Управление проектами цифровой трансформации

Глобальный тренд цифровой трансформации бизнеса заставляет по-новому посмотреть на многие традиционные дисциплины и методологии, в частности на проектное управление. Указанная трансформация в отличие от рутинной цифровизации (автоматизации), как правило, опирается на некие инновационные бизнес-идеи и осуществляется в рамках определенной стратегии. Но какой бы перспективной ни была стратегия, решающее значение имеет способность компании ее реализовать. Здесь большие надежды возлагаются на подкрепленные огромным опытом методы управления проектами. О сложности проблемы свидетельствуют данные некоторых опросов, согласно которым лишь треть проектов укладывается в планируемые сроки и бюджеты, а в проектах цифровой трансформации и вовсе один из десяти. Для обсуждения того, насколько современные методы проектного управления и сам проектный подход применимы для решения задач цифровой трансформации бизнеса и государственного управления, мы обратились к экспертам из ведущих российских и зарубежных компаний и организаций.

Уникальны ли проекты цифровой трансформации

Многие компании и организации задумываются сегодня о своей цифровой трансформации. Чем же проекты, нацеленные на цифровую трансформацию отличаются от более традиционных проектов цифровизации/автоматизации?

«С точки зрения проектного управления проекты цифровизации и цифровой трансформации ничем существенным друг от друга не отличаются, — уверен директор департамента бизнес-приложений центра интеграционных решений компании RedSys Анатолий Семин. — Цифровизация — это автоматизация отдельных бизнес-процессов, а цифровая трансформация — это комплекс проектов цифровизации, переводящих ключевые бизнес-процессы заказчика в цифровой формат. Надо понимать, что в сегменте реальной экономики цифровая трансформация — это пока ещё проекты не сегодняшнего дня».

«На данный момент единого мнения о том, где заканчивается традиционная цифровизация и начинается цифровая трансформация, у экспертов нет, однако можно предположить, что просто автоматизацию текущих процессов компании называть цифровой трансформацией было бы неправильно, — возражает начальник управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра при Правительстве РФ Илья Винокуров. — Скорее под это определение подходит проект, изменяющий бизнес-процессы компании, формирующий дополнительную ценность не только за счёт экономии времени или денег, но и за счёт выстраивания новых принципов и алгоритмов взаимодействия, новых методов и инструментов работы с данными, использующий AR, VR, ИИ и т. д. Впрочем, с точки зрения управления в любом случае базовые принципы проектного менеджмента остаются в силе. В проекте цифровой трансформации имеет смысл уделить особое внимание управлению рисками, в том числе технологическими, с учетом значительной инновационной составляющей, но повторюсь — принципы планирования, мониторинга, командной работы — сохранятся».

Руководитель продукта «Логика: ДОСЬЕ» компании «Логика Бизнеса» Ирина Трубина напоминает, что проекты цифровой трансформации призваны влиять на развитие бизнеса в целом, а не только на внутренние процессы. Например, при внедрении системы управления кредитным досье с использованием модуля электронной подписи, а не просто цифровизации архива целью заказчика становится привлечение новых клиентов, предоставление им новых сервисов и продуктов.

Председатель совета директоров компании «Пантей» Влад Перевощиков подчеркивает, что поскольку такие проекты фокусируются не столько на технологиях, сколько из новых бизнес-идеях, их реализация невозможна без непосредственного участия высшего руководства. Кроме того, цифровая трансформация в отличие от традиционных проектов цифровизации — это не единичный акт, а постоянный процесс, в том или ином объеме изменяющий способы ведения бизнеса.

Руководитель направления по работе со стратегическими заказчиками энергетического сектора и атомной отрасли подразделения IT Division компании Schneider Electric Владимир Гречушкин обращает внимание на то, что в результате цифровой трансформации зависимость бизнеса от бесперебойной работы ИТ-систем многократно возрастает, а это требует переосмысления подходов к построению всего стека программного и аппаратного обеспечения и нижележащей ИТ-инфраструктуры. Также необходимо иметь в виду, что после завершения подобного проекта путей возврата к старым бизнес-процессам может не быть либо его стоимость может оказаться неприемлемой.

