Что для крупных компаний уже рутина, то для малого и среднего бизнеса — экзотика, — так можно охарактеризовать ситуацию с использованием современных технологий в среднем и малом бизнесе (СМБ). Такие привычные для «зубров» инструменты, как WMS (системы складского учета), BI (средства бизнес-аналитики) или Cloud (облачные сервисы), используются сегодня лишь в самых продвинутых компаниях небольшого калибра. В целом для российского рынка характерна ситуация недовостребованности предлагаемых технологий, их избыток по отношению к сложившемуся на сегодня спросу. Одна из причин — недостаточная осведомленность, и как следствие — недоверие возможных заказчиков. Наиболее значимую роль фактор неинформированности и недоверия играет как раз на поле малого и среднего бизнеса. Сформулирую несколько выводов по итогам завершающегося года, которые, надеюсь, будут полезны руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса.
ИТ-2017: на заметку руководителям малого и среднего бизнеса
1. В большинстве своем первые лица СМБ сегодня не готовы формировать квалифицированные запросы на новейшие технологии, поэтому ключевой фигурой, влияющей на принятие решений в области внедрения новинок, часто оказывается ИТ-директор. При этом успех в использовании технологий для достижения конкурентных преимуществ — это вопрос не только компетентности ИТ-директоров, но и их лояльности, инициативы и реальной мотивации, которая не всегда совпадает с интересами развития бизнеса. Соответственно, можно сформулировать две рекомендации. Во-первых, срочно нажмите на самообразование. Вникайте в суть и возможности технологий, читайте, смотрите видео, посещайте конференции, беседуйте со знающими больше вас людьми. Следите за тем, что внедряют крупные компании: их аналитические отделы следят за развитием ИТ-отрасли и не зря едят свой хлеб. Во-вторых, внимательнее приглядывайтесь к своим ИТ-директорам: сами-то они — стремятся к профессиональному (не путать с карьерным!) росту? Следят ли за новинками в области технологий? А главное — горят ли желанием сделать вашу компанию лучшей и оснащенной по самому последнему слову бизнес-техники. С проблемой мотивации ИТ-директоров связан самый впечатляющий вывод, который я вынес из обсуждений с ИТ-профессионалами. Что мы имеем в сегменте небольших компаний на сегодня? Многие владельцы и топ-менеджеры 45+ не склонны лезть в ИТ-сферу и учиться хоть как-то ориентироваться в ней. А многие руководители и сотрудники ИТ-подразделений, особенно тоже 45+ — нередко склонны саботировать ИТ-оптимизацию и ИТ-аутсорсинг, поскольку видят в них реальную угрозу своей карьере, статусу, положению в компании (ведь ИТ-оптимизация бизнеса частенько означает сокращение штата айтишников и более высокие требования к их профессионализму). Такой расклад часто встречается в компаниях, где и владельцы, и топ-менеджеры — уже немолодые люди. Для молодого поколения бизнесменов и айтишников это уже не столь характерно. Поэтому третья рекомендация — ищите на рынке и продвигайте на топовые позиции в ИТ тридцати-сорокалетних — молодых, увлеченных, не растерявших энтузиазм юности.
2. Одно из распространенных проявлений сознательного саботажа технологического обновления — некорректный, «нечестный» учет стоимости владения собственной ИТ-инфраструктурой или штатом программистов. Нередко в такие расчеты вмешивается «ведомственная» заинтересованность разных подразделений, не имеющая ничего общего с интересами бизнеса в целом. И для того, чтобы экономически обосновать тактику «пусть все останется как есть», учитываются только очевидные, лежащие на поверхности затраты при текущем положении дел. И делается вывод о том, что инновационный проект вреден, не рентабелен, не окупаем. Иногда же кривые расчеты проистекают не из того, что люди «не хотят», а из того, что «не могут». Ведь чтобы корректно просчитать стоимость владения ИТ-активами, нужно учитывать множество трудноуловимых затрат, не видимых невооруженному глазу и «размазанных» по всей компании.
