Вплоть до нынешнего года организации часто могли позволить себе игнорировать общую картину различных цифровых обновлений, усовершенствований и модернизаций. В 2018 г. эти направления будут так тесно переплетены, что все более целостные инициативы в области цифровой трансформации сосредоточатся на моделях, в центре которых находятся клиент и сотрудник, чтобы улучшить их функционирование с целью избежать дезорганизации и при этом создавать ценности быстрее и эффективнее.
Руководители технических подразделений и бизнеса вносят последние уточнения в свои цифровые планы на 2018 г. При этом совершенно очевидно некоторое снижение темпа в сочетании с растущим ощущением, что теперь цифровые изменения на предприятиях и в обществе практически неизбежны и вездесущи.
В прошлом году ощущение срочности и стремление как можно быстрее получить результаты, когда речь идет о цифровой трансформации, достигли, возможно, наивысшего уровня. Сегодня клиенты — как внутренние, так и внешние — требуют гораздо большего. Планку ожиданий установили такие лидеры в обеспечении удобства использования ИТ, как Apple, Amazon и Google. Более того, клиенты хотят, чтобы их ожидания удовлетворялись гораздо быстрее, чем в прошлом.
Все это заставляет руководителей ИТ-подразделений и бизнеса расширять в этом году свои замыслы, вступая в завершающую фазу перемен. Или, выражаясь более точно, в фазу, знаменующую окончание начального периода. Речь идет о подлинной реорганизации их традиционных бизнес-моделей с нуля и превращении их в более целостный и эффективный набор цифровых продуктов и сервисов, который будет расти быстрее традиционного производства. Теперь это необходимо проделать за
Данные показывают, что компании прониклись такой необходимостью. Сейчас в масштабные технические изменения вкладываются огромные средства. IDC недавно опубликовала прогноз, согласно которому расходы на цифровую трансформацию, включая технологию и сервисы, только в следующем году вырастут на 42% и превысят 1,7 трлн. долл.
В прошлом я критически относился к темпам роста ИТ-инвестиций в нетехническом секторе из-за того, что на протяжении многих лет создание прочного цифрового фундамента шло слишком медленно, накапливалась пагубная и с трудом поддающаяся ликвидации задолженность в технической области. Как отстающие в цифровой трансформации могли последовать за лидерами, если лидеры вкладывали больше средств на протяжении пяти или более лет?
Часто упоминаемые компании, олицетворяющие цифровое лидерство, включая такие как Burberry, Travelex, Nordstrom и Tesco, сумели осуществить комплексный технологический и культурный переход в цифровую эру. Но при этом они на протяжении многих лет выделялись в своих отраслях повышенными ИТ-расходами. Сегодня компании срочно нуждаются в предоставлении пользователям улучшенных, современных и не создающих препятствий условий работы, которые дают даже небольшое увеличение общей производительности бизнеса. Но вот, по свежим данным SIM International, в 2017 г. ИТ-бюджеты 469 CIO наконец продемонстрировали невероятный общий рост на 20% (во всяком случае, если считать в процентах от дохода). Если эти данные верны, то они свидетельствуют о самом большом росте за несколько лет.
Одна из возможных трактовок этого неожиданного роста ИТ-бюджетов такова: организации наконец готовятся решать проблему цифровой трансформации.
Данные нового опроса более 2600 руководителей ИТ-подразделений, проведенного фирмой Gartner, определили фокус цифровой трансформации в
Три развивающихся «домена высшего уровня» для цифровой трансформации
От многих наблюдателей не укрылось, что структура сегодняшних организаций базируется на функциональной модели, разработанной для специализации и эффективности в промышленную эпоху, а не на той, в центре которой находятся имеющиеся в организации основные стыки и пересечения, на которых и создается ценность. Прежняя модель была приоритетной в мире, который менялся не слишком быстро и в котором доступные сервисы отличались большим разнообразием и низкой конкуренцией благодаря географии и другим сходным факторам.
Однако с расширением Интернета и цифрового мира изменения стали нормой, а значение игравших в прошлом главную роль факторов вроде физического расположения во многих случаях резко снизилось, заставив каждую организацию почти напрямую конкурировать со всеми остальными. (Правда, есть некоторые свидетельства, что реальное расположение вашего цифрового бизнеса может иметь значение.) В связи с этим возросла важность направления инвестиций туда, где они позволят больше всего выделиться на фоне конкурентов.
В последнее время это привело к тому, что удобство использования стало рассматриваться как наиболее очевидный и теперь главный фактор привлечения и удержания клиентов. Те, кто значительно упрощают клиентам поиск, покупку, использование своих продуктов и сервисов и получение помощи, имеют большое преимущество в плане удержания клиента, поскольку ему для перехода к конкуренту достаточно щелчка мышкой или движения пальца. Проведенное IBM в 2017 г. исследование удобства использования показало, что из числа организаций, получивших высший рейтинг в своей категории, 80% привлекали клиентов персонально, 76% предлагали адаптацию к его потребностям и 96% использовали все каналы взаимодействия с клиентом. Этим они резко отличаются от тех, кто не является лидером.
Однако даже сегодня продажи, маркетинг, операции, обслуживание клиентов, инновации, исследования и разработки все еще не организованы вокруг единых, унифицированных условий работы пользователей — несмотря на свидетельства, что лидеры рынка стремятся предоставлять клиентам высококачественные, хорошо интегрированные условия работы, которые сегодня в большинстве организаций имеют уже в основном цифровую природу.
Причины, почему это не делается, многочисленны и сложны. Некоторые связаны с тем, что эти функции трудно отобрать у руководителей высшего звена, которые очень хотят их сохранить, а также с тем, что способ наилучшей практической реализации удобства использования в современной организации является делом сравнительно новым, малопонятным и непроверенным. Проще говоря, мы еще не знаем наилучшего способа создать интегрированные условия работы, хотя имеющиеся сегодня обособленные и разъединенные подразделения, конечно, совсем не то, что нам нужно.
