В публикациях по проблемам цифровой трансформации бизнеса часто повторяется одна и та же мантра: цифровая трансформация — это нечто большее, чем простая автоматизация каких-то процессов; цифровая трансформация — это изменение в бизнес-модели. А цифровое предприятие — это предприятие с новой, нетрадиционной, цифровой бизнес-моделью! Однако когда пытаешься разобраться, что автор той или иной публикации разумеет под бизнес-моделью и что значит изменить ее, очень часто все начинает выглядеть путано, противоречиво и непонятно. Не претендуя на определение бизнес-модели, попробую разобраться в том, что же такое «цифровое предприятие».

Познакомившись с некоторым количеством компаний и стартапов нового поколения, я выделил два основных типа «цифровых компаний». Первый — виртуальные торговые площадки для встреч продавцов и покупателей. К таким бизнесам можно отнести HeadHunter, Avito, E-bay, SmartCAT, пресловутый Uber и еще несметное количество новорожденных российских компаний, создаваемых на волне цифрового бума нашими вчерашними студентами. Отличительная черта таких площадок — многочисленные сервисы и удобства как для продавцов, так и для покупателей, позволяющие экономить деньги, время и нервы.

Но к виртуальным торговым площадкам явно нельзя отнести, например, виртуальные офисы, позволяющие в удаленном режиме координировать работу сотрудников компании, контролировать ее и управлять ею. Пример такого виртуального офиса — различные программы для управления работой мобильных ремонтно-монтажных бригад, замерщиков, сборщиков мебели и т. п. Преимущества таких программ по сравнению с традиционными способами управления — малая трудозатратность управления, возможность удаленного онлайн-контроля, автоматизированная статистика и оценка работы сотрудников, возможность удерживать людей в жестких рамках стандартов выполнения операций. Подобного рода неторговые агрегаторы создаются и для обслуживания более масштабных единиц, нежели одно подразделение одной конкретной компании. Например, цифровая платформа наподобие виртуального офиса, но гораздо более сложная, создана транснациональной корпорацией Boeing для координации и состыковки работы ее рассыпанных по всему миру подразделений и фирм. Отличие подобных систем от торговых площадок — в том, что они координируют деятельность пользователей, связанных друг с другом не рыночными, а кооперативными и/или административными отношениями в рамках одного субъекта рынка либо одной государственной структуры. Цифровой компанией второго типа можно назвать компанию, которая использует робота-управленца для автоматизированной/полуавтоматизированной координации либо собственной деятельности, либо деятельности других компаний, которым она предоставляет этот сервис на условиях SaaS.

Приводя эти два типа цифровых компаний к общему знаменателю, можно назвать их «цифровыми организаторами», поскольку и в первом и во втором случае они соорганизуют многочисленных участников производственной либо экономической деятельности. И до недавнего времени мне казалось, что приведенной выше классификации вполне достаточно для понимания сути цифровых компаний. Однако совсем недавно в одной из публикаций я столкнулся с другим определением цифрового предприятия, которое показалось мне не менее содержательным, не менее убедительным по своей логике и не менее практичным по возможным применениям. С точки зрения этого нового определения, цифровой может считаться компания, обладающая двумя признаками. Во-первых, она имеет инструмент для экспресс-моделирования новых процессов, связанных с извлечением новых типов полезной информации из накопленных данных и доставкой этой информации на те или иные рабочие места. Во-вторых, компания интенсивно генерирует идеи относительно того, какую новую информацию можно было бы извлекать из данных и какую пользу может принести бизнесу использование этой информации на том или ином рабочем месте. Обе эти характеристики компании увязываются в едином бизнес-процессе, который включает в себя четыре звена:

· генерирование новых идей относительно получения информации из накопленных данных и использования этой информации;

· моделирование способов получения и результатов использования новой информации;

· отбор тех идей о работе с информацией, которые в итоге дают бизнесу реальные конкурентные преимущества;

· внедрение отобранных элементов информационного обеспечения бизнеса в работу компании.

Замечу, что в точно таком же цикле могут «крутиться» идеи, связанные не только с использованием данных, но и с созданием новых продуктов и услуг, с освоением новых рынков, с изменением либо внедрением новых бизнес-процессов и бизнес-функций. И вся эта проблематика может привести в конце концов к своего рода «таблице Менделеева», в ячейках которой найдут свои места и компания как «цифровой организатор», и компания как лидер по «креативному использованию данных», и инновационная компания, и гибкая компания в процессе непрерывного организационного развития. Но такой разговор увел бы нас далеко от собственно ИТ-проблематики. И привел бы к вопросу о конкурентных преимуществах как таковых, о бизнес-лидерстве в 21 веке и о том, что цифровая трансформация — лишь верхушка айсберга: самое яркое, но, возможно, не самое главное в происходящих сегодня изменениях. Однако не будем до бесконечности расширять тему и вернемся в исходно заданные рамки, к двум определениям цифровой компании.

Если первом случае ключевая характеристика компании — в том, что она является «цифровым организатором», то компанию, отвечающую второму определению, можно назвать «цифровым хамелеоном». Действительно, она постоянно обогащает и преобразует свои способы использования накопленных данных. А если учесть, что, согласно мнению многих экспертов, использование данных становится сегодня основным механизмом развития и выживания бизнеса, то можно сказать: компания постоянно преобразует свои основные процессы, адаптируясь к новым возможностям и новым вызовам меняющегося мира. Тут уж образ хамелеона напрашивается сам собой.

А можно ли увязать и объединить оба эти определения цифровой компании? Думаю, можно и нужно. Дело в том, что если говорить о цифровой трансформации как источнике конкурентных преимуществ бизнеса, то следует всегда иметь в виду: трансформация — не разовый процесс, не рывок в космос, после которого можно расслабиться и победно кружить по орбите. Конкуренты-то не дремлют, а очень даже наступают на пятки. Не случайно поэтому обросший конкурентами-последователями Uber создает новые сервисы по доставке еды, обслуживанию организаторов мероприятий и т. п. Uber не только стал однажды цифровой торговой площадкой: он постоянно меняется, реагируя на рыночный спрос созданием новых сервисов. При этом новые сервисы во многом основаны на переиспользовании созданного для рынка такси-услуг программного обеспечения и на данных, накопленных за время работы на такси-рынке. Беги или упадешь! Даже если цифровой организатор стал вдруг абсолютным монополистом рынка, но застыл при этом в монументальной позе властелина, рано или поздно этого властелина свергнут. В условиях плотной конкуренции в лидеры вырываются те, кто один из первых стал «цифровым организатором» сегмента, но чтобы удержать лидерские позиции, нужно жить дальше по законам «цифрового хамелеона».

А что можно сказать о бизнесах, которые в силу тех или иных причин не смогут стать «цифровыми организаторами»? С преобразованных и структурированных цифровыми платформами рынков они, конечно же, все разом не исчезнут — иначе кто будет пользоваться «организаторскими» услугами в сегменте B2B? Но конкуренция будет обостряться, и их жизнестойкость их во многом будет зависеть от того, в какой мере они сумеют стать «хамелеонами».