На очередном экспертном обсуждении проблем развития цифровой экономики в России, организованном 2 февраля Агентством стратегических инициатив, прозвучал интересный доклад коммерческого директора IQSystems Алексея Павлюца. Он был посвящен вопросам построения «убероподобных» бизнесов и отличался ясным и трезвым взглядом на проблему. То есть, в немалой степени был направлен на развенчание устойчивых мифов, навеянных рекламной шумихой вокруг цифровой трансформации. Ведь что говорят нам идеологи и популяризаторы цифровой трансформации? Они говорят: истинная цифровая трансформация бизнеса — это не какое-то там внедрение отдельно взятой цифровой технологии. Это — радикальная смена бизнес-модели предприятия! Постоянно приводятся набившие оскомину примеры Uber и Airbnb, за которыми легко угадывается послание: «Стань таким, как Uber, и заработай свои миллиарды!»
Но можно ли на самом деле преобразовать бизнес-модель традиционной «доцифровой» компании в нечто наподобие Uber? Далеко не всегда можно и далеко не всегда нужно. Почему? Допустим, вы владеете сетью точек починки одежды, и вот решили выйти на рынок уберов в услуговой рознице. Тогда вы должны отдавать себе отчет в том, что на этом рынке уже развернулся такой мощный игрок, как YouDo, и много кто еще. Готовы тягаться с конкурентами? Хорошо, допустим, вы можете отвоевать себе место под солнцем за счет специализации на своих особенных услугах. Но тогда вы должны отдать себе отчет и в том, что вам предстоит сделать. А предстоит вам не трансформировать свою сеть мастерских в нечто «айтишное», а, может быть, опираясь на какие-то знания о тканях и швейных машинках, о пуговицах, о типичных случаях порчи и износа и еще много о чем, создать с нуля совершенно новый, отдельный от сетевой розницы убероподобный бизнес. Потому что Uber работает не с услугами такси, а с рынком услуг таксистов, Airbnb — не с арендуемой недвижимостью, а с рынком аренды недвижимости. Первый не продает пассажирские перевозки, а второй не сдает в аренду жилплощадь. Они продают особенные посреднические услуги, вытесняя своим эффективным, автоматизированным и клиентоориентированным посредничеством огромное количество неэффективных посредников — тех, что вклиниваются в связи между продавцами и покупателями, съедая маржу и делая взаимодействие медленным и громоздким.
Как делаются и запускаются уберы? Алексей Павлюц четко обозначил все круги ада, которые нужно пройти для того, чтобы создать свой убер в той или иной отрасли.
Во-первых, вопреки распространенному мнению, здесь недостаточно одних лишь компетенций в области информационных технологий. Чтобы предложить продавцам и покупателям нетрадиционный и гораздо более привлекательный сервис, нужно хорошо знать специфику отрасли и рынка, до тонкостей разбираться в особенностях конкретных товаров и услуг и в том, как покупатель ищет товар и делает свой выбор. Нужно знать методы и иметь опыт монетизации. А главное — разбираться в принципах построения и работы цифровых убер-платформ — эти знания выходят далеко за пределы собственно ИТ. Ну и, конечно, нужно уметь добывать финансирование, поскольку проект будет ох каким недешевым. Вы готовы собрать такую междисциплинарную команду профессионалов? Готовы научить их разговаривать на одном языке и работать в одном проекте? Готовы содержать и кормить год-другой, пока они не выпустят первую версию цифровой платформы? Если готовы — спешу вас огорчить, говорит Алексей Павлюц, это еще цветочки.