«Главное отличие проектов цифровой трансформации в том, что они изменяют бизнес-модель с традиционной на бизнес-модель многосторонних рынков. Между автоматизацией закрытого контура бизнеса и автоматизацией открытого конкурентного многостороннего рынка огромная разница, — утверждает эксперт Фонда „Цифровые платформы“ Владислав Тюрин. — Сегодня можно и нужно обозначить следующие отличия проектов цифровой трансформации. Во-первых, необходимость качественной концептуализации предметной области и обучение проектной команды на старте запуска проекта. Во-вторых, особое внимание к стратегии и гибким подходам в планировании, в том числе с возможностью быстрого переориентирования проекта в трехэтапной схеме „как есть“ — „как должно быть“ — „как было бы идеально“. В-третьих, пересборка традиционной бизнес-модели в бизнес-модель многостороннего рынка или даже выращивание новой бизнес-модели рядом с существующей. В-четвертых, с учетом понимания того, что цифровая трансформация — это не только хороший софт, но прежде всего хорошая бизнес-модель, снимающая транзакционные издержки участников рынка, следует как можно раньше открывать решение через интерфейсы и маркетплейсы. В-пятых, поддержание высокой динамики постоянного развития и тестирования гипотез. В-шестых, автоматизация самого проекта цифровой трансформации с использованием соответствующих инструментов управления. И главное — для многосторонних рынков работает логика отраслевых цифровых платформ. Если к тому же учитывать, что цифровая экономика — это безусловная и жесткая глобализация, то оценка проектов цифровой трансформации всегда производится по отношению к уровню мировых стандартов».

Меняются ли каноны проектного управления

Нужно ли в проектах цифровой трансформации ориентироваться на строгие каноны проектного управления, если конечная цель и способы ее достижения могут по ходу существенно корректироваться?

«Не вижу проблемы, — удивляется Влад Перевощиков. — Каноны проектного управления — это по своей сути всего лишь стройная и прозрачная система своевременного обмена правильной информацией между всеми участниками проекта. При этом „строгие каноны проектного управления“ не запрещают, а, наоборот, предписывают постоянно проводить в проектном офисе корректировку и адаптацию планов и задач с учетом уточнения его целей и изменений внешней среды».

Однако, как считает Владислав Тюрин, требования обеспечивать динамику, открытость, адаптивность изменяют подходы к проектированию и реализации таких проектов. «Придерживаться строгих канонов просто не получится. Буквально с первых шагов проект цифровой трансформации компания становится перед выбором: или каноны, или результат. В этом смысле в определенном проигрыше перед стартапами находится устойчивый традиционный бизнес. Корпоративные стандарты и проектные методики могут серьезно воспрепятствовать самой логике и скорости проектов цифровой трансформации. У стартапов же, как правило, существуют естественные ресурсные ограничения, связанные с особенностями функционирования рынков, на которые они выводят свои проекты», — уверен он.

Тем не менее, по мнению Владислава Тюрина, говорить о том, что никакие правила и принципы проектного управления для цифровой трансформации не действуют, было бы неправильно. Знания и компетенции в этой сфере крайне важны для успеха проекта, но их будет недостаточно. Как инструмент, проектное управление должно быть доработано по эффективности и эргономике до уровня тех задач, к решению которых оно применяется.

«Использование гибких методов управления, а вернее будет сказать — принципов и фреймворков, таких как Agile или SCRUM, вполне может являться хорошим решением для проектов цифровой трансформации, учитывая большую степень их запутанности и неопределенности, однако такой подход нельзя назвать панацеей, — полагает Илья Винокуров. — Исследования показывают, что большую популярность получает так называемый гибридный подход, когда определённые части проекта, например дизайн (проектирование) систем и моделей данных, реализуются по SCRUM, а задачи поставки и наладки оборудования или логистические задачи — по классическому водопаду. Таким образом в ходе проекта используются преимущества разных моделей управления и важной задачей становится бесшовная интеграция этих подходов в рамках одного проекта».

