В ИТ-прессе появляется все больше успешных примеров цифровой трансформации. Одним из таких примеров является компания Accenture, которая консультирует клиентов на предмет перевода их инфраструктур на цифровые рельсы. Управляющий директор по базовой инфраструктуре и бизнес-операциям Accenture Мерим Бечирович рассказал порталу TechTarget, что за последние несколько лет темп цифровых преобразований приобрел впечатляющие масштабы и было бы странным, если бы Accenture, которая, собственно, выступает в роли консультанта в этой области, не показала бы на собственном примере, как сбросить «аналоговые оковы».
По словам Бечировича, если еще три года назад компания размещала в облаке только 10% инфраструктуры и вычислительных мощностей, то теперь — 90%, но достичь этого было непросто. На пути к цели компания столкнулся с препятствиями в виде отсутствия необходимых технических навыков, проблемами обеспечения безопасности, а также с периодическим замедлением темпом преобразований. Accenture — далеко не единственная компания, которой пришлось испытать на себе сложности цифровой трансформации, однако несмотря на сложности этот путь выбирает подавляющее большинство бизнесов.
Так, в прошлом году Технический университет Мюнхена совместно с SAP и Accenture выпустил исследование под названием «Навыки цифровой трансформации», в котором говорится, что 90% сотрудников высшего руководящего звена (в опросе приняло участие 116 руководителей из 18 стран) рассматривают цифровую трансформацию в качестве основы своих бизнес-стратегий. По данным Gartner, в прошлом году к цифровизации приступило 42% CEO (всего было опрошено 388 директоров). Почти половина из них заявила об оказываемом на них давлении со стороны совета директоров, желающего ускорить темп преобразований.
Однако ИТ-директора и другие руководители указывают на многочисленные проблемы, препятствующие этому. По данным отчета «Global CIO Survey
Исследование, проведенное редакцией научно-популярного журнала Harvard Business, к уже известным проблемам добавило следующие: одни предприятия не готовы к экспериментам в области цифровизации, тогда как другим мешает наследие в виде устаревшей инфраструктуры. Также говорится о разрозненности отделов по служебной линии, что не способствует налаживанию взаимосвязей, в частности, это касается ИТ-службы и бизнес-подразделений. В числе недостатков упоминаются консервативная природа корпоративной культуры, склонная избегать каких-либо резких изменений или потрясений, а также ограниченные возможности по управлению изменениями.
Ведущие ИТ-менеджеры и консультанты выделили шесть основных препятствий, которые мешают цифровой трансформации, а также поделились стратегиями, которые помогут ИТ-директорам преодолеть их:
1. Унаследованная инфраструктура
Консалтинговая фирма Bain & Co в своем отчете «Шесть правил правильного ИТ- проектирования для цифровой трансформации» обозначила облако как ключевой компонент инфраструктуры современного цифрового предприятия, рассматривая его как «адаптивную технологическую инфраструктуру для управления комплексной мультиоблачной средой со встроенными внутренними политиками управления и безопасности, в равной степени удовлетворяющими требованиям ИТ и бизнеса».
Bain & Co рекомендует ИТ выйти «за рамки ограниченных возможностей аналитики и нагромождения ручных процессов» унаследованных инфраструктур и внедрить роботизацию бизнес-процессов (RPA), машинное обучение (МО), искусственный интеллект (ИИ) и другие новые технологии, которые предназначены для обработки данных и принятия решений в ускоренном режиме.
С тем, что облачные технологии и передовая аналитика наделяют предприятия конкурентными преимуществами, согласен основатель и вице-президент по стратегии SaaS-провайдера MuleSoft Росс Мейсон. «ИТ-директора, которые приступают к модернизации своих организаций, должны понять, что успешной будет считаться та инфраструктура, которая позволит создавать и масштабировать софт на протяжении следующих десяти лет», — сказал он. По словам Мейсона, инвестирование в такие технологии, как ИИ, МО и IoT, должно осуществляться без отрыва от основных бизнес-инициатив — это позволит понять ценность, которую они приносят предприятию.
2. Дефицит навыков
Делясь опытом цифровизации Accenture, Бечирович добавляет, что помимо самой компании должна измениться и технологическая команда. По его словам, она должна приобрести навыки, необходимые для работы в новой среде. Как показывают исследования, цифровая трансформация — это глубокий процесс изменений, требующий знаний и осмысленного подхода. В уже упоминавшемся исследовании «Навыки для цифровой трансформации» говорится, что только 15% руководителей обладают навыками, необходимыми для внедрения цифровых процессов. В исследовании перечислено более десятка ключевых навыков, которые требуются для работы с такими технологиями, как ИИ, блокчейн, IoT, цифровая безопасность и облачные вычисления.
Схожие результаты получены и в ходе опроса 750 должностных лиц, проведенных компанией IFS. По его итогам выяснилось, что более трети респондентов оказались совершенно не готовыми к цифровым преобразованиям. Причина — отсутствие требуемых навыков и дефицит кадров в таких областях, как бизнес-аналитика, кибербезопасность, ИИ и робототехника, большие данные/аналитика и облачные технологии.
