Привычная фраза «ушел на работу» на наших глазах теряет свой буквальный смысл: работать теперь можно и никуда не уходя. Хотя мощным толчком для этих перемен стала пандемия с ее требованием организации удаленной работы, подспудно трансформация вызревала вместе с повсеместной цифровизацией бизнеса и личной жизни. О том, какой станет работа будущего, речь велась на онлайновой конференции Future of Work Summit 2021, проведенной IDC в конце сентября.
Открывая ее, вице-президент IDC в России и СНГ Роберт Фариш, находясь в одном из парков Лондона, заявил, что гибридная работа, сочетающая присутствие в физическом офисе и удаленный режим, это наше будущее, причем все мы являемся объектом глобального эксперимента, в котором каждая организация ищет подход, соответствующий специфике ее деятельности. Исследования IDC показывают, что модель работы изменяется у всех, но одного универсального для всех шаблона нет.
«В ходе пандемии мы начали работать по новому и уже никогда не вернемся к прежним моделям, — констатировал вице-президент IDC EMEA Мик Хейс. — Здесь нет ничего нового: кардинальные изменения происходили после всех крупных эпидемий, начиная с XIV века. В России эти изменения не столь значительны, как во многих других странах, но они определенно есть». По его мнению, изменения эти станут необратимыми в силу целого ряда причин. Уже вложены значительные средства в формирование среды для удаленной работы и покупку необходимого оборудования. Это, кстати, породило еще один глобальный тренд прошедшего года — бурный рост ИТ-рынка, особенно в России. Кроме того, сами сотрудники оценили преимущества удаленной работы и не готовы возвращаться в офисы. Исследования IDC показали, что и работодатели не заметили существенного изменения эффективности сотрудников при переходе от одного режима работы к другому, а в некоторых случаях производительность на удаленке оказалась выше офисной.
Есть и экономические факторы: в физическом офисе все коммунальные расходы несет компания, а на удаленке их оплачивает сам сотрудник. При любом развитии событий в рамках гибридных сценариев расходы на ИТ будут только увеличиваться, поскольку придется оборудовать и физические офисы и домашние. Кроме того, нужно обеспечить возможность коммуникаций и взаимодействия сотрудников, работающих в разных местах. Существенная проблема — организация техподдержки удаленных сотрудников. В офисе соответствующая служба всегда рядом, она может отремонтировать ноутбук или быстро выдать новый, а в удаленном режиме сделать это значительно сложнее. Выход сотрудников за пределы физического офиса заметно обостряет вопросы информационной безопасности, решать которые значительно труднее. В целом организация гибридной работы потребует пересмотра активностей, которые лучше проводить в офисе (совещания, мозговые штурмы, переговоры), и тех, что больше подходят для удаленного режима работы.
По данным IDC, организации во всем мире потеряли в прошлом году в сумме 29 млрд. долл. из-за отсутствия технических специалистов нужной квалификации. Менеджер по развитию корпоративного бизнеса компании Coursera в регионе EMEA Владимир Злотников привел еще более внушительную экспертную оценку: размер упущенных доходов всех мировых компаний из-за недостаточных ИТ-навыков их сотрудников к 2025 г. достигнет 800 млрд. долл. Именно умения и навыки будут приоритетными при оценке сотрудников, а не время, проведенное ими в офисе. Возможность привлечения удаленных сотрудников открывает широкие возможности по найму персонала, расположенного в других регионах и странах, которому не придется менять место проживания.
По словам Мика Хейса, в России руководство компаний больше всего беспокоят вопросы производительности сотрудников в новых для них условиях работы, их готовность к восприятию новых цифровых технологий. Как быстро удастся обучить персонал? Владимир Злотников отметил, что проблема не может быть решена путем поиска нужных сотрудников на рынке труда, поскольку дефицит их велик в целом по рынку. Выход он видит в правильном обучении персонала. Чтобы проводить его, руководство должно четко сформулировать свои бизнес-цели, провести оценку уже имеющихся навыков и поставить цели предстоящего обучения. При этом следует развивать кросс-функциональные навыки, позволяющие наладить взаимопонимание между айтишниками и бизнес-подразделениями.
Важность данной проблемы вытекает из приведенных Владимиром Злотниковым результатов исследования McKinsey, согласно которым из тех 80% компаний, которые инициируют проекты цифровой трансформации, лишь 16% удается реально улучшить показатели своей деятельности. Как оказалось, наиболее успешные из них инвестируют не только в новые цифровые технологии, но и в новые навыки и компетенции своих сотрудников.