Как предупреждает Владимир Гречушкин, в начале проекта цифровой трансформации в действующей организации желательно заранее представлять, какого результата или эффекта хочет добиться организация, какие бизнес-процессы, системы и подразделения будут задействованы, какие сроки и бюджет могут быть аллоцированы, должен быть введен контроль над ходом проекта. «Данные ограничения более характерны для методологии PRINCE2, чем для Agile-подхода. Дело в том, что проект цифровой трансформации может оказывать непосредственное влияние на работу критичных бизнес-процессов, а вышедший из-под контроля процесс трансформации может привести к значительным финансовым потерям либо вообще привести к краху организации. Наибольшая сложность здесь видится в том, что иногда трудно оценить риски, бюджеты и трудозатраты на цифровую трансформацию какого-либо процесса перед запуском проекта (как это требуют каноничные методики PRINCE2 & PMI). Тем не менее проект цифровой трансформации может состоять из конечного числа микропроектов, каждый из которых может иметь собственный подход, в том числе отличающийся от канонов проектного управления», — пояснил он.

По мнению Ирины Трубиной, гибкие методики управления проектами наиболее эффективно показывают себя в доработках систем, их корректировке и добавлении нового функционала. При первоначальном внедрении следует придерживаться традиционного подхода, который ставит жесткие рамки по времени внедрения и функциональному наполнению системы: это дает уверенность, что в определенный день заказчик сможет развернуть желаемый сервис.

Анатолий Семин напоминает, что одним из канонов методологии управления проектами является управление изменениями и следование ему поможет решать задачи в условиях глобальных корректировок требований и целей проектов.

А пресейл-менеджер представительства KYOCERA Document Solutions Rus Сергей Свистунов обращает внимание на то, что в правовой базе реализации проектного управления в государственных структурах имеются пробелы, поэтому они нуждаются в консультационных услугах, которые помогли бы им отойти от строгих канонов там, где это необходимо и возможно.

Проект или процесс

Как быть, если идеи цифровой трансформации тех или иных процессов и блоков возникают во множестве и непрерывно? Не разумнее ли с учетом данного обстоятельства переходить на модель с портфелем микропроектов, реализуемых в стиле Agile, причем, если у каждого такого микропроекта есть начало и конец, то сама цифровая трансформация могла бы стать постоянно идущим процессом?

По мнению Влада Перевощикова, именно так и должно быть: цифровая трансформация и должна быть постоянно идущим процессом, в этом основная ее суть. Но однозначно не может быть универсальных рецептов для всех отраслей и компаний. И даже для отдельной компании ориентация только на управление в стиле Agile не будет оптимальной для всех без исключения проектов.

Анатолий Семин предупреждает, что не бывает заказчиков с неограниченными бюджетами, в том числе и на цифровую трансформацию, и потому любые перманентные трансформации будут иметь всё те же три классических проектных ограничения — ресурсы, время, качество.

Ирина Трубина полагает, что в таких условиях разумно сформировать центры компетенций по ключевым системам, которые будут вести портфель микропроектов и ориентироваться на развитие. Должны быть люди, которые понимают, зачем они выполняют ту или иную доработку, не противоречат ли такие доработки друг другу, при этом они должны продолжать заниматься краткосрочным и долгосрочным планированием, оценивать влияние ИТ на бизнес.

«Процессная и проектная деятельность очень сильно взаимосвязаны друг с другом, — рассуждает Илья Винокуров. — Говоря упрощенно, проект — это переход из одного состояния или качества процесса в другое. В динамично развивающихся организациях изменения происходят постоянно и зачастую оформляются именно в виде проектов (и не обязательно Agile). Таким образом, действительно получается непрерывный цикл изменений. Однако не думаю, что непрерывный процесс трансформации, даже цифровой, нужно рассматривать как цель — это скорее средство адекватного реагирования на изменение требований окружающей действительности, и пользоваться этим инструментом надо с умом».

По мнению Сергея Свистунова, модель с портфелем микропроектов, реализуемых в стиле Agile, плохо совместима со сложившейся практикой управления проектами. Вероятно со временем, с появлением новой управленческой культуры, решением вопросов кадрового и правового характера такие подходы будут применяться повсеместно. На данном же этапе проектный подход, особенно при реализации государственных программ достаточно жестко регламентирован и отход от него порождает массу бюджетных и правовых сложностей.