Допустим, вы создали ИТ-платформу, способную легко и быстро соединять продавцов товаров и услуг с их покупателями. Но каким будет срок окупаемости инвестиций в ваш проект? За какое время вы сможете собрать вокруг себя достаточное количество покупателей и продавцов? Достаточное, чтобы, продавая им посреднические услуги за разумную комиссию, вы смогли бы в разумный срок окупить колоссальные вложения в создание убер-сервиса? Дело, однако, обстоит еще хуже. Проблема в том, что продавцы не начнут пользоваться услугами вашего сервиса до тех пор, пока в нем не заведется критическая масса покупателей, гарантирующая им постоянный спрос. А покупатели не станут связываться с вами до тех пор, пока вы не охватите критическую массу продавцов как гарантию постоянного предложения. И это при том, что критическая масса покупателей в рознице меряется десятками и сотнями тысяч. Мало того, даже набрав критическую массу, вам необходимо будет избежать перекоса между спросом и предложением — иначе недовольными будут либо продавцы (некому продать, все всё уже купили), либо покупатели (не у кого купить, все уже раскуплено). Если нет критической массы и нет баланса спроса и предложения, то всех рискнувших заглянуть к вам ждет разочарование. Покупатель не найдет в нужное время в нужном месте нужный товар, а продавец — в нужное время и в нужном месте не найдет покупателя. В итоге покупатель найдет другой способ приобрести нужный товар или услугу, а продавец — другой способ найти нужного покупателя. Вы же со своей подмоченной репутацией навсегда лишитесь шанса вновь войти на этот рынок.
Как выйти из замкнутого круга? Выход видится только один: стремительный, буквально за несколько недель, захват рынка. Точно просчитанный и четко реализованный блицкриг. Как конкретно спланировать и провести такую военную операцию — никто не знает. А если кто и знает, то вряд ли этим знанием поделится. Заранее известен только возможный исход: либо триумф победителя и баснословные прибыли, либо — позорный провал и выброшенные на ветер деньги.
Кстати, о деньгах. Создание и запуск цифровой платформы типа Uber требует колоссальных финансовых вложений, и даже крупные бизнесы свободными средствами в таком количестве обычно не располагают. Значит, нужно идти на поклон к бизнес-ангелам, в венчурные фонды. А там — тоже засада: согласно принятым правилам и обычаям в оценке венчурных проектов вам обязательно поставят жирную двойку и откажут в инвестициях. Почему? Потому что ваш проект — никудышный: для выхода на окупаемость нужны очень большие вложения, ждать возврата денег придется долго, а выстрелит проект или нет — заранее никто гарантировать не может. К великому сожалению для инвестора, Uber — это такая штука, которую нельзя запустить на малом масштабе, заработать на этом какие-то деньги и начать на эти деньги расширяться и масштабироваться. Небольшой масштаб — это всегда большой убыток. Кроме того, бессмысленно доказывать инвесторам жизнеспособность проекта, проводя эксперименты на двадцати или даже двухстах пользователях: по изложенным выше причинам все это будет неубедительно, пока вы не начнете оперировать десятками и сотнями тысяч пользователей.
Участники дискуссии провели короткий мозговой штурм. В основном искали нетрадиционные источники финансирования или даже такие нестандартные ходы, которые позволили бы решить проблему минимальными деньгами. Сошлись на том, что краудфандинг — вполне здравая идея, достойная как минимум опытной проверки.
В заключение Алексей Павлюц коснулся еще двух проблем уберизации. Во-первых, ничто не мешает успешному и монополизировавшему какой-то рыночный сегмент уберу зарваться в погоней за сверхприбылями. И так задрать свои комиссионные, что вместо выхода на новый уровень эффективности рынок получит удар под дых. Во-вторых, по давней своей привычке государство ни за что не пройдет мимо успешных и достаточно крупных уберов: обязательно захочет их регулировать. А чтобы некомпетентное регулирование не пошло во вред участникам рынка и всей экономике, заинтересованным в создании уберов бизнесменам, экспертам и патриотам лучше перехватить инициативу, самим возглавить «регулировочный процесс». То есть, идти в политику, заниматься лоббированием, избираться в Думу и выходить с законодательными инициативами в области цифровой экономики.