Однако чтобы обучать сотрудников новым навыкам и технологиям, их нужно освободить от множества рутинных операций, которые им приходится выполнять ежедневно. Большие надежды в этом отношении возлагаются на программных роботов, реализующих технологию роботизации бизнес-процесов (RPA), опирающуюся на уже эксплуатируемые в компании бизнес-приложения. Как пояснила генеральный директор компании UiPath в России и странах СНГ Светлана Анисимова, программные роботы реализуют жесткую логику работы человека, обычно выполняющего подобные действия. Полемизируя с расхожим мнением о том, что подобная роботизация лишит многих людей работы, она предположила, что цифровая трансформация создаст больше рабочих мест, чем их уничтожат автоматизация и роботизация. Реально в процессах компании будут задействованы как RPA-роботы, так и живые люди, выполняющие действия, которые нельзя поручить роботам. Сотрудники смогут сами создавать сценарии действий роботов с помощью инструментов для непрофессиональных «гражданских разработчиков» (citizen developer).
Как рассказала старший вице-президент банка «Открытие» Оксана Апейкина, несколько лет назад они начали использовать цифровых RPA-помощников с целью автоматизации пяти массовых процессов операционного блока и блока СМБ. Действия наиболее простых роботов сами сотрудники программировали с помощью соответствующей среды разработки. Сегодня RPA-проекты банка выполняют 12 созданных в нем центров роботизации, в которых участвуют 58 сотрудников, программирующих действия цифровых помощников (сейчас таких роботов уже около 240) и осуществляющих их поддержку параллельно со своей основной работой в функциональных подразделениях. В банке есть три основных критерия целесообразности применения цифровых помощников: там где не хватает рук, там где не хватает скорости и там где у высококвалифицированных менеджеров не хватает времени и сил на ведение сопутствующих рутинных процедур. Кроме того, есть роботы, выполняющие круглосуточно работу разового характера (например, перенос исторических данных в целевую систему). Использование одного такого робота в банке «Открытие» на протяжении полугода позволило ему не нанимать для этой работы около 40 дополнительных сотрудников. Оксана Апейкина признает, что массовое внедрение роботов приводит к необходимости некоторого сокращения штата. Чтобы не терять людей, в банке им предлагают программы переобучения и переход на другие позиции.
Другая потенциальная проблема — не сокращение штата по инициативе руководства, а наоборот неожиданный уход наиболее ценных сотрудников по причине их эмоционального выгорания при работе из дома. Как рассказал директор по инновациям «Банка УРАЛСИБ» Дмитрий Гришин у них подобное выгорание наблюдается среди крайне дефицитных специалистов по клиентскому сервису и проектных менеджеров, и чтобы вовремя принимать упреждающие меры, в компании осуществляют предиктивный анализ широкого спектра данных. Впрочем аналитическая система не принимает решений, а только дает те или иные рекомендации кадровой службе.
О том, что это не всегда так, свидетельствуют курьезные примеры использования искусственного интеллекта, когда он принимает решение о массовых увольнениях, исходя из неких своих соображений и не учитывая мнений сотрудников и HR-менеджеров. Недавно в СМИ прошла информация о том, что в одной компании таким образом были уволены 400 сотрудников, узнавшие о принятом решении из корпоративного чата.
Исполнительный директор ИТ-департамента «Россельхозбанка» Григорий Гаврилков посетовал, что качество работы ИИ существенно зависит от качества данных, использованных при обучении алгоритмов. ИТ-директор группы компаний «Титан» Максим Шереметьев вступился за ИИ, заметив, что не стоит преувеличивать уровень компетентности HR-менеджеров. Нередки случаи, когда они допускают ошибки, которых не сделал бы хорошо обученный ИИ. Главный редактор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС Ксения Киселева полагает, что для массовых профессий ИИ будет лучше подбирать кандидатов, чем HR-менеджер. ИИ хорошо работает на этапе просеивания входящего потока резюме, но затем к работе с соискателями обязательно должны привлекаться сотрудники HR-службы, которые несут ответственность за принятие того или иного конечного решения. Все участники дискуссии сошлись в том, использование ИИ должно опираться на этические критерии, вероятно, по умолчанию предполагая, что этические нормы у всех одни и те же.
Будем откровенны, говоря о будущих гибридных моделях работы, мы по большей части имеем в виду работу офисную. А как изменится благодаря широкой цифровизации работа людей в реальном секторе? Директор по инновациям «Меркатор Холдинг» Павел Теплов рассказал о создании у них цифровых двойников процессов, связанных с эксплуатацией выпускаемой компанией дорожной и коммунальной техники. Речь идет о двойниках процессов, обеспечивающих надежную эксплуатацию дорожного хозяйства в соответствии с регламентами и с учетом телематической информации, собираемой с машин и механизмов, которая по словам докладчика, формирует дополненную реальность.
CIO горнодобывающего холдинга и ведущий преподаватель РАНХиГС Дмитрий Пшиченко полагает, что использование технологий дополненной реальности в бизнес-процессах добывающих компаний может существенно расширить возможности сотрудников, занимающихся техническим обслуживанием и ремонтом оборудования. С их помощью можно проводить дистанционную диагностику оборудования и консультировать сотрудников среднего звена силами высоко квалифицированных специалистов из головного офиса или компании-аутсорсера, которым не придется выезжать на обследуемый объект.