«Идеи действительно могут возникать непрерывно, но любой бизнес имеет набор показателей, которые характеризуют то, насколько он успешен, — предупреждает Владимир Гречушкин. — Инициатор должен быть способен доказать, что при внедрении тех или иных изменений, бизнес получит ощутимые преимущества, а инвестиции окупятся. Кроме того, проект должен укладываться в общую стратегию компании и не оказывать негативное влияние на уже идущие проекты. Проекты такого масштаба не могут возникать ежедневно. Тем не менее они могут включать в себя микропроекты, не требующие долгих согласований и крупных инвестиций, которые могут быть реализованы с применением Agile-подхода. Один проект цифровой трансформации может сменять другой уже с новыми целями, но обязательным условием остается наличие „компаса“ у менеджмента компании — понимания куда должна привести цифровая трансформация».

«Идеи необходимо собирать из внешней среды, т. е. от тех, для кого работает бизнес — клиентов, поставщиков, партнеров, — убежден Владислав Тюрин. — Причем предпочтительно уделять именно таким „идеям извне“ больше внимания. Это обязательная часть цифровой трансформации. Такая же обязательная, как управление знаниями и компетенциями. Общий проект можно и нужно разбивать на микропроекты или на подзадачи, работы, „букинги“, спринты, циклы и т. п. Но это не должен быть хаос, а должна быть управляемая система со своими методиками и инструментами, повышающими результативность и эффективность. Пусть даже это будет Agile-стиль. Главное, чтобы за красивыми терминами был результат. Результат, основанный на понимании принципов, за счет которых можно увеличить динамику и качество проекта. В том же Aglie можно увидеть, как простое отсутствие правил и ответственности, так и особый уровень реализации системы разделения труда».

Как управлять множеством микропроектов

Но как обеспечить управление множеством подобных микропроектов (если они к тому же взаимосвязаны), не теряя контроля за достижением общих целей цифровой трансформации?

«Для реализации множества взаимосвязанных проектов и задач в проектном управлении предлагаются специальные сущности — программа и портфель, — напоминает Илья Винокуров. — Кстати говоря, нацпроекты с точки зрения теории проектного управления — это скорее именно программы. Управление портфелем проектов достаточно хорошо освоено крупными производственными и технологическими компаниями и позволяет на должном уровне осуществлять приоритизацию, планирование и мониторинг исполнения множества проектов, однако применительно к цифровой экономике более подходящим выглядит формат программы. В отличие от портфеля все проекты программы взаимосвязаны не только ресурсно, но и направлены на достижение единых целей. Управление программой является на сегодняшний день наиболее сложным элементов проектного управления, но некоторый опыт и в госсекторе, и в бизнесе уже есть, в том числе и в России».

По мнению Сергея Свистунова, руководитель проекта должен наделяться управленческими полномочиями по отношению к участникам, работающим над микропроектами, и следить за достижением общих целей проекта. Коммуникация, выстроенная в самом начале планирования и реализации проекта, позволит всем его участникам иметь единое видение дальнейших этапов и работ.

Анатолий Семин, ссылаясь на опыт своей компании, сообщает, что у них задачи управления подобными большими проектами решаются в рамках иерархии проектного управления: есть менеджеры микропроектов — подпроектов — проектов, есть кураторы и проектные управляющие, в проектные портфели которых собираются множество проектов, и есть проектные комитеты, которые контролируют и управляют достижением целей цифровой трансформации, проектными рисками и изменениями.

Влад Перевощиков видит выход только в создании головного офиса цифровой трансформации, который должен в явном виде иметь административные возможности влиять на все микропроекты на всех этапах от замысла до внедрения.

А Ирина Трубина предлагает выстроить в компании центры компетенций, в состав которых входят аналитики, погруженные в конкретный продукт, понимающие как микропроект влияет на результат в целом, не противоречат ли доработки друг другу, не дублируется ли работа. Они собирают требования, отвечают за постановку задач и контроль их выполнения. При этом центры не отменяют создание проектного офиса, управляющего проектами в целом, в том числе контактами с подрядчиками.

«В литературе есть термин „сюжетная арка“ — последовательность эпизодов, связанных общей сюжетной линией, — размышляет Владимир Гречушкин. — Каждый из микропроектов — это эпизод, который должен быть увязан с общей целью проекта цифровой трансформации. Специалисты, отвечающие за глобальный проект, должны давать одобрение на запуск того или иного микропроекта, согласовывать его параметры, критерии успеха и осуществлять над ним контроль, поскольку именно они будут отвечать за успех проекта цифровой трансформации перед руководством компании. Выставление ключевых показателей по улучшению бизнеса и регулярное сравнение с ними целей и результатов как новых, так и текущих микропроектов — необходимое условие успеха цифровой трансформации».

