CIO, которые не желают обзаводиться цифровыми стратегиями, рискуют оказаться на обочине стремительно развивающегося мира ИТ и заодно прихватить с собой подчиненные им подразделения, пишет портал TechTarget. Рыночные эксперты и аналитики отводят ИТ-директорам ведущую роль на пути к цифровизации предприятий, но, как говорится в отчете Deloitte «Manifesting legacy: Looking beyond the digital era», она дается им непросто. Так, 55% из 1437 опрошенных ИТ-руководителей заявили, что они сосредоточены на «обеспечении операционной эффективности, надежности и экономии средств для своих компаний».

Соавтор отчета и управляющий директор Deloitte Кристи Ламар считает, что ИТ-руководителям нужно как можно скорее менять подход к работе, уходя от модели «доверенного исполнителя» в сторону «подрывателя устоев»: «Если они не возьмут на себя инициативу в области цифровых технологий, то в конечном счете так и останутся хранителями традиций, а ИТ вместо опоры для бизнеса станет функцией бэк-офиса. Темп перемен очень высок, и CIO нужно успеть попасть на борт».

Курс на цифровизацию

Подготовленный Delitte отчет является частью многолетних исследований компании, нацеленных на то, чтобы структурировать роль CIO на фоне цифровых преобразований. В итоге было выработано три шаблона поведенческих моделей CIO:

  • Участники проводимой компанией бизнес-стратегии. Такие ИТ-директора управляют выбранной CEO и советом директоров бизнес-стратегией. По мере необходимости вносят в нее корректировки.
  • Вдохновители. Они воплощают в жизнь на предприятии цифровые стратегии и проекты.
  • Доверенные исполнители. Этот архетип CIO традиционно сосредоточен на работе ИТ в качестве оперативной службы поддержки, обеспечивающей отказоустойчивость оборудования, эффективность и экономию средств.

Примечательно, что исследователи не выделяют какой-либо тип CIO как наиболее эффективный, говоря, что наибольшую пользу приносит или их комбинация, или выбор того типа, который нужен предприятию в конкретный момент времени. Впрочем, как показали итоги опроса, большинство предприятий предпочитают традиционную схему работы. «За последние четыре года ИТ-директора так и не вышли из роли доверенных исполнителей», — отметила Ламар. Об этом красноречиво говорят цифры: 44% опрошенных ИТ-директоров сообщили, что они или не ведут разработку цифровой стратегии, или же не проводят ее в жизнь, даже если она уже имеется.

Однако стоит помнить, что роль CIO отражает тактику, которую выбирает компания, и если она низводится к работе CIO как технического руководителя без бизнес-составляющей, то это значит, что в данный момент на рынке превалирует именно эта тактика. Deloitte относится с пониманием к тому, что CIO отводится роль операционистов высшего звена, но не устает напоминать, что им также необходимо помочь своим компаниям отказаться от быстро устаревающего бизнес-ориентированного мышления в пользу бизнес-тактики, основанной на технологиях.

Суть этой тактики состоит в том, что в век технологий любая компания является технологической компанией по определению. Это подразумевает, что ответственность за надежные ИТ-операции должна быть возложена на ИТ-директоров. Другими словами, являясь на предприятии ведущими экспертами в области технологий, они также должны взять на себя главную роль в управлении бизнес-стратегией. «Реальность заключается в том, что ИТ-директор должен делегировать роль доверенного исполнителя своим помощникам и далее вниз по иерархической ступени, чтобы он мог сосредоточить свое время и энергию на бизнес-стратегии», — считает Ламар.

ИТ-директор должен стать цифровым лидером

По словам Ламар, чтобы стать цифровым лидером, доверенный исполнитель должен «занять свое место за столом» и изменить корпоративное восприятие ИТ. Для этого ему требуется выйти за рамки ограниченных штатным расписанием полномочий и влиться в исполнительную команду (куда входят CFO, CMO и другие руководители, определяющие развитие бизнеса компании), позиционируя себя в качестве технологического евангелиста. «ИТ-директора должны быть самыми умными и проницательными в компании. Они должны проявлять инициативы по информированию бизнес-лидеров о технологиях, обучать их новым навыкам», — полагает она.

Как CIO примерить новую роль? Очень просто: «По долгу службы им часто приходится вести разговоры с бизнес-лидерами, а учитывая, что цифровые технологии являются очень популярной темой, то им явно будет о чем поговорить. Воспользуйтесь этим моментом, чтобы донести руководителям и бизнес-лидерам свое видение цифровой трансформации, вносите свои предложения, будьте инициативнее», — советует Ламар.

Проявляя активность, CIO тем самым должны завоевать доверие управленческой команды или совета директоров, но это также означает, что некогда бывшие простыми исполнителями CIO превратятся в цифровых лидеров, которым надо подготовиться к тому, что им будут задавать вопросы по поводу инвестиций в технологии. Им придется «держать ответ», обосновывая выбор той или иной технологии, ее влияние и пользу на бизнес компании. CIO пора выйти из серверной и стать участником дискуссий, привнося в нее новые мысли, мысли экспертов, которые больше других понимают, что такое цифровая трансформация и как следовать по этому пути.

Цифровой авангард

К чему стремятся ИТ-директора? Deloitte считает, что их мысли должны устремляться к следующему — подвести свои компании к «цифровому авангарду», то есть тем компаниям, которые обладают четкой цифровой стратегией и которые позиционируют себя лидерами на рынке цифровых и быстроразвивающихся технологий. К таковым Ламар и соавторы исследования относят 10% из числа тех, которые приняли участие в опросе. Они выделяются тем, что у них имеется четкое представление о развитии бизнеса в цифровом русле, а обязанности по развитию цифровой стратегии в них возложены на CIO или их заместителей.

Такие компании сумели провести перерасчет выделенных на операционные нужды бюджетов в сторону цифровизации. Для сравнения, если «обычные» компании в среднем тратят на обеспечение бизнес-операций и разработку инновационных методов ведения бизнеса 56 и 18% ИТ-бюджета соответственно, то стоящие в цифровом авангарде организации 47 и 26%. Что касается других отличий, то особое внимание передовые компании уделяют отбору и удержанию на длительные сроки одаренных специалистов или перераспределению имеющихся, направляя их на участки, которые приносят наибольшую выгоду организации.

Отдельный интерес для CIO представляют специалисты, которые обладают «эмоциональным интеллектом», считает Ламар. Стремление нанять профессиональные кадры отличает любую компанию, но более важно создать среду для непрерывного обучения специалистов и рабочую атмосферу, которая бы сама их притягивала. «В цифровом авангарде стоят компании, которым удалось создать атмосферу инноваций, которая позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками чего-то важного, оказаться в эпицентре экспериментов с новыми инструментами или новыми технологиями, то есть прочувствовать свою значимость», — подчеркнула она.