Кризис COVID-19 существенно изменил планы компаний по цифровой трансформации, но это не значит, что они изменились в худшую сторону. Взглянуть, как организации приспосабливаются к изменившимся условиям, предлагает на портале Enterprisers Project глава консультативной группы по цифровой трансформации консалтинговой фирмы Korn Ferry Мелисса Свифт.

Спустя несколько дней после того, как ввели карантин, в почтовые ящики и новостные ленты соцсетей довольно часто стал «залетать» шуточный мем с вопросом «Кто возглавил цифровую трансформацию в вашей компании?» и вариантами ответов на него:

  • А) CEO;
  • Б) CTO;
  • В) COVID-19.

Последний вариант выделен красным — он и является правильным ответом на этот вопрос. Существует русская поговорка: «В каждой шутке есть доля шутки», намекающая, что в ее основе — правда. Вышеприведенный мем, безусловно, отражает реальную ситуацию в плане того, что кризис COVID-19 внес коррективы в программы цифровой трансформации компаний. Ниже приводится пять из них.

1. Важнее всего — опыт сотрудников

Несмотря на то, что опыт сотрудников уже стал ключевой темой в сообществе HR-специалистов, в ИТ-кругах его обсуждали не столь широко, более того, он воспринимался скорее в негативном контексте: «сотрудников избаловали, подавай им самые лучшие потребительские технологии, а бюджеты не резиновые». Сегодня, когда значительная часть сотрудников работает удаленно, их опыт работы с цифровыми технологиями перешел из категории «приятно иметь» к «единственному способу выполнения работы». Следовательно, цифровой опыт стал инструментом для решения проблем, и эту почесть он давно заслужил.

2. Привлечение клиентов и сотрудников для оказания технической поддержки

В настоящее время практически все виды работ стали более технологичными, чего несколько месяцев назад не наблюдалось. Причина очевидна — из-за пандемии коронавируса компании перевели своих сотрудников на удаленную схему работы, на это также повлияли меняющиеся потребности клиентов, правительственные ограничения и множество других факторов. В связи с этим возникают потребности в технической поддержке, причем в беспрецедентных масштабах. Организации были вынуждены расширять охват своей поддержки, предлагая весь ассортимент инструментов начиная с ответов на часто задаваемые вопросы, чатботов и заканчивая совместной работой с персоналом службы техподдержки в реальном времени, чтобы клиенты и сотрудники стали ее партнерами в решении проблем, с которыми они сталкиваются. Эти изменения оказывают положительный эффект на модель техподдержки, превращая ее в коучинговую.

3. Ускорение автоматизации с целью сокращения расходов и безопасности

Автоматизация не является чем-то новым — на многих производственных объектах промышленные роботы теперь составляют почти 1% заводской «рабочей силы», тогда как RPA (robotic process automation, роботизация процессов) и вовсе стала многомиллиардным рынком. Сегодня автоматизация, по крайней мере в большинстве проявлений, перестала казаться инновацией и перешла в повестку дня, что позволяет удешевить выполнение рабочих процессов и сократить во многих сферах количество работников. CIO, которые давно отстаивают автоматизацию, неожиданно нашли сильную поддержку со стороны финансовых и HR-директоров.

4. Радикальная «уборка дома»: выявление пробелов, ненужных или конфликтующих систем

В последние месяцы организации эффективно провели крупномасштабный аудит текущего состояния цифровизации, что было вызвано стремительным наращиванием количества применяемых ими технологий. На первый план сразу же вышла нехватка некоторых возможностей, но вместе с тем аудит позволил выявить наличие ненужных или конфликтующих решений. Разбор выявленных проблем приведет к модернизации систем («Почему наша компания платит за пять различных систем видеоконференций?»), тогда как другие будут решаться на уровне политик управления («Хорошо, у нас есть пять разных платформ для видеоконференций, давайте договоримся, что это подразделение будет использовать System X»).

5. Лучшее — враг хорошего

Ничто так не заставляет замолчать внутреннего перфекциониста, как полномасштабный кризис. Чтобы приспособиться к новым обстоятельствам, многие организации были вынуждены пересмотреть свое отношение к цифровым технологиям, отдав предпочтение не модным решениям («В результате многолетнего корпения над этой инициативой мы собрали самые лучшие навороты и прибамбасы»), а программам, проверенным временем («Эй, это работает!»). Это минута славы «рабочего программного обеспечения», о котором говорится в Манифесте Agile.

Инвентаризация положительного воздействия

Если ваша организация столкнулась с подобными изменениями или если вы этого хотите, отличный способ начать работу или ускорить ее — провести «инвентаризацию положительного воздействия». На начальном этапе организации следует определить лучшие способы работы из тех, которые появились в последнее время. Взаимодействуйте с командами, которые несут позитивные изменения — сдерживают перфекционизм, способствуют ускорению автоматизации, фокусируют внимание на опыте сотрудников и т. д. Вооружитесь их опытом и создайте платформу, позволяющую им поделиться своими навыками с другими командами. Совместное обучение — самый мощный инструмент цифровой трансформации во времена, когда методы работы претерпевают такие серьезные изменения.