Перейти с мейнфрейма на BAAN, построить PDM-систему и двигаться дальше в составе крупного холдинга... О том, как развиваются ИТ-системы машиностроительного предприятия ВПК, которому скоро будет 100 лет, заместителю главного редактора PC Week Ольге Мельник рассказывает Виктор Федько, начальник УИТ МПО им. Румянцева.
PC Week: Расскажите про ИТ на заводе с самого начала.
Виктор Федько: МПО им. Румянцева было основано в 1922 г., называлось тогда заводом «Знамя революции». На этом производстве всегда были особые отношения с информационными технологиями. В начале
В 2007 г. приняли окончательное решение о смене ИТ-платформы. Было создано управление информационных технологий (УИТ) и выбраны три программных продукта, которые должны были заменить существовавшую систему. Это TechnologiCS компании «СиСофт Девелопмент» для нижнего уровня PDM, ERP-система BAAN разработки Infor для управления производством и «1С» на бухгалтерский и налоговый учет. Начались внедрения. Полностью отключить старую систему мы смогли в
До этого момента в какой-то степени еще применялась старая система на мэйнфрейме, с классическими табуляграммами и ежемесячными отчетами. Конечно, еще в
Переход на три новые системы очень сильно затормозился в 2009 г. из-за кризиса, не хватало людей, много факторов повлияло на столь длительную миграцию.
Сейчас старая система закрыта, TechnologiCS работает, обеспечивая логистику и подготовку производства, нормирование, управление движением инструмента. Полное описание действующей функциональности занимает сто слайдов презентации. С этого и надо было начинать — с перевода в PDM-систему нормативно-справочной документации, но перевели не всю. Проблемы были связаны с конфликтом интересов — производства, финансово-экономического блока и инженерной службы. Объединить все эти интересы под «одним одеялом», под одним главным конструктором не удалось. Не уверен, что это вообще было возможно.
Главным движителем и спонсором проекта был и остается сам генеральный директор, а вторым лицом — технический директор, который этим же занимался и является одним из лидеров. Так что внедрение шло «сверху», а «внизу» далеко не все это понимали и адекватно реагировали. Завод старый, кадры тоже, работают они здесь очень давно, а зарплаты по тем временам были не слишком привлекательны, мало кто сюда шел, и надо было оглядываться на квалификацию тех, кто есть.
PC Week: Но раз завод давно работал с помощью информационных технологий, наверное, уже сложилась определенная культура использования ИТ, работы с данными, их анализа. Это помогало?
В. Ф.: Не совсем верно, как мне кажется, была определена цель всего мероприятия — заменить старую систему (а то она сломается, и мы останемся без управления.) А это целью быть не может. И когда шло внедрение трех систем и какое-то время старая и новые работали параллельно, что вообще-то допустимо, они в какой-то момент стали переплетаться. В начале работы не было решено, кто и что будет делать, как разграничатся сферы применения. Об интеграции трех новых систем вообще не думали, а делать это пришлось.
Важную роль играл психологический фактор. Да, работники завода знали, что существует ВЦ, там работают уважаемые люди. Начальником ВЦ с 1974 г. был один и тот же человек, создававший эту великолепную систему с нуля. Несколько сотрудников из той команды у нас до сих пор работают.
Но основная задача в чём состояла? Раньше они пользовались ИС в виде табуляграммы: распечатанный на бумаге табличный отчет с нужной для работы информацией. С определенной периодичностью сотрудник его получает. То есть все процессы на бумаге, бумагой поддержано всё движение материальных ценностей по заводу. В конце дня вся эта бумага скапливается в ВЦ, и там специальные люди вводят в систему данные.
А мы провозгласили другой принцип: ВЦ больше за саму информацию отвечать не будет, а будет только за обработку этой информации. Сотрудники сами будут вносить в ИС свои данные. А это был настоящий переворот в мышлении.
