Когда в середине прошлого века ЭВМ вышли на коммерческий рынок, банковский сектор стал одним из первых гражданских заказчиков, и до сих он пор остается одним из основных потребителей ИТ-решений, тратя на них более 6% своего дохода. По этому показателю банки уступают только индустрии ПО и интернет-сервисов, так что можно сказать, что банки вскормили ИТ: во многом благодаря их запросам, подкрепленным солидными инвестициями, были разработаны почти все ключевые технологии. Сегодня мы стали свидетелями обратного процесса — ИТ настолько пропитали собой банкинг, что под их влиянием происходит необратимое превращение консервативной сферы банковских услуг в современный мир финансовых сервисов, доступных любому человеку, даже не имеющему банковского счета.
Особенно заметна эта трансформация в розничном банкинге, где идет острая конкурентная борьба за привлечение и удержание клиентов, в которой ИТ являются основным оружием. О том, какие задачи стоят сегодня перед розничным банком и как они решаются, нам рассказала Мария Архипова, старший вице-президент по ИТ и сопровождению банковских операций КБ «Ренессанс Кредит».
PC Week: «Ренессанс Кредит» позиционируется как розничный банк. Все-таки вы больше ритейл или банк?
Мария Архипова: Мы — финансовый ритейл. Да, мы — банк, мы предлагаем клиентам финансовые продукты и финансовые услуги, при этом характер нашей деятельности абсолютно ритейловый. Разве что, у нас нет задач, связанных с логистикой товара.
PC Week: Ритейл выступил пионером в продвижении клиенториентированных подходов, которые сейчас развиваются во всех отраслях. Ощущаете ли вы какое-то влияние ритейла на современный банкинг?
М. А.: Говорить, что тут одни оказывают влияние на других, на мой взгляд, не стоит. Просто мир меняется. Если раньше сначала созревала некая потребность — у людей или у бизнеса, а уже потом появлялись возможности ее реализации, то сейчас наоборот. Возможности возникают быстрее, чем приходит осознание потребности. То есть в современном мире именно возможности формируют потребности. Приведу один из моих любимых примеров — «Старбакс». Что продает эта ритейловая сеть по всему миру? Ощущение, впечатление. Не было такой потребности, чтобы на стаканчике с кофе писали мое имя. Ее создали. Теперь она есть. И, собственно, именно это впечатление и составляет ценность их бизнеса. Таким образом, я не могу сказать, что мы смотрим на ритейл и что-то у них перенимаем, а они смотрят на банки и что-то перенимают у нас. Скорее, имея новые возможности в ИТ, мы все ищем новые возможности в бизнесе и создаем новые потребности.
PC Week: Можно ли сегодня заниматься банкингом, слабо представляя, как работают информационные технологии?
М. А.: Уровень погружения руководителя организации в вопросы, что такое ИТ и как всё работает, регулируется интересами самого человека. Например, есть CEO, которые уделяют этому очень много внимания, им нравится знать все. А другие, ничуть не менее профессиональные банкиры, могут иметь лишь базовое понимание о работе ИТ и при этом прекрасно управлять организацией. Но сейчас уже нет людей, которые совсем не знакомы с ИТ. В современном мире грани стираются, все люди стали немного айтишниками. Тем не менее, я полагаю, что руководитель — это всё-таки больше менеджер и финансист, чем айтишник. Поэтому если для председателя правления банка прозрачна структура ИТ-бюджета и понятно, куда тратятся деньги, если есть доверие к команде, а команда разумным образом объясняет, почему в одни проекты стоит инвестировать, а в другие — нет, то, собственно говоря, и грань-то эта не составляет никакой проблемы.
PC Week: На конференциях часто обсуждают отношения ИТ и бизнеса, в какой-то мере противопоставляя их. Что вы об этом думаете?