3. В целом, несмотря на недостаточную осведомленность бизнесов о возможностях современных технологий, осведомленность эта все же быстро растет. Руководители и ИТ-директора крупных и наиболее передовых средних компаний, рискнувшие освоить новое, проходят через успехи и неудачи, накапливают опыт, делятся этим опытом с коллегами. Как результат — поставщики ИТ-решений отмечают, что за последние полтора года квалификация их заказчиков заметно выросла: они активнее вовлекают в формирование ТЗ ИТ-специалистов, тщательнее анализируют реальные потребности бизнеса и имеющиеся в компании ресурсы для инновационных проектов. ТЗ становятся более грамотными и конкретными в части требований как к функционалу, так и к техническим характеристикам новых ИТ-инструментов. Бизнесы потихоньку учатся тому, как вести внедренческие проекты, с чего начинать в первую очередь, а что лучше отложить на потом, как дисциплинировать и контролировать аутсорсера и страховаться от его возможной недобросовестности, как быстро и безболезненно адаптировать персонал к новым рабочим местам и изменившимся функциям.
4. На рынке все отчетливее обозначается тренд: крупные ИТ-компании начинают осваивать «непрофильные» компетенции, вплоть до хедхантинга или покупки аудиторских, рекрутерских и т. п. компаний. Это связано с тем, что внутри падающего в целом ИТ-рынка быстро растет сегмент аутсорсинга автоматизированных бизнес-процессов — управление персоналом, бухгалтерия, логистика и пр. При этом ни одна компания, в том числе и мировые ИТ-гиганты, в условиях быстро рождающихся технологий не имеют полного набора всех ИТ-компетенций и экспертиз. Что же тогда говорить о малом и среднем бизнесе? Даже при самой блестящей постановке обучения и переобучения ИТ-персонала увеличивается разрыв между «потолком» доступной для бизнеса собственной ИТ-экспертизы и тем уровнем экспертизы, который требуется для мониторинга новинок и всеобъемлющего контроля за подрядчиками и аутсросерами. Это — реальная проблема для СМБ, острота которой будет только нарастать.
5. Тактика успешного внедрения новинок в СМБ — эта, как правило, «путь быстрых успехов»: руководитель и ИТ-директор должны найти способ быстро и ценой небольших вложений получить очевидный для всего коллектива результат, будь то рост продаж, дополнительная прибыль или дополнительные удобства и комфорт в работе. Каждый такой шаг работает на снижение сопротивления новшествам со стороны персонала. И уж совсем замечательно — когда этот шаг приносит деньги для инвестиций в следующий шаг технологического развития.
6. По мнению экспертов Forrester, только к 2021 г. окончательно прояснится, какие из выброшенных в 2017 г. на рынок облачных сервисов и иных технологий реально работают на бизнес и с какой эффективностью. Означает ли это, что нужно дождаться
Рынок облачных сервисов — что полезно знать о нем первым лицам малого и среднего бизнеса?
Часть российского бизнеса, рискнувшая «взлететь в облака», осваивает потихоньку логику и принципы оптимального состава частей переносимой в облако инфраструктуры и логику оптимальной последовательности миграции в облако. Нередко такая логика предполагает не один проект, а целую цепь последовательно реализуемых проектов, иногда отделенных друг от друга месяцами и годами. Сегодня быстро наращиваются и распространяются опыт и методы тестирования и подстраховки каждого шага внедрения еще до прохождения точки невозврата. Что полезно знать управляющим и бизнесменам, впервые задумавшимся о приобретении облачных сервисов?
1. Многие уважающие себя российские поставщики облачных услуг основательно ориентируют и консультируют клиента еще на этапе преддоговорных переговоров или даже на этапе знакомства. Поэтому не стесняйтесь, знакомьтесь с игроками ИТ-рынка, встречайтесь, беседуйте, завязывайте личные отношения, делайте референс-визиты — даже если у вас и нет решимости внедрять что-то в ближайшее время. Понимание рынка и его продуктов, которое получите от такого общения — бесценно!
2. На рынке можно найти до смешного дешевые облачные услуги для СМБ — ищите их и пользуйтесь ими, хотя бы для знакомства с технологиями и в порядке эксперимента.
3. Имейте в виду, что некоторые российские поставщики облачных услуг, в отличие от западных гигантов, в каких-то ситуациях готовы гибко трансформировать услугу под потребности конкретного заказчика. И даже делать это для СМБ. При этом в ряде случаев, понимая реальную платежеспособность СМБ, они не берут с заказчика всю стоимость проекта, а инвестируют затраты на создание модификаций в возможные аналогичные заказы в будущем.