Раньше-то было бюро нормативного хозяйства, УИТ отвечало практически за всё, что связано с информацией. В том числе за ее непротиворечивость и полноту. Те, кто данные создают, — конструкторы, технологи — конечно, отвечают тоже, но они знают, что где-то там, на последнем рубеже, всё подправят и подчистят, если что не так. А умудренные опытом женщины, которые поправляли, ушли на пенсию, и стало ясно, что кроме самих технологов и конструкторов никого уже нет. Что ты занес, то и получил. И вот это было очень сложно. «А почему это так написано?» — «Да потому, что вы сами это и внесли». Эту психологию мы сломали. Провозгласили, что на ВЦ больше нет никаких техников, набивщиков данных. Мы только даем инструмент, а уж использовать его должны функциональные подразделения.
PC Week: Как новые системы были поддержаны со стороны инфраструктуры?
В. Ф.: Инфраструктура под новые системы создавалась с 2005 г., не по классическим правилам, но строилась. Как деньги и квалификация позволяли, так и строили. Но спасибо нашим предшественникам: есть сети, большое количество рабочих мест. Теперь всё это надо немного модернизировать, поскольку этого требуют новые задачи.
Тянули и оптоволокно, и витую пару, но как? Единого проекта сети не было. Подключаем новое подразделение к ИС? Отлично, тянем сеть туда. В результате в сетевом хозяйстве многое было хаотичным. Еще до меня начали работу по созданию проекта сети хотя бы задним числом. Года за полтора, в фоновом режиме, мы всё это нарисовали. Теперь уже каждый новый подключаемый порт сразу описывается и вносится в проект. Есть целое бюро администраторов, которые за это отвечают. И сейчас мы приступаем к проекту модернизации сети. Много стало с ней проблем.
Мы построили вторую серверную. Дата-центром это не назовешь, но для местного значения, для наших нужд — вполне годится. Мы не тратим на все это безумных денег, но укрепили серверную часть, провели серьезное обновление парка рабочих станций.
PC Week: Какова ситуация с приложениями сейчас?
В. Ф.: С PDM-системой мы продвинулись очень далеко. Это база, которая обеспечивает интересы трех подразделений (производство, финансово-экономический блок, инженерная служба) и дает им возможность взаимодействовать.
В BAAN переведен весь производственный учет. Сразу после внедрения мы отказались от услуг консалтеров и внешней техподдержки, от всех последующих релизов. Есть система, которая нас устраивает, она отлично заточена под машиностроение. Мы очень многое доработали в ней, сделали немало надстроек для отдельных типов рабочих мест. Прямой апгрейд на новые версии будет крайне затруднителен.
PC Week: Не кажется ли вам, что на новом витке повторяется старая история?
В. Ф.: Да, повторяется, и увы, от этого никуда не деться. То же самое и с TechnologiCS. Это одно из самых удачных внедрений продукта в России, поэтому разработчик часто приводит в пример наш удачный проект. Они у нас проводят свои семинары, референс-визиты.
Мы гостям рады, но иногда предупреждаем, что исходный продукт серьезно нами переписан. Многие модули в нашей версии разработчик признал более удачными, чем исходные. Те, кто сейчас выбирает TechnologiCS, тоже прекрасно понимают, что многое придется дописывать. Вендор все время выпускает новые релизы, но мы на них не переходим. Нас абсолютно устраивает то, что есть.
Да, такая разработка зависит от конкретных людей, у нас их целый отдел. Но и вендора может купить другой вендор. Интегратор может уйти с рынка. Риски будут при любом подходе. А платить безумные деньги за техподдержку мы все равно не можем, да и нужды в ней нет.
Я начинаю посматривать в сторону «1C:ERP» 2.0. Нельзя ли на нее заменить BAAN? Ведь у нас есть уже «1С:УПП» с бухгалтерским и налоговым учетом, но мы не можем всё довести до конца в ней. Не можем пока вычислять в ней себестоимость основного производства, к сожалению. Вплотную подошли, шажок остался.
PC Week: А почему же не доводите до конца?
В. Ф.: Отчасти из-за
Сейчас приходится сильно переделывать учет. У нас есть оборонные заказы, это основное, и есть коммерческие. Но эта двойственность учета создала для нас очень большие сложности, поэтому и возникают такие проблемы с вычислением себестоимости.