М. А.: На мой взгляд, от таких противопоставлений давно следует отказаться, особенно в сфере финансовых услуг. Позвольте привести одну аналогию. На производственном предприятии ИТ — скорее обеспечивающее подразделение, в принципе такое же, как HR, бухгалтерия, АХО и пр. С одной стороны, бизнес без него существовать не может. С другой — в промышленном секторе ИТ не являются тем, что покупает клиент. Клиент покупает у предприятия результат работы, который создан с помощью ИТ, но это не ИТ-продукт. Так же когда-то было и в банках. Давайте посмотрим, а как обстоят дела теперь? Что представляют собой все банковские сервисы, живущие на мобильных устройствах? Это чистые ИТ. Получается, что в банковской сфере ИТ-служба уже не является обеспечивающим подразделением. ИТ стали ровно тем, что покупает клиент. А если это так, то отношения с бизнесом в стиле «я — заказчик, а ты — исполнитель», морально устарели. Невозможно быстро и динамично развиваться, если продолжать находиться психологически и ментально в таких отношениях. Бизнесу и ИТ нужно быть единым целым.
Мы сейчас внедряем в нашем банке новую модель. Смысл изменений состоит в том, что идея, появившаяся у бизнеса, не может быть просто спущена на исполнение в ИТ-департамент. Ее должны совместно обсудить сразу несколько подразделений: бизнес, который собственно придумал идею, финансы — поскольку нужно сразу оценить, каким будет выхлоп, а также ИТ, так как они подскажут, как сделать лучше, качественнее, быстрее, экономичнее — для этого нужны довольно глубокие знания о возможностях современных технологий. В Средние века, например, сапожник знал и как выбирать кожу, и как ее выделывать, и как сшивать обувь и прибивать подошву, и каким средством это всё потом смазывать и шлифовать. Впоследствии произошло усложнение технологий, появилось разделение труда, и он уже должен кому-то довериться и просто купить новый материал для пошива качественной современной обуви.
PC Week: Но он всё-таки знает, что современный материал существует и чем он лучше старого...
М. А.: Совершенно верно. Именно так мы и видим свою задачу — я имею в виду ИТ-подразделение. Мы имеем целую линейку активностей и обязательно занимаемся расширением кругозора всех остальных наших сотрудников. Иногда это проходит очень широко, публично: мы проводим для коллег круглые столы, в рамках которых рассказываем об отдельных ИТ-направлениях. Иногда специально организуем мероприятия для конкретных людей внутри банка. Например, объясняем, что такое аналитические системы, Big Data, блокчейн. Для того чтобы появлялись новые идеи, должно быть единое информационное поле.
PC Week: Всех ли людей можно подтянуть в части компьютерной грамотности? Ведь есть тот самый поколенческий барьер...
М. А.: Термин «компьютерная грамотность», который ассоциируется с тем, какие кнопки нажимать и как запустить Windows, уже устарел. Следует говорить, скорее, о понимании принципов современных ИТ и возможностей, которые они предоставляют. В целом же, на мой взгляд, стоит действовать согласно поговорке «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». То есть если сидеть, ничего не делать и ждать заказы от бизнеса, то тогда уровень компьютерной грамотности вашего босса, наверное, станет проблемой. Потому что даже сам заказ он сформулирует только в тех терминах, которые ему понятны.
Современное ИТ-подразделение обычно делает две вещи. Во-первых, оно на самых ранних стадиях максимально участвует в обсуждении способов реализации той или иной идеи. А во-вторых — разными методами доносит до бизнеса знания о технической стороне ИТ-решений. Если выстроены нормальные коммуникации, есть слаженная работа в команде, то проблем не возникнет.
PC Week: Если вернуться к сегодняшнему дню, какие проекты наиболее важны? На что расходуется ваш ИТ-бюджет?
М. А.: Мы ежегодно делим наш бюджет на три части. Первая часть — средства, которые необходимы для поддержания статус-кво. Секвестировать эту часть никоим образом не получится, по крайней мере, на горизонте бюджетного планирования. Вторая часть — это денежные средства, которые требуются для эволюционного развития. Даже если мы не планируем глобальных перемен, могут измениться требования ЦБ, форматы партнерских взаимодействий. И важно иметь бюджет на то, чтобы быстро адаптироваться под новые условия. Если в это не вкладываться, ритейловая организация (в том числе финансовая) на очень коротком отрезке времени — два-три года — перестанет быть конкурентоспособной. Третья часть — это революционная модернизация, запуск и внедрение чего-то крупного, нового или глобальные изменения в существующем. Эта часть бюджета как раз работает на стратегию. Разумеется, здесь нужны достаточно серьезные инвестиции. Причем вопрос не только и не столько в деньгах, сколько в энергии, которую должны потратить люди на то, чтобы эти вложения заработали и начали приносить пользу. Отдача появляется, как минимум, на среднесрочной перспективе — это два-три года. Но вложения эти необходимы, чтобы и через три года оставаться конкурентоспособным.
