основных чертах. Поэтому наличие такой базы позволило бы вести планирование на совершенно иной, чем сейчас, основе, значительно более достоверной. И конкуренция сбору такой базы не помеха.
PC Week: Спасибо за беседу.