Кроме того, мы входим в холдинг «Технодинамика». Что тоже налагает определенный отпечаток на деятельность ИТ. Надо следовать в соответствии с общими планами.
PC Week: Обычно холдинг значит «прессинг»...
В. Ф.: Увы. С чем он в основном связан: надо повышать производительность труда, это одно из требований, которые всегда и всем спускают сверху. То есть , к управлению нашим предприятием полностью подходят с точки зрения бизнеса, управления коммерческим производством.
Но то, что делаем мы, — это не бизнес, по моему мнению. Или не совсем бизнес. Поставки Министерству обороны РФ не могут быть бизнесом. Это обеспечение обороноспособности страны, и оно ближе к фундаментальной науке. С нас требуют снизить себестоимость и увеличить прибыль. Прекрасно, мы можем с завтрашнего дня в пять раз поднять цену на свои изделия, мы полные монополисты в своей сфере. Но так нам сделать никто не позволит, мы ведь не на рынке.
PC Week: Насколько удалось продвинуться в автоматизации управления производством?
В. Ф.: В последние годы мы начали реально выполнять план, здорово подтянулись. Стало получше с кадрами, стали обучать людей, идет техническое перевооружение, организацию труда теперь строим иначе. Такой факт: с помощью ИТ мы наладили нормальное планирование до уровня цеха, участка, формирование сменно-суточных заданий. Все это в совокупности помогло выполнению планов производства. При этом план в нормо-часах увеличивается каждый год, добавляется освоение новых изделий.
При нашей номенклатуре изделий планировать очень тяжело, поэтому все время растет нагрузка на ИТ и требования к нам. Все производство зависит от каких-то определенных людей на местах, которые держат производство в голове, им и наши распечатки не нужны. Но руководство понимает: а если завтра этого человека тут не будет, что делать станем?
В последние годы прошли кадровые изменения, приходят молодые, амбициозные кадры, которые хотят работать на производстве, понимать его. Мы сильно продвинулись, но все равно работаем в полуручном режиме. Все эти сказки про то, что нажимаешь кнопку — и автоматически перерасчитывается план на неделю, месяц, год, это мило, но у нас такого не будет никогда.
Фактически, планирование у нас начинается в августе, то есть на полтора года вперед. Сразу начинаем обсчет потребностей, раньше это занимало недели, теперь — часы. До нового года составленный в августе план еще раза четыре или пять изменится, а окончательного варианта нам так никто и не выдаст. Поэтому отдел закупок действует в основном по интуиции, прикидывая, что же нам может еще потребоваться, — по опыту, а не по расчету.
Все расчеты потребностей в материалах делаются в TechnologiCS, дальше данные передаются в BAAN, и расчет плана для цехов по номенклатуре делается в ERP-системе. Сейчас поставлена задача создавать планы для каждого рабочего центра — это станок или группа станков. Но все равно ИТ только готовят возможные варианты. Какой выбрать — решают люди, потому что нюансов очень много.
С применением ИТ мы вышли на качественно новый уровень планирования. Изменения очень большие: от задачи «собрать отдельные агрегаты» мы перешли к планированию на месяц. Раньше это удавалось только к концу текущего месяца, что вызывало задержки и сбои. Теперь же мы близки к ситуации советских времен, когда завод работал на месяц впереди плана.
В советское время ведь никто не считал деньги, никто ими всерьез не занимался. Не было никаких дебиторок-кредиторок. Завод — оборонное предприятие и должен давать план. Сколько для этого надо денег, столько и возьми. И можно было позволить себе на складе готовых изделий держать один-два месячных плана. Перед каждым цехом лежал запас заготовок тоже на один-два месяца вперед. И в экспедиции, уже готовые к отгрузке, лежали изделия еще на один-два плановых месяца. Если чего-то и не завезли, завод еще два месяца успешно выполняет план, выглядит хорошо и получает премии. И так работала вся оборонная промышленность.
Сколько денег надо заморозить, чтобы так делать? Но планы были очень жесткие. Теперь же ситуация меняется каждый день. Надо учесть длительность цикла нашего производства, цикла наших закупок.