PC Week: Каковы пропорции между этими тремя частями?
М. А.: Первая и вторая часть составляют примерно 70%. И около 30% — это инвестирование во что-то совершенно новое.
PC Week: Аутсорсинг или инсорсинг — к какой модели вы больше склоняетесь?
М. А.: Я считаю, что модель ради модели, как и цель ради цели, — это неправильный подход. Когда у нас есть некая потребность, мы вместе анализируем, как ее лучше и правильнее закрыть.
В каких случаях, на мой взгляд, разумно применять аутсорсинг? Первый сценарий — когда существует очень зрелый рынок предложения аутсорсинговых услуг. То есть когда вы можете выйти на тендер, сравнить две-три компании с прозрачным ценообразованием и при этом быть уверены, что какую бы из них вы ни выбрали, вам гарантирован нормальный уровень сервиса. В качестве примеров зрелых сервисов в России можно назвать аутсорсинг печати и поддержку периферийного оборудования. Вторая ситуация — когда для вас это не является стратегическим направлением. Например, вам нужно, чтобы была создана система бюджетного контроля и чтобы ее кто-то поддерживал, но это не ваша стратегическая экспертиза. Вы выделяете определенный бюджет, находите аутсорсинг разработки, заказываете эту разработку, и дальше она поддерживается извне. Но это не ваше ноу-хау, это не то, куда нужно вкладывать собственные ресурсы. Третья ситуация — когда у вас сейчас нет необходимой экспертизы, а вам нужно очень быстро получить бизнес-результат. То есть вы не располагаете временем на то, чтобы найти свой путь, набрать команду, научить, построить, создать и т. д. Кстати, на любую сколько-нибудь серьезную тему нужно не менее
PC Week: К какой категории относится, допустим, мобильная разработка?
М. А.: Я полагаю, что для финансового ритейла мобильная разработка является ключевой стратегической экспертизой, поэтому мы развиваем собственную команду.
PC Week: Еще недавно мобильные приложения для банков обычно писали внешние компании-разработчики.
М. А.: Да. А теперь экспертиза созрела — банки осознали, что это преимущество в конкурентной борьбе, и поэтому ответ совершенно очевиден. Мобильное банковское приложение — это именно то, что «покупает» клиент.
PC Week: С одной стороны, банки — очень инновационные организации с точки зрения ИТ. С другой — они держатся за традиционные методы работы и до сих пор изрядно загружены бумагой. Есть ли у них шансы избавиться от бумажного документооборота?
М. А.: Есть. В целом весь документооборот можно разделить на три больших блока. Первый касается взаимодействия с клиентами, второй — отношения с подрядчиками, третий — внутренний, например, согласование бюджета, приказов, регламентов и т. п. В части клиентского документооборота в последнее время рынок достаточно активно продвигает тему с электронными подписями. И, наверное, в России есть шансы через пять-семь лет существенным образом сократить долю бумаги в зоне оформления клиентских отношений. Правда, нужна помощь со стороны государства в части законодательства. В области клиентского документооборота сейчас очень многие организации, и мы в том числе, исследуют вопрос, как избавиться от бумаг. Сделать это полностью пока не получается: один документ всё равно остается, но всё-таки это не двадцать страниц, которые клиент должен подписать.
PC Week: Это, наверное, самый большой объем и самая большая нагрузка для банка, если считать в количестве листов? А как с другими направлениями?
М. А.: Если говорить про документооборот, обеспечивающий хозяйственную деятельность, то пока в нашем банке в электронном виде он существует лишь частично. По поводу третьей зоны, касательно внутреннего документооборота, — это для нас не очень критично. Безусловно, все процедуры у нас формализованы, при этом система выстроена очень гибко, что дает нам определенную динамичность и позволяет иметь высокую скорость принятия решений.
PC Week: Спасибо за беседу.