«Именно верхнеуровневые цели скрепляют и упорядочивают микроидеи в микропроекты, — настаивает Владислав Тюрин. — При этом без автоматизации проектного управления на этапе цифровой трансформации бизнеса обойтись в принципе невозможно. Категорически неправильным будет старт с „бумажной“ стратегии, табличной сводки целевых показателей и наборов слайдов в презентации. Проект должен изначально стартовать со структурированной концепции, подкрепленной маркетинговым, техническим и финансовым планами. Всё это прорабатывает команда проекта. Если угодно, то проект цифровой трансформации запускается как своеобразная бета-версия цифровой бизнес-модели проекта. Но это весьма непросто реализовать на практике — ряд методологий пока не формализованы, компетенции в дефиците, а софт по некоторым задачам отсутствует».

Нужна обратная связь

Как с помощью аналитических инструментов обеспечить обратную связь на основе непрерывной оценки состояния и результатов такого проекта?

«С точки зрения проектного управления здесь важны следующие моменты: грамотно сформированный перечень целевых показателей и контрольных точек на этапе планирования и налаженная система оперативных коммуникаций в связке с развёрнутой информационной системой управления проектами (ИСУП), — констатирует Илья Винокуров. — Также хорошо себя зарекомендовал так называемый гейтовый подход, подразумевающий поэтапный контроль реализации проекта с привязкой дальнейшего финансирования к результатам этого контроля. Вообще с развитием коммуникационных платформ оперативный контроль проектов упрощается, есть множество примеров использования обычных мессенджеров в качестве инструмента оперативного контроля, краткие отчеты с приложением фотографий в мессенджере зачастую гораздо информативнее многостраничных документов».

«При запуске проекта цифровой трансформации, аналитика должна быть вписана в целостную стратегию, — убежден Владислав Тюрин. — Если у бизнеса (руководителей или команды проекта) есть вопросы и непонимание, куда и как прикрутить аналитику, то нет никакой нужды приступать к цифровой трансформации. Сначала придется подучить матчасть и немного попрактиковаться, т. е. нужны всё те же знания и компетенции. Особенность в том, что сегодня аналитика — это уже не только математические (расчетные) модели и квалифицированные специалисты, которые умеют создавать и интерпретировать такие модели, — это мощные инструменты и цифровые платформы, которые надо уметь встраивать в свои бизнес-процессы».

Анатолий Семин в качестве примера автоматизированной системы приводит ИСУП с аналитическим модулем, информация в котором обновляется еженедельно по мере сдачи проектной отчётности исполнителями и менеджерами проектов, и есть аналитические мобильные приложения, установленные на смартфоны и планшеты руководителей проектов, проектных управляющих, ресурс-менеджеров и топ-менеджеров компании, позволяющие оперативно контролировать состояние проектов.

Сергей Свистунов предлагает для оценки текущего состояние проекта, сравнения его с планом, выявления текущих и будущих отклонений от плановых значений стоимости, сроков и т. д. применять систему сбалансированных показателей эффективности.

Ирина Трубина обращает внимание на возможности различных систем управления требованиями, которые собирают данные о реализованном функционале, а также помощников в оперативном управлении реализацией, подобных Jira и Redmine. В последних фиксируются все этапы жизненного цикла проекта: от идеи и запросов на изменения до уже реализованных требований.

Что будет с бюджетом

Как управлять бюджетами таких микропроектов учитывая возможность закрытия неудачных или неперспективных, а в особых случаях и остановки проекта в целом?

«В случае проектов цифровой трансформации следует помнить о том, что любой из них требует венчурного специализированного инвестирования, — отмечает Владислав Тюрин. — А также не стоит забывать и о возможных разворотах проектов, подчас весьма кардинальных. В целом проект цифровой трансформации предусматривает достаточно большой объем расходов на первом же этапе. И это расходы на научные исследования и разработки. А здесь действуют те же правила, что и в части финансирования R&D. Оборотная сторона бюджета проекта цифровой трансформации — модель монетизации разрабатываемого решения. Если это цифровая платформа, а лучше если это отраслевая цифровая платформа, то соответственно нужна модель монетизации в платформенной логике, рядом с которой выстраивается более общая бизнес-модель с ценностными предложениями для обеих сторон рынка, с ценностными предложениями для технологических партнеров и т. п.».