Мы сейчас будем делать конструктор для отдела продаж. Если заказчик хочет ту или иную комплектацию, те или иные агрегаты и это надо к определенному сроку, продавец с помощью этого ПО сразу может сказать, реально это или нет. Он увидит, есть ли под такие изделия обеспечение, какие требуются технологические циклы и скажет: «Ребята, приказ можете подписывать на самом высоком уровне, но через три месяца, как вы хотите, это невозможно произвести. Можем через пять».
В чем одна из серьезнейших наших проблем? Мы всё делаем сами. Ну, или почти всё. Не производство полного цикла, конечно, но очень близко к тому. Мы пытались отдавать отдельные работы на сторону, но нужного качества нет. Поэтому у нас и литейка своя, и много чего еще. Конвейера нет, все индивидуально. Мы и инструмент почти весь делаем сами, только кое-что закупаем за границей. И то, что нам нужно из материалов, еще поискать надо. В советское время и этими вопросами никто не задавался: обеспечить, и всё! А теперь надо найти поставщика, который продаст именно то, что нам нужно: это может быть редкая марка стали, например. Она продается упаковкой по 300 кг. минимум. Нам на год надо сорок. Ну нет таких маленьких партий! Это приводит к тому, что на складе появляются лишние запасы. Чего очень не любят ни ERP-система, ни, главное, менеджеры холдингов.
PC Week: Канбан, «точно вовремя» — это ведь очень популярные модели планирования...
В. Ф.: Точно вовремя? Никогда не будет в России эта модель работать. Если сравнивать с Европой с их налаженной логистикой, то один наш цех — там это отдельный завод. Нет там и начальственного волюнтаризма. У нас был отличный случай на референс-визите, довольно давно. Очень сходное производство, обсуждается как раз планирование, всё у них очень точно и аккуратно. Наш человек задает вопрос: «А что вы будете делать, если вам вдруг придет письмо с требованием выпустить в следующем месяце не пятьдесят, как планировалось, а пятьдесят семь изделий?» Недоумению руководителя иностранного завода не было границ. «А откуда же придет письмо, если у меня есть план продаж, есть контрактовка на год? Пусть обращаются к нам в отдел продаж, и через год мы сделаем — по новому уже плану». В наших условиях глупо транслировать западный опыт. Не имеет смысла.
PC Week: Что для вас самое интересное в работе?
В. Ф.: Мне интересно постоянно видеть эффект от своей работы, от применения ИТ. Причем в приложении к основной деятельности предприятия, а для этого надо соучаствовать, быть частью этой деятельности. Меня уже давно не интересуют вопросы «чистых» ИТ, только в приложении к конкретной задаче или направлению. Сети, серверы и т. п. — есть прекрасная команда, со всем справляется.
Производственные совещания теперь проходят почти всегда с нашим участием. На ежедневном совещании начальников цехов всегда есть наш представитель, а раз в одну-две недели все службы собирает технический директор. Их обязательно посещаем я и мой заместитель. Там обсуждаются не только текущие производственные вопросы, но и освоение новых изделий, изменения производственных процессов.
То есть никакие значимые изменения не происходят без того, чтобы мы были приглашены, информированы и наше мнение выслушано. Мы не общаемся в стиле «ваша задача вот такая». Нам говорят: «Общая задача такая-то. Как вы можете помочь? Или, может быть, мы зря это затеяли и вы видите другой путь?» Без этого нельзя, потому что информационная поддержка очень широкая и глубокая. Это интересно, и этим имеет смысл заниматься. Приходится разбираться в вопросах производства, в эффективности использования станков, потому что это тоже наша епархия, в средствах конструирования.
САПР-отделом руководит технический директор, это было важно, чтобы проект сдвинуть с места. Но поскольку наш генеральный директор непосредственно курирует ИТ, то УИТ подчиняется ему. Так что ИТ и конструкторы — это разные подразделения, но противоречий между нами нет, мы вместе работаем очень тесно, никто не встает в позу «это дело не мое», потому как если что-то пойдет косо и не так , правых и виноватых искать уже не будут.
PC Week: Спасибо за беседу.