4. На становящемся рынке новых технологий для СМБ очень хорошо зарекомендовали себя всевозможные дашборды и их демо-версии. Для продавца — как инструменты убеждения заказчика и, в конечном счете, как инструменты продаж. Для заказчика — как возможность быстро и воочию убедиться, какие преимущества дает бизнесу тот или иной аналитический продукт или сервис. Но, поскольку рынок молодой, желающих половить рыбку в мутной воде на нем предостаточно. Как следствие — непомерной ширины вилка цен на дашборды, от астрономически высоких до смехотворно низких. Вывод: важно научиться ориентироваться не только в технологиях, но и в ценах.
5. За последние год-полтора появилось уже немало успешных кейсов внедрения в СМБ машинного обучения, искусственного интеллекта и прочей новейшей экзотики — ищите участников событий, знакомьтесь с ними, беседуйте: как правило, все они, если только это не прямые ваши конкуренты, охотно делятся своим опытом.
Как искать айтишников и как ими управлять?
1. Растущий спрос компаний на ИТ-компетенции закономерно приводит к вымыванию с рынка труда действительно сильных специалистов. Сегодня российский рынок наполнен колоссальным количеством неквалифицированных айтишников, чаще всего — студентами, нахватавшимися верхов в тусовках, на форумах и с видео. Располагая кое-какими рецептами относительно готовых решений, они не имеют глубоких знаний о том, «как все устроено». Как следствие — неспособны предложить наиболее эффективное либо вообще единственно возможное решение для тех случаев, когда готовые рецепты не подходят (а они редко когда подходят) и требуется креативная модификация либо комбинированное использование существующих продуктов. Будьте бдительны пря отборе, доверяя — проверяйте! Но помните: для современного айтишника главное — не стартовый уровень компетенций, а желание и способность постоянно наращивать их. Ключевые характеристики при отборе — это горящие глаза, любовь к своему делу, готовность брать ответственность и высочайшая мотивация профессионального роста.
2. К сложившимся на сегодня лучшим практикам в среднем бизнесе можно отнести использование столичными компаниями удаленных рабочих мест, на которых работают специалисты из регионов со значительно более низкой планкой зарплат. Успешным, в частности, бывает сотрудничество с выпускниками и старшекурсниками сильных региональных вузов, имеющих соответствующие факультеты. Такие вузы надо, конечно, еще поискать, но кто целеустремленно ищет — обязательно найдет.
3. Кадровая тактика набора специалистов, которой придерживается ряд российских ИТ-компаний с мировой известностью, а также многие российские отделения международных ИТ-компаний: отбор наиболее талантливых студентов с
4. Отдельная непростая проблема — мотивирование и удержание молодых ИТ-специалистов, ценность которых для бизнеса обусловлена принадлежностью к поколению «родившихся с кнопкой на пальце». Проверенные на старших поколениях зарплатные мотивационные системы срабатывают здесь плохо. Возможность интересной работы, достаточное пространство для самостоятельных действий и право на ошибку, возможность учиться и расти, наставничество от более опытных профессионалов, здоровый коллектив и уважительное отношение к каждому — вот основные черты той корпоративной культуры и нематериальной мотивации, которые привлекают сегодняшнею ИТ-молодежь.
5. Значительная (до 50%) часть рабочего времени специалистов ведущих ИТ-компаний, претендующих на мировую конкурентоспособность, занимает непрерывное обучение — изучение новинок в области технологий. Даже если у вас не ИТ-компания и на мировую конкурентоспособность вы не претендуете — имейте это в виду. Айтишников в компании может быть немного. Возможно, даже, всего один на тысячу человек персонала. Но он должен быть высококвалифицированным в своей специальности и постоянно поддерживать уровень квалификации. Наибольшие конкурентные преимущества будет иметь тот, кто научиться так организовывать работу ИТ-подразделений, чтобы сотрудники сочетали постоянное расширение своего кругозора — с выполнением служебных обязанностей.
6. Важно научиться искать, отбирать и привлекать внешних специалистов, носителей самых актуальных знаний в интересующем вас разделе ИТ. Важно научиться общаться, договариваться и работать с фрилансерами. Помните: по ряду специальностей сильный профессионал в штате может обойтись дороже, чем весь ИТ-проект собственными силами и с поддержкой время от времени встречающегося с вами консультанта.