При принятии решения о продолжении либо закрытии проекта важно не попасть в ловушку невозвратных затрат, предупреждает Владимир Гречушкин. «Это означает, что принять решение о сворачивании проекта, в который уже были сделаны существенные инвестиции, может быть эмоционально очень тяжело. Однако бизнес должен периодически анализировать текущее состояние идущих проектов, делать переоценку необходимых инвестиций и анализировать возврат на эти инвестиции. Если при финансовом анализе проекта прогнозируется отрицательная чистая приведенная стоимость, то такой проект должен быть пересмотрен либо свернут. В бизнесе нет места эмоциям — только здоровый прагматизм», — отметил он.

«Здесь мы затрагиваем механизм приоритизации, используемый в портфелях проектов, — разъясняет Илья Винокуров. — Если в компании эффективно используется ИСУП и налажен поток оперативной аналитики, можно осуществлять практически непрерывный мониторинг хода реализации проектов (например, раз в месяц) и принимать решение о запуске, закрытии или изменении уровня финансирования отдельных проектов в зависимости не только от достигнутых результатов, но и изменения стратегии компании. Некоторые крупные ИТ-компании уже внедряли у себя такую практику».

Как считает Ирина Трубина, с точки зрения бюджетирования в случае с микропроектами эффективно относить каждый из них к определенной функции, которая затрагивает одно или несколько конкретных подразделений компании. Они и будут отвечать за исполнение своего бюджета. Деление на функциональные блоки верно и для управления бюджетами в больших проектах, иначе их бывает сложно согласовать, что тормозит развитие ИТ в организации.

По мнению Анатолия Семина, вопросы глобальных изменений в проектах, вплоть до их останова или фундаментального переформатирования, эскалируются на проектные комитеты с участием руководства заказчика, которое и принимает решения. Если же риски останова каких-либо цифровых микропроектов достаточно высоки, то для их снижения целесообразно на раннем этапе проекта проводить прототипирование главного функционала сервиса или продукта. Влад Перевощиков добавляет, что хеджировать риски позволяют грамотный риск-менеджмент в сочетании с диверсификацией, начиная со стадии планирования.

Сергей Свистунов отмечает, что изменения в проекте, отклонения в расписании и даже отклонения по стоимости проекта, вызванные перерасходом или недорасходом, в российском госсекторе не являются чем-то редким. И объясняется это тем, что в секторе государственного управления применяется регламентированый проектный подход, а это делает цену ошибок при планировании и бюджетировании весьма высокой.

Особенности проектов в госсекторе

Есть ли специфика управления проектами в секторе государственного управления и какова она?

По мнению Сергея Свистунова, многие подходы к управлению проектом, в том числе Agile, зачастую, трудно применимы в секторе государственного управления. Особенности планирования и бюджетирования создают здесь вызовы совершенно другого масштаба, если сравнивать с работой в коммерческом секторе. В структуре органов государственной власти и местного самоуправления происходят постоянные изменения, активно пересматривается законодательство, создаются новые регламенты, процедуры, ставятся цели по повышению эффективности. Всё это создаёт потребность в постоянной доработке, цифровой трансформации, и работа в стиле Agile как раз была бы отличным вариантом.

«Специфика проектного управления в госсекторе связана, во-первых, с большим количеством ограничений законодательного характера — в органах власти их существенно больше, чем в бизнес-структурах, и их соблюдение контролируется жёстче, — напоминает Илья Винокуров. — В особенности это касается финансирования — нецелевые расходы, проверки, контроль статей расходов и специфический бюджетный цикл представляют собой настоящий лабиринт для неподготовленного руководителя проекта и требуют очень хорошо настроенной системы взаимодействия команды и наличия у нее опыта работы в госсекторе. Отдельного внимания заслуживает работа с заинтересованными сторонами такого проекта и его рисками. Как правило, любой крупный госпроект является социально значимым, а значит, включает в себя социально-экономические и политические риски, для правильного управления которыми необходимо обладать пониманием специфики тех социальных, региональных и иных условий, в которых он реализуется, и правильно эти условия учитывать».

