Специалист в области цифровых стратегий Auridian Consulting Эд Маккормак рассказывает на портале ComputerWeekly о ключевой роли, которую может сыграть CIO в создании так называемой сверхгибкой организации.
В современных условиях ориентированная на процессы производственная модель, принятая в эпоху промышленной революции, потеряла свою актуальность. Взамен нее пришла новая — трансформация бизнеса. Это операционная модель, ядром которой является цифровизация — применение новых технологий для создания более быстрых, интеллектуальных и дешевых процессов и услуг. Однако это только часть трансформации: более быстрый, дешевый и умный «Титаник» может так и остаться кораблем, который идет ко дну. Трансформация должна питаться ценностью, которая лежит бездействующим грузом в данных предприятия, а также нетронутым когнитивным потенциалом, который скрывается в ее кадрах.
Решающее значение для новой модели имеет технологиями. Если рассматривать полную цепочку создания стоимости, начиная с производителей микросхем и заканчивая потребителями технологий, ИТ-функция является связующим компонентом, отвечающим за то, чтобы предложение удовлетворяло спрос. Эффективная ИТ-функция расширяет ценность продукта, которую предлагают технологические игроки. В тоже время недееспособная ИТ-функция гасит ее, что приносит неудобства пользователям, клиентам и, в конечном итоге, обществу.
Сверхгибкость
Почему компании нужно быть непременно сверхгибкой? Почему не просто гибкой или стойкой к изменениям? Дело в том, что в индустриальную эпоху уровень прогнозируемости рынка был очень высок — конкуренты были хорошо известны друг другу, клиенты — относительно лояльными, и, овладев рыночной нишей, вендор мог удерживать свои позиции годами, если не десятилетиями. Можно сказать, что индустриальная эпоха культивировала своего рода синтетическую уверенность в своем положении, которая, в свою очередь, привела к операционной модели «окостенения». Сегодняшний рынок гораздо более динамичен, а производственная модель слишком хрупкая и малоподвижная, чтобы адаптироваться к растущей неопределенности и волатильности рынка.
В ответ на это некоторые организации пытаются сделать свои закостенелые операционные модели более надежными, но, набив бесчисленное количество шишек, рано или поздно они осознают бессмысленность своей затеи. Гибкая организация похожа на резиновый шарик, который при отскоке от пола не теряет энергию. Такие организации можно считать гибкими. Это хорошо, но может быть и лучше. Говорить об сверхгибкой, процветающей организации можно лишь тогда, когда она рассматривается не как фабрика, а как живой, чувствительный организм, который развивается и растет по мере того, как подвергается различным испытаниям. Сверхгибкость — непременный атрибут современного рынка.
Эпоха неопределенности
Нужно сказать, что большинство рожденных в индустриальную эпоху организаций не может похвастаться супергибкостью. Их руководство не знает ничего иного, кроме производственной модели управления, и когда на него нарастает давление, оно прибегает к экстремальному «процессу полировки» — реинжинирингу бизнес-процессов. Часто бизнес может создать впечатление жизнеспособности только за счет управления затратами. Это единственное, что остается нерадивым руководителям, которые не знают, как превратить когнитивные способности своих людей в инновационные услуги. В итоге такие компании теряют остатки устойчивости и уверенно идут ко дну.
Лидеры бизнеса индустриальной эпохи никогда не знали истинной ценности ИТ-функции. Отчасти это можно отнести к минусам их компетентности, но это также проблема позиционирования CIO и ИТ-функции. Довольно странно наблюдать, как в мире, ориентированном на данные и технологии, так мало организаций включают ИТ-директора в свою высшую команду управленцев.
ИТ-директора должны сфокусироваться на данных
По поводу того, что такое цифровая эпоха, существуют различные теории и точки зрения, но ясно одно — она не сулит определенности. Глобальные цепочки поставок в сочетании с глобальными коммуникациями создали хаотическую среду. Когда все зависит от всего и все связано со всем, предвидеть будущее невозможно. Во многих отношениях это предвещает гибель традиционной стратегии. Сегодня ситуационная осведомленность — это основа новой бизнес-стратегии, а ключ к ситуационной осведомленности — это данные.
В теперешних реалиях CIO более не ассоциируется с ИТ-менеджером. Информация является производной от данных. Как и сырая нефть, сами по себе данные не обладают ценностью. Чтобы превратить ее в бензин, помимо доступа к нефтяным месторождениям нужно иметь современные инструменты для добычи и переработки. Добыча данных — это сфера компетенции CIO. Во многих компаниях она не выходит за рамки обеспечения работоспособности сетей и серверов. Их воспринимают как ИТ-менеджеров, подчиняющихся фактическому руководству, но по мере того, как ИТ-индустрия перемещается в облако, потребность в ИТ-менеджерах уменьшается.
На предприятиях определенно имеется громадный объем работы по управлению ИТ, связанный с поддержкой унаследованных или откровенно устаревших систем, которые находятся в производственной эксплуатации. Без сомнений, этот фронт работ еще надолго позволит ИТ-директорам занять себя, однако следует иметь в виду, что управление унаследованной инфраструктурой изживает себя.
Развивайте в себе сверхгибкость
Как показывает практика, далеко не все CIO хотят работать по новой схеме, не желают брать на себя управленческие роли уровня
Так кто же он, сверхгибкий ИТ-директор? Сверхгибкость — это качество, которое позволяет человеку, в данном случае CIO, адаптироваться к любой среде, в которой он находится, при этом постоянно пополнять багаж знаний и навыков, становясь таким образом более ценным и востребованным. Как им стать?
Доверительность. В первую очередь нужно создать атмосферу доверительности отношений. Хоть мы и живем в мире, управляемом данными, его населяют люди, поэтому умение установить доверие со всеми заинтересованными сторонами имеет решающее значение. Как известно, доверие нужно завоевать. CIO нужно создать себе репутацию надежного человека, который всегда проявляет заботу, понимает нужды людей и на которого можно положиться. Завоевав его, он удивится, насколько увеличится его пространство для маневров, когда все идет не по плану.
Способность к обучению. Это касается не только CIO, которые обладают небольшим опытом работы, но и тех, которые проработали в индустрии десятилетия. Тот, кто умеет быстро учиться, быстрее адаптируется. Вооружитесь мышлением, которое направлено на рост (growth mindset), никогда не выходите из «бета-версии».
Понимание своей стоимости. Бывают случаи, когда работодатели переплачивают своим CIO, не разбираясь в рыночной конъюнктуре. Хороший CIO должен знать себе цену. Чтобы узнать ее, нужно «окунуться в рынок». Имеется в виду, что о себе можно многое узнать, но при этом не обязательно искать новое место работы. Вы поймете, насколько ваши знания и опыт востребованы, когда к вам будут стекаться рекрутеры или же наоборот, когда они будут обходить вас стороной.
Забота о своем работодателе. Поддерживаете ли вы избранный CEO курс? Насколько? Вы читали годовой отчет и изучали ключевые темы, которые отражены в заявлении генерального директора? Что еще более важно, достигли ли вы прогресса в контексте этих тем?
Быть настоящим лидером. В индустриальную эпоху лидеры назначались HR-службой, сегодня ими становятся за заслуги и признательность последователей.
