Британский аналитический центр Oxford Economics провел опрос 4100 руководителей и сотрудников компаний, целью которого было выяснить, как цифровые технологии влияют на продуктивность работы. Исследование проводилось по заказу SAP во II квартале 2016 г. Опрос показал, что большинство компаний не обладают достаточными навыками управленческой культуры, у них отсутствует эффективный менеджмент или технологии, которые позволяют воспользоваться преимуществами цифровизации на местах.

В частности, 96% руководителей возлагают ответственность за просчеты в работе на неэффективное взаимодействия между сотрудниками. Повышенное внимание к средствам совместной работы и планирования уделяют только 27% руководителей. Следует иметь в виду, что эффективность совместной работы зависит от правильного развертывания приложений и должного уровня управления, но это не единственные факторы, которые влияют на продуктивность работы.

«Технологии и ПО помогает нам лучше справляться с работой, но в вопросе совместной работы они являются лишь частью уравнения», — прокомментировала итоги исследования изданию eWeek вице-президент по управлению продуктами SAP Labs Дейзи Эрнандес. Технологии нужно использовать тогда, когда они помогают решить проблемы взаимодействия в коллективе, исходя из его численности, практичности инструментов, скорости обмена данными и необходимости документирования, считает она.

По своей сути, сказала Эрнандес, сотрудничество — это в первую очередь вербальные и творческие коммуникации между людьми, но технологии и инструменты не всегда способствуют сотрудничеству, а иногда даже могут препятствовать ему. Так происходит, к примеру, когда они используются не по целевому назначению (посиделки в соцсетях) или являются подменой непосредственному общению менеджеров с сотрудниками, когда это необходимо. «Несмотря на то, что технологии позволяют нам взаимодействовать по-новому (прямая видеоконференцсвязь, чат в реальном времени, виртуальные рабочие места и т. п.), это не должно менять содержание и ценность наших бесед», — сказала она.

Только 16% респондентов подпадают под категорию «цифровых победителей», которые в полной мере готовы к развертыванию цифровых технологий. Как правило, такие компании обладают стратегией для налаживания партнерских отношений и создания условий для совместной работы. Как говорится в исследовании, сотрудники в таких компаниях чувствуют удовлетворенность своей работой и проявляют к ней долгосрочный интерес, тогда как сами компании нередко выбиваются в лидеры рынка.

Эрнандес отметила присутствие на управленческих должностях миллениалов (цифровое поколение): «Они участвуют в принятии решений, создают рабочие места и формируют корпоративную культуру, отталкиваясь от своего имиджа. К приходу миллениалов не нужно готовиться — они уже здесь и ведут за собой. Предприятиям следует отбирать таких сотрудников в единую группу, поскольку бизнес-лидеры будут выдвигаться именно из миллениалов». При этом она предупредила, что выделение миллениалов или любой другой группы внутри организации часто приводит к изменениям корпоративной политики и конфликтам. «Дифференциация сотрудников по возрастному принципу усиливает различия между поколениями и не способствует формированию слаженных рабочих отношений в компании, более того — это разобщает коллектив», — говорит Эрнандес.

Она добавила, что не меньшей проблемой является то, что многие предприятия не пытаются взращивать культуру взаимодействия и даже не ставят перед собой такую цель. Многие сотрудники бесцельно проводят свое рабочее время — тратят его на ненужные встречи, телефонные разговоры или переписку по э-почте. Во многих компаниях, отмечается в исследовании, доля таких сотрудников колеблется на уровне 80%: из-за неправильно спланированного рабочего графика они не могут выполнить возложенные на них важные задачи.

Несколько по-другому обстоит дело в компаниях, у руля которых стоят «цифровые победители». Такие руководители безбоязненно распределяют властные полномочия, ожидают инициативы от подчиненных и не боятся инвестировать в технологии. Взаимодействуя с подчиненными, они культивируют культуру отношений, которая делает сотрудничество более эффективным. «Руководители должны служить примером, поэтому им также следует уделить внимание навыкам коммуникации. Это будет содействовать поддержанию духа сотрудничества в коллективе», — говорится в отчете.

Исследование показало, что лишь около половины высших руководителей владеют этим навыком, из числа среднего управляющего звена — таких ещё меньше. Тем временем у компаний, управляемых «цифровыми лидерами», ситуация иная: у них лучше налажена система взаимодействия внутри организации (74% сотрудников участвуют в организации совместной работы против 55% у «нецифровых» компаний) и вне её: 68 против 56%.

В докладе говорится, что сотрудникам нужны инструменты, которые позволят им общаться, обмениваться идеями, проектами и планами между собой и командами как внутри компании, так и вне её. Всё необходимое для этого имеется у 42% руководителей и 43% работников. 60% опрошенных выразили удовлетворение царящими в коллективе отношениями, заявили, что приветствуют внедрение работодателями новых технологий для обмена информацией (32% этим недовольны). «Очевидно, что налаженная совместная работа внутри коллектива способствует достижению бизнес-целей», — отметила Эрнандес.