Влад Перевощиков отмечает также, что на федеральном уровне и уровне субъектов нередко выполняются масштабные комплексные проекты, требующие системной проработки по всем ключевым направлениям и длительной поэтапной реализации. По его словам, в бюрократических организациях процессы принятия решений характеризуются инертностью: чиновник несет заметно большую ответственность, если примет решение и ошибется, чем если найдет формальные поводы для отказа от принятия решения. А в случае продолжительных проектов, за время их исполнения нередко происходят существенные изменения векторов и приоритетов из-за смены лидеров и менторов проектов (переводы на другие должности, изменения из-за выборов и т. д.).

«Управление проектами — это профессиональная область, которая требует особых знаний и компетенций. Управление проектами цифровой трансформации — это ещё более узкая специализированная профессиональная область, — убежден Владислав Тюрин. — Поэтому вопрос о целесообразности управления такими проектами непосредственно государством, пусть даже в секторе государственного управления, остается открытым. Наиболее эффективна передача разработки и реализации проекта соответствующему профильному бизнесу. Но логика госзакупок в этом случае принципиально не подходит. Цифровая трансформация — это процесс нелинейный, он сопровождается научным поиском и тестированием гипотез, поиском и исправлением ошибок, рисковыми инвестициями. Процедура госзакупок не предусматривает ничего подобного. Необходимы иные подходы, в частности государственно-частное партнерство. Для отдельных проектов трансформации сектора государственного управления требуются особые подходы в рамках принципов алгоритмического регулирования. И основная их цель — это создание цифровой экосистемы. Что на порядок сложнее отраслевых проектов цифровой трансформации».

Как организовать управление проектом в госсекторе, если в нем должны участвовать ведомства, имеющие собственные цели и структуру управления и не подчиняющиеся друг другу?

«Здесь на первый план выходит нормативно-правовая составляющая, — предупреждает Илья Винокуров. — Межведомственные разногласия — одно из самых серьезных препятствий в реализации межведомственных проектов, и решить эту проблему можно только закреплением ролей ведомств в реализации проектов на высоком уровне. Именно поэтому реализацию национальных проектов курируют вице-премьеры правительства, а Проектный комитет вынесен на уровень Совета при президенте. Хотя простое руководящее указание сверху и способно сдвинуть ситуацию с мертвой точки, но, чтобы колесики крутились дальше, необходима и проработанная нормативная база, и продуманная система отчетности, и работа с исполнителями — обучение, разъяснение, формирование единого понятийного поля».

По мнению Сергея Свистунова, успех в первую очередь будет зависеть от уровня коммуникации участников проекта и возможности влиять на управленческие решения в процессе его планирования и реализации. Необходимо также тесное межведомственное взаимодействие.

Влад Перевощиков уверен, что без консенсуса всех участников на старте лучше не начинать: будет пустая трата ресурсов. Необходимо перейти к практике регулярного обновления устаревших, взаимопротиворечивых и мешающих эффективной работе регламентов. Причем работа эта должна быть поручена компетентным и ответственным специалистам, и по его твердому убеждению — внешним. Он видит прямую аналогию с международной системой менеджмента качества ISO-9000, в которой есть уполномоченные организации, на регулярной основе помогающие компаниям регламентировать и совершенствовать их бизнес-процессы.

«Если встает вопрос, как организовать участие в проекте разных ведомств, имеющих собственные цели и структуру управления и что-то там ещё мало сопоставимое по количеству и качеству, то будущее проекта уже под большим вопросом, — убежден Владислав Тюрин. — Такая проблема может возникнуть и у частной компании, когда в противоречие вступает несколько топ-менеджеров или подразделений. Но она относится не к управлению проектами, а чаще к области стратегического управления. Именно в рамках стратегии все заинтересованные участники определяют свои цели и задачи, как-то согласовывают их, формируют, например, наблюдательный или координационный совет, который следит за исполнением принятой стратегии в рамках одного или даже нескольких проектов».

Как совместить четко регламентированный проектный подход в реализации госпрограмм с непрерывно модифицирующимися процессами цифровой трансформации?

«Возможно ли совместить вещи, которые несовместимы, и так ли уж это необходимо, — задается вопросом Владислав Тюрин. — Если ставится задача цифровой трансформации, которая заведомо решается только в постоянной динамике и в непрерывных изменениях, то, наверное, методология, технологии, инструменты должны дорабатываться и настраиваться под неё, а не наоборот. Или проектный подход трансформируется под задачу, или она не выполняется».