Президент и главный операционный директор Ouellette & Associates Consulting Ларри Вольф отметил, что ИТ-директора испытывают сложности с технической экспертизой, а также ощущают нехватку сотрудников с деловой хваткой и навыками сотрудничества. Эти качества являются неотъемлемой частью цифрового предприятия, где интересы ИТ и бизнеса пересекаются и где DevOps более не является чем-то экзотическим. Вольф рекомендует CIO наладить связи с отделом кадров и разработать стратегию обучения и найма нужных сотрудников. «Успешная трансформация ИТ невозможна без участия сотрудников по найму персонала», — сказал он.
3. Нежелание цифровых изменений или неготовность к ним
Топ-менеджер Accenture считает, что помимо готовности осваивать новые навыки ИТ-командам и бизнес-подразделениям нужно изменить свое отношение к цифровизации. Согласно данным, полученным IFS, больше всего сотрудникам не нравятся резкие изменения — таких среди респондентов набралось 42%. «Они должны обладать готовностью двигаться вперед», — сказал Бечирович. Предприятие должно продемонстрировать значимость трансформации на всех уровнях — подобная решимость должна показать, что предприятие выбрало стратегию и не намерено сворачивать с выбранного пути. Такая твердость поспособствует тому, что сотрудники должны ощутить мотивацию к изучению новых способов работы и изменить способ мышления.
Бечирович также рекомендует провести среди сотрудников разъяснительную работу, которая смоделирует итоги трансформации в позитивном ключе. Он привел пример, как это происходило в Accenture. Компания на нескольких форумах инициировала открытые дискуссии, проводила семинары тренинги, где ее сотрудники обсуждали волнующие их моменты цифровизации. «Руководители должны выслушать своих сотрудников, дав волю разыграться их фантазии, и затем увлечь их идеей трансформации», — сказал он.
4. Быстрые темпы изменений
Ведущие руководители говорят, что преодоление барьеров на пути цифровой трансформации — это те шаги, которые превращают организацию в структуру, которая готова постоянно видоизменяться, трудности придают ей гибкости и меняют саму ее культуру. По словам Бечировича, важна не сама готовность изменяться, а темп изменений. К примеру, слишком быстрый темп может «перегрузить компанию», слишком медленный — отбить интерес к трансформации. В качестве примера он приводит облачных провайдеров, которые внедряют инновации гораздо быстрее, чем ИТ-службы предприятий, и этот уровень изменений грозит вылиться в непрестанное «приспособленчество», от чего будут страдать как корпоративные службы, так и сотрудники.
Все это чревато отвлечением от основных бизнес-процессов и может повредить компании. «Количество изменений с каждым годом будет нарастать, поэтому ИТ-служба должна определить, может ли она с ними справляться. И это как раз тот случай, когда CIO должен занять твердую позицию и сказать: „Мне нужна стратегия, методология и контроль над всеми этими новшествами, иначе это влечет проблемы для моего дела“», — сказал Бечирович, добавив, что Accenture выбрала для себя стратегию «N-minus-one». Она предусматривает отказ от новейшей функции, внедряемой, скажем, облачным провайдером, в пользу более старой (на шаг назад), но и более стабильной функции.
5. Отсутствие согласования с бизнес-целями
Президент консалтинговой фирмы SYPartners Стив Семелсбергер приводит в качестве одного из наиболее значительных барьеров на пути к цифровой трансформации отсутствие взаимосвязи между переустройством ИТ-инфраструктуры и преследованием бизнес-целей. По его словам, у многих CIO имеются собственные планы в отношении цифровизации, и они бывают очень убедительными, отстаивая свои интересы, но очень часто бывает так, что их стратегии разнятся с целями, которые приносят прибыль компании.
Он добавил, что предприятие должно отталкиваться от плана трансформации, который учитывает интересы всех сторон. Семелсбергер знает немало примеров, когда ИТ-службам не удавалось нащупать точки соприкосновения с ключевыми точками, которые обеспечивают достижение бизнес-целей, что приводило к сокращению финансирования ИТ или сворачиванию программы цифровизации.
Какова роль CIO в цифровой трансформации? Что ему предпринять, чтобы провести компанию в цифровое будущее? Семелсбергер говорит, что для этого CIO нужно наметить схематический план, в котором будет представлено его видение трансформации и то, как этой цели достичь. «Схема должна быть презентабельна, поэтому ее лучше выстроить в виде „смелых шагов“, которые должны пересекаться с ключевыми драйверами роста компании, а также формулировать и активировать новые способы мышления, модели поведения, навыки и способы взаимодействия между сотрудниками», — сказал он.
6. Проблемы безопасности
Еще одним барьером на пути к цифровизации выросли проблемы с обеспечением безопасности. Об этом сообщило 39% руководителей и других должностных лиц, принявших участие в опросе IFS. В этом исследовании это второй по значимости барьер после неготовности/нежелания воспринимать цифровые изменения, но для Accenture он оказался первым. Как сказал Бечирович, компания изначально была готова к тому, что переход в облако поставит ее перед большим количеством угроз. Ситуация усугублялась агрессивной временной шкалой, выбранной компанией для перевода унаследованного софта в облако.
Чтобы провести операцию как можно более гладко, ИТ- и ИБ-департаменты Accenture разработали схему сертификации. Затем все входящие технологии, которые соединялись с внутренней инфраструктурой Accenture, проходили аудит на предмет соответствия по ней — такие действия обеспечили фирме контролируемый уровень рисков.
