По мере того, как компании фокусируют свои усилия на цифровизации, возникает потребность в специалистах и подразделениях, которые бы обеспечивали ее бесшовно. Как пишет портал InformationWeek, именно поэтому на рынке труда растет спрос на директоров по работе с данными (Chief Data Officer, CDO) и директоров по работе с аналитикой (Chief Analytics Officer, CAO). Предполагается, что эти специалисты помогут своим компаниям извлечь максимальную пользу из тех данных, которыми они оперируют. Примечательно, что некоторые фирмы нанимают CAO или CDO как по отдельности, так и обоих сразу.

Обе должности имеют разную подотчетность и предполагают различные функции. Несмотря на отсылку этих должностей в табели о рангах к высшей категории, их значимость от компании к компании варьируется — в одних фирмах они могут занимать стратегические позиции, тогда как в других — тактические. В прошлогоднем отчете Gartner говорится, что CDO являются движущей силой бизнеса, привносят в компании ориентированную на данные культуру и «выступают в качестве опоры для цифровой трансформации».

Вице-президент и CDO Gartner Даг Лэйни классифицирует два типа CDO: в должностные обязанности первых входит обработка всех поступающих в организацию данных и управление ими, включая управление мастер-данными. Они отвечают за интеграцию данных, хранилища данных и озера данных (репозиторий, в котором хранится огромный объем сырых данных в их первоначальном формате до тех пор, пока они не будут затребованы), тогда как на второй тип возложен контроль за остальными ИТ-функциями. «Я считаю, что в ответ на растущее значение данных как актива ответственность за их обработку в конечном счете будет возложена на CDO и CAO, и данные выведут из сферы влияния CIO и ИТ-департамента», — сказал Лэйни.

Своими размышлениями о роли CAO поделился недавно назначенный с этой должности на пост глобального руководителя по технологиям британской аудиторско-консалтинговой компании EY Крис Мацей. В его обязанности входит совмещение полномочий CDO и CAO, а также внедрение в компании новых технологий, включая ИИ и блокчейн. «Работая в течение ряда лет на должности CAO, я консультировал нашего генерального директора и совет директоров по целому ряду вопросов, включая вопросы стратегического развития на уровне бизнес-подразделений. Меня взяли на эту должность не потому, что я был самым знающим данные специалистом или самым подкованным в технологиях, а потому что в число моих навыков входило глубокое понимание деловых отношений, выстроенных высшим руководством компании. EY видит роль CAO как стратегическую», — сказал он.

CAO и CDO — это штатные единицы с утвержденным распорядком работы и функциями, но, как уже говорилось, каждая компания может наделять их различными полномочиями. Одна из наиболее распространенных ошибок — низводить роль CDO на тактический уровень, ориентированный на подачу отчетности, соблюдение установленных норм и контроль за операциями, тогда как цифровые организации рассматривают ее как стратегическую, требуемую для формирования бизнес-стратегии.

«Многие организации поручают CDO наладить поток требуемых данных, управление им и сделать это таким образом, чтобы не подвергать его чрезмерному риску. Эти функции нельзя назвать приметными, поэтому CDO пришлось отстаивать свой авторитет. В итоге эта должность начала постепенно эволюционировать в CAO, поскольку с точки зрения эффективности и инноваций аналитика рассматривается как своего рода наступательное вооружение», — говорит Лэйни.

В последнее время CDO были вынуждены сосредоточиться на соблюдении новых законов и правил, в т. ч. европейского GDPR и амеркианского California Consumer Privacy Act of 2018, регламентирующих обработку персональных данных, что вынудило их перенести акцент от стратегии к тактике. По словам Лэйни, с течением времени им удастся сбалансировать тактику и стратегию. Он также добавил, что от выбора возлагаемых на CAO и CDO обязанностей, а также схемы подотчетности, напрямую зависит уровень привлекаемых кадров и возможности компании по их трудоустройству на длительный срок.

«Ситуация осложняется тем, что CDO считают себя и свой персонал „гражданами второго сорта“. Дело в том, что хоть данные подпадают под статьи баланса, то есть являются носителями будущих экономических выгод, поддаются оценке и контролируются, устаревшие методы бухгалтерского учета не признают их в качестве полноценного актива. Исходя из этого, CDO предстоит тяжелая битва, чтобы получить финансирование, необходимое для управления, оценки и монетизации массивов данных», — сказал Лэйни.

Специалисты в области бизнеса и технологий утверждают, что данные — это актив, но далеко не все организации готовы признать это. «В отличие от физических объектов, оценить виртуальные данные не так просто, следовательно, их сложно монетизировать и так же сложно ими управлять. CDO нужно самим производить оценку данных, будь то стоимость, генерируемый поток доходов, оказываемое ими влияние на ключевые показатели эффективности, характеристики качества и релевантность бизнес-процессов», — говорит CDO Gartner.

Gartner опубликовала оценочные модели, которые помогут организациям соотносить данные с текущими бизнес-процессами и, в конечном итоге, получать прибыль. До тех пор, пока такие модели не станут для CDO настольной книгой, им будет сложно перевести данные в бухгалтерский объект. Лэйни привел сравнительный пример как производится закупка активов физических и нематериальных. Если в первом случае для этого в штате практически любой компании имеется персонал на полном окладе, то во втором в его практике встретилось только три компании, которые для закупки внешних данных выделяли специально обученных сотрудников.

«CDO должны нести ответственность за управление информационными активами своих организаций. Им нужно научиться отслеживать и накапливать их из открытых источников данных. В сети можно найти около 10 млн. наборов данных, миллиарды или даже триллионы сообщений в социальных сетях, миллиарды веб-сайтов. На рынке действует около 5 тыс. брокеров данных — это еще один источник для их пополнения. Источники — это приоритет в работе CDO, но они не знают как с ними работать. Кроме прочего, их недостаточно бюджетируют, и сбор данных в итоге превращается в хаотическое нагромождение малополезной информации», — считает топ-менеджер Gartner.

Мацей в свою очередь посоветовал не забывать о соблюдении правил обработки персональных данных и рассказал о других аспектах использования данных, которые должны учитывать CDO, CAO и их организации: «Мы видим, как быстро меняется картина данных, вставленная в рамки нормативно-правового поля. При этом GDPR и другие законодательные акты продолжают усовершенствоваться, и это подразумевает, что при обмене или потреблении информации нужно учитывать интересы второй стороны. Впрочем, пока что не ясно, насколько ужесточатся правила обмена данными в свете введения в действие инициатив наподобие GDPR».

Итак, желая стать более успешными, компании привлекают в штат CAO и CDO, но далеко не всегда четко прописывают их полномочия, выделяют скудный бюджет и не распределяют между ними меру ответственности, размывая тем самым различия между должностями. В итоге компании упускают время, тогда как связанный с данными бизнес постоянно усложняется: внутренние данные смешиваются с различными видами внешних данных, меняются как законы и правила, регулирующие обмен и доступ к информации, так и ожидания конечных пользователей. В этой связи CAO и CDO выступают в роли цифровых стражей для предприятий, и последним не стоит об этом забывать.