«Понятия проектного подхода и цифровой трансформации более похожи, чем различны, — возражает Илья Винокуров. — Они — про управление изменениями. И здесь важен двунаправленный процесс — постепенное повышение гибкости регламентов и четкое, понятное целеполагание и следование принципам при проведении цифровой трансформации. Это очень непростая задача, но определенные шаги, предпринимаемые в рамках реализации программы „Цифровая экономика“, в частности запуск программы подготовки лидеров цифровой трансформации регионов, вселяют надежду на успех».

Согласен с ним и Сергей Свистунов, полагающий, что методы управления проектами цифровизации должны опираться на фундамент проектного управления и методов, применяемых десятилетиями.

Что видно с высоты «Проектного Олимпа»

В ежегодном конкурсе профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп», проводимом Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации в нынешнем году уже в пятый раз, в числе номинаций есть и та, что имеет непосредственное отношение к теме данного обзора: «Проекты в сфере цифровизации и информационных технологий», а также учреждены специальные призы по управлению проектами цифровизации и применению ИТ в управлении проектами. Один из наших экспертов — начальник управления проектного менеджмента в государственном секторе Аналитического центра Илья Винокуров, являющийся членом жюри конкурса, ответил на несколько наших вопросов.

itWeek: Можно ли выделить особенности проектов в сфере цифровизации и ИТ, участвующих в конкурсе «Проектный Олимп», отличающие их от проектов, представленных в других номинациях?

Илья Винокуров: Я бы отметил, что на сегодняшний день участники конкурса в большинстве представили проекты в сфере скорее информационных технологий, чем цифровой трансформации, хотя встречаются и оригинальные решения, например с использованием технологии блокчейн. Второй момент — участие стартапов — интересных проектных инициатив, которые с точки зрения внедрения именно инструментов проектного управления стоят ещё в начале пути. Полагаю, что это связано отчасти с огромной популярностью темы цифровой трансформации, сейчас это «хайп». Тем не менее у номинации очень хороший потенциал, и мы благодарны Минкомсвязи за поддержку в организации данной номинации.

Вообще на конкурс представлено довольно много интересных ИТ-проектов, основанных на использовании современных технологий — это и блокчейн, и геотаргетинг, и навигация, и виртуальные помощники на базе искусственного интеллекта. Поскольку заседание жюри еще не прошло и победители не определены, я, к сожалению, не могу раскрывать подробности проектов, однако после подведения итогов на конференции «Проектный Олимп 5.0» (21–22 ноября) мы с удовольствием расскажем о лучших проектах конкурса.

itWeek: Насколько широко участниками конкурса применялись отечественные инструменты и методологии управления проектами?

И. В.: Если говорить о методологии, то все участники, представляющие органы исполнительной власти, конечно, ориентируются на методологию, определенную постановлениями правительства об организации проектной деятельности. В целом же в качестве основы подавляющее большинство участников в той или иной степени ориентируются на стандарт ISO 21500 (ГОСТ Р ИСО 21500). Что касается инструментов, то в качестве ИСУП на базовом уровне чаще всего выступает тандем MS Excel — MS Project. А вот на более продвинутых уровнях картина интереснее, тут вступают в игру более серьезные решения от отечественных и зарубежных разработчиков. Собственно, один из специальных призов конкурса, учрежденный совместно с РУССОФТ и itWeek, как раз вручается за использование ИТ-инструментов в управлении проектами.

itWeek: Чему отдавался приоритет при оценке проектов «цифровой» номинации: формальным показателям по срокам и бюджету или фактическим полезным результатам, даже если сам проект выходил при этом за рамки упомянутых формальных показателей?

И. В.: В основе лежит методология оценки, основанная на международной методике Project Exellence Baseline, предложенной международной ассоциацией управления проектами IPMA, которая учитывает и то, насколько эффективно выстроено управления проектом, и то, насколько его результат соответствует потребностям и ожиданиям всех заинтересованных сторон. Кроме того, как и на «Проектном Олимпе» в целом, мы стремимся не только дать объективную оценку результатам, но и способствовать развитию проектного управления в нашей стране, поэтому жюри безусловно старается отмечать наиболее интересные, перспективные и социально значимые проекты.