Проблема в том, что важнейшими условиями удобства использования все больше становятся следующие: использование множества каналов (или присутствие там, где большинство ваших клиентов проводят основную часть времени, будь то Facebook, приложение для смартфона или устройства Интернета вещей); единообразие по всем этим каналам; полезное взаимодействие с клиентом, которое со временем становится основой долговременных, расширяющихся, весьма персонализированных отношений; а в конечном счете как можно более полное удовлетворение ожиданий клиента и исполнение его мечты.
Но чтобы предоставить такое удобство использования, в процессе преобразований должны быть соблюдены еще два тесно связанных условия, которые часто игнорируются при цифровой трансформации. В противном случае организация будет просто не в состоянии удовлетворить современные требования к обслуживанию клиентов.
Работники и партнеры/поставщики
В последнее время в отрасли развернулись новые дискуссии вокруг двух важнейших направлений цифровизации, позволяющих стабильно обеспечивать клиентам удобство работы в быстро меняющемся мире: цифровизации работников и партнеров/клиентов.
Совместно эти две области взаимодействия заинтересованных лиц в сочетании с удобством использования являются сегодня тремя основными механизмами генерации ценностей в наших организациях. Удобство использования представляет для клиентов ценность, за которую они так или иначе платят. Удобство работы сотрудников прямо или косвенно обеспечивает удобство работы клиентов, поскольку оно служит для оперирования ресурсами компании в интересах клиентов. Удобство работы партнеров/поставщиков делает возможным и эффективным взаимодействие организации с ее экосистемой. Фактически оно образует начало цепочки создания ценности, которая заканчивается, превращаясь в удобство работы клиентов, так что имеет фундаментальный характер.
Примечание. В настоящий момент в отраслевой дискуссии термин «удобство для наемных работников» широко применяется фактически вместо термина «удобство работы сотрудников». Но совершенно ясно, что сегодня многие сотрудники в действительности не являются наемными работниками. Поэтому я предпочитаю второй термин как более широкий. Обратите внимание, что сегодня используются оба термина, но первый более известен.
Тем не менее, хотя концепция удобства работы пользователей сейчас сравнительно хорошо известна, компании лишь теперь начинают осознавать, что все три направления должны достичь довольно высокого уровня развития в рамках последовательной и всеобъемлющей цифровой трансформации, чтобы она принесла плоды. Эти три взаимосвязанных направления являются тремя ножками пресловутой «табуретки», на которой сидит современная организация. Чтобы было понятно: в действительности цифровая трансформация в значительной мере представляет собой процесс преобразования прежних изолированных функциональных подразделений (маркетинга, продаж, операций, обслуживания клиентов и т. д.) в эти три гораздо более органичные и долговременные направления, которые предполагают частые изменения, адаптацию и эволюцию.
Масштабные цифровые изменения ради большего удобства
Поскольку создание ценности определяется тем, насколько полно обеспечиваются три вида удобства использования, в грядущей Эмпирической экономике (Experiential Economy) главным отличительным признаком будет простота, с которой удобство использования удовлетворяет потребности заинтересованных лиц (клиентов, сотрудников, партнеров/поставщиков), а также то, насколько удачно оно к ним адаптировано. Для выполнения этих требований, как усвоила наша отрасль, нам требуется преодолеть то, что я назвал «парадоксом вовлеченности» (Engagement Paradox): организации должны учесть и удовлетворить интересы миллионов заинтересованных лиц, каждое из которых ожидает персонализированного отношения один на один и такого удобства работы, которое обогатит его жизнь, увеличит объем его средств к существованию и расширит его бизнес.
Поэтому массовая персонализация и вовлеченность посредством личных контактов будут все больше доминировать в нашей цифровой работе. Как и необходимость в локальной адаптации и отход от единственного решения для всех работ, устройств и технологий.
Кстати, в последние несколько лет я обнаружил, что цифровая трансформация неуклонно становилась все более децентрализованной, превратившись в широкий набор локальных инициатив с координационным центром и перекрестным опылением в виде обмена полученными уроками и передовым опытом. (Я назвал это Сетью превосходства, Network of Excellence, демонстрирующей все больше примеров.) В сфере цифровой трансформации стали возможны и все более популярны инструменты «сделай сам», такие как Low Code (создание приложений неспециалистами при минимальном кодировании или вообще без оного). Это потенциальные пути развития в смысле более безопасного наращивания скорости и масштаба цифровых изменений.
В 2018 г. мы почти наверняка увидим рост числа агентов цифровых изменений, формальных и неформальных, которые понимают три названных основных направления цифровой трансформации, требуют дальнейших усовершенствований, основываясь на своих новых ожиданиях, и начинают их использовать, реструктурируя организацию физически и виртуально с целью получить два важнейших эффектов — масштаба и перемен, которые необходимы им, чтобы сделать работу организации более полной и целостной.
Итак, хотя во многих исследованиях бизнеса и ИТ будет показано, что рост бизнеса, удержание клиентов, искусственный интеллект, аналитика, Интернет вещей и другие частные приоритеты возглавляют список основных сфер цифровой трансформации в этом году, подлинно стратегическое значение имеет более высокий уровень: как нам лучше непрерывно создавать и поддерживать условия цифровой работы мирового класса для всех наших заинтересованных лиц таким образом, чтобы избежать потрясений и проложить путь в будущее? Это будет главной задачей ведущих организаций в 2018 г., решение которой позволит значительно улучшить их цифровые позиции с целью достижения ключевых целей бизнеса.
