Я как-то слышал следующие слова одного великого философа: «Чтобы что-то произошло, вначале должно быть видение».

Про важность притягательного видения говорят часто и много. Все компании, с которыми я когда-либо работал, имели свою «формулировку видения». В большинстве случаев это была какая-нибудь красиво звучащая шаблонная фраза. Например, мировой класс чего-либо, высшее качество обслуживания клиентов и тому подобное. Вы понимаете, о чем я говорю.

Масштабное видение включает в себя ряд компонентов. Прежде всего, оно должно быть вдохновляющим. Оно должно быть достаточно величественным, чтобы внушать людям готовность приложить энергию и презреть дискомфорт перемен, что требуется для перехода от нынешнего состояния к более высокому уровню эффективности.

К сожалению, многие компании, вырабатывающие свое видение, делают ряд критических ошибок.

Первую из ошибок, которую они допускают, я бы назвал видением по школе Мела Брукса. Если вы помните его фильм «Всемирная история», то там есть сцена, где Моисей спускается с горы с тремя скрижалями и говорит людям: «Бог Яхве предписывает вам исполнять пятнадцать (ох, он роняет одну скрижаль) ... десять заповедей!»

Большинство компаний избирает этот подход, когда высшее руководство «торжественно представляет» видение, а потом удивляется, почему подчиненный персонал не начинает возбужденно бегать и кувыркаться. Причина просто состоит в том, что люди не имели возможности участвовать в выработке этого видения. Поэтому они не ощущают своей собственности в этом видении и не разделяют чувства ответственности за него, для них это «видение руководства» и не их видение. Людям же надо ощущать в этом видении самих себя.

Кто владеет видением?

Помню, что когда я трудился в одной компании из списка Fortune 100, там протекал преобразовательный процесс под названием «Transformation Effort» (мы даже носили футболки с соответствующим дизайном!). Однако проблема была в том, что этот процесс направлялся сверху и большинство работников не чувствовали, что у них есть в этом свой голос или что они вносили вклад в эту инициативу. Они смотрели на достигнутые результаты как на видение руководства, а не их собственное.

Еще компаниям надо суметь установить связи между тем, что они делают каждый день, и тем, как эта деятельность соотносится с корпоративным видением и поддерживает его.

Это напоминает мне старую историю про человека, который проходит мимо строительной площадки. Он спрашивает первого рабочего, что он делает, и тот отвечает: «Я кладу кирпичи и зарабатываю 25 долл. в час». Затем человек проходит мимо второго рабочего и задает ему тот же вопрос. Однако второй говорит: «Я строю самый прекрасный собор в мире!»

Это иллюстрирует важность того, чтобы работники ощущали свою персональную роль в видении компании и понимали, как их вклад помогает реализовать это видение.

Вывод состоит в том, что людям надо ощущать свою собственность в корпоративном видении и свою ответственность за его претворение в жизнь. Они должны на глубоко личном уровне понимать ценность реализации этого видения для них самих (продвижение по карьере, признание личных заслуг, профессиональное развитие и т. д.), как и потенциальные потери от того, что оно не будет воплощаться в реальность (увольнение, передача работы на сторону, поглощение или банкротство компании и т. д.).

Что касается лидера, то единственный путь претворить его мощное видение в жизнь проходит через усилия мощной команды — вдохновленной, мотивированной, направляемой и непреклонной в достижении стоящих целей. Успех — это командный спорт, и большие дела могут делать только мощные команды.