26 октября прошел IV технологический форум «IT-Ось», организованный компанией OCS Distribution. Весь день на форуме работало радио «ЭХО л`ОСЕЙ», где в рамках шоу «Пенёк» вице-президент OCS Алексей Рудым взял интервью у председателя совета директоров OCS Максима Сорокина.
А что получается, когда вице-президент и председатель совета директоров садятся поболтать о бизнесе и жизни? Получается важный, интересный и глубокий разговор. О войне компонентов на мировом рынке, о конкуренции и роли сервисов в ИТ-бизнесе, кризисе 2008 года и пандемии. А, впрочем, читайте печатную версию интервью.
Алексей Рудым: Максим, в своей речи ты уже затронул причины изменений на рынке ИТ: пандемия в меньшей степени, кризис в логистике и, самое главное, война на рынке компонентов между американцами и китайцами. И сегодня ясно, что это действительно война, которая сказывается на ИТ-рынке даже больше, чем пандемия. Эти факторы приведут к появлению новых технологий, стратегий, переделу рынка на уровне лидеров индустрии или мы переживем 2022 год и в 2023 все вернется на круги своя? Как ты видишь эту ситуацию?
Максим Сорокин: Да, это временные трудности. И, конечно, рынок их переживет. Но каждая турбулентность ведет к расслоению картины. Сильные становятся еще сильнее. Это расслоение мы сейчас наблюдаем: увеличивается пропасть на рынке между первым и вторым местом, вторым и третьим и т. д. И это, надо сказать, круто. По-моему, мир больше наращивает в моменты подобных турбулентностей, нежели в периоды эволюционного развития.
Алексей Рудым: В последнее время мы жили в парадигме, в рамках которой интеллект был на стороне американцев и частично европейцев, а на стороне Китая и Тайваня было производство.
Сегодня в Китае рабочая сила дорожает. С другой стороны, американцы понимают, что одного интеллекта недостаточно и начинают возвращать себе производство. Европейцы тоже пытаются обезопасить себя от этой войны и начинают совершенствовать свое производство? Это действительно влияние нынешней экономики некого нового уровня или это субсидированная государствами попытка построения безопасности в условиях, когда Китай стал слишком доминировать?
Максим Сорокин: Я не верю, что кому-то удастся противостоять тому, что происходит в Китае на сегодняшний день. Европу я в этом смысле вообще не вижу. Там, с моей точки зрения, нулевая пассионарность и нулевые возможности противостоять тому, что может дать миру Америка или Китай.
Миром в ИТ будет драйвить не производство. Не имеет значения, где оно. В Китае, Бангладеш, Корее — это абсолютно неважно. И в этом смысле рост зарплат в Китае не будет определяющим фактором, кстати, они бы его не допустили, если бы его боялись.
Китай перестал быть державой производящей и стал державой интеллектуальной. Искусственный интеллект будет определять будущее ИТ и уже на самом деле во многом определяет. Поэтому Китай может быть страной № 1 или страной № 2. На сегодняшний день мы не знаем, кто важнее — Пекин или Силиконовая долина.
Алексей Рудым: Ты говорил на церемонии открытия форума, что сегодня на рынке много посредников, в том числе маркетплейсов. В этих условиях у дистрибьютора меняется роль или он начинает обрастать новыми сервисами, которых до этого не было, при этом сохраняя базовые функции?
Максим Сорокин: Хороший вопрос. Очень модно сегодня говорить о сервисах. На самом деле, ничего нового не произошло. Всегда была модель value added дистрибуции и модель box moving. И обе модели остались. Просто то, что сегодня модно называть сервисом, это старый добрый value added.
Игра осталась все той же. Она состоит в том, что нужно придумать сервис (пусть он будет один), который будет необходим каждому. Выиграет тот, кто придумает такой сервис.
Все равно дистрибьютор должен двигать коробки дешево и быстро, должен предоставлять все стандартные финансовые сервисы, которые требует рынок. Это необходимо.
Алексей Рудым: Это входной билет?
Максим Сорокин: Да, это входной билет. И на сегодняшний день все крупные игроки, которых, кстати не так много в России, это умеют. Ну, плюс-минус.
Нужно угадать, какой именно сервис будет востребован рынком. Развить внутри себя этот сервис и предложить его рынку, условно говоря (понятно, что он будет включен в цену), дешево. Я приведу свой любимый пример.
Сбербанк придумал, как перечислять деньги по номеру телефона. Этим можно выиграть рынок страны. Рынок мира. А какой-нибудь великий американский Ситибанк, который имеет в России (пока еще) и в Европе свои банки, всюду использует одну ИТ-систему. Где-то год назад как великое достижение они преподнесли рынку то, что смогли повторить эту услугу, давно предоставляемую Сбером, причем с худшим интерфейсом. Да кому она к черту нужна!
Алексей Рудым (смеется): И делает взаиморасчеты с контрагентами через Сбербанк.
Максим Сорокин: Это было гениально: предложить самую востребованную услугу и лучший интерфейс.
Предложи самую востребованную услугу и это будет та value added, о котором мы говорили еще 25 лет назад. Сейчас это принято называть сервисом.
Алексей Рудым: На этом примере можно ли выбрать наиболее выигрышную стратегию? Ситибанк использует некую аутсорсинговую ИТ-структуру наряду с другими банками. Сбербанк развивает эту услугу сам: выдумывает, пишет и создает. Это всегда срабатывает?
Максим Сорокин: Какая разница, кто написал движок. Важно, кто понял, что именно эта услуга будет востребована и будет жизненно необходима. Важно, что они это придумали.
Дистрибьютор должен уметь двигать товар. Банк должен уметь хранить деньги, переводить — осуществлять свои базовые функции. А вот перечислять по номеру телефону — это фишка, которую надо было придумать.
Я, кстати говоря, не знаю ни одного западного банка, который так делает. И даже ни одного западного банка, который умеет присылать смски после того, как прошла транзакция по счету. Россия в банковском секторе более продвинута, нежели розничный банковский сектор Америки или Европы.
Алексей Рудым: В этом ключе есть у нас шанс стать законодателем моды и начать влиять на мировой рынок. Или это останется нашей внутренней классной особенностью.
Максим Сорокин: Как ни странно, я здесь достаточно позитивен. Как только перестанет мешать политика, есть шанс, что Сбербанк станет потрясающим розничным банком мира. И Тинькофф, кстати, тоже. И наверняка так будет. Вопрос времени.
Алексей Рудым: Это обнадеживает. Скажи, стратегия OCS как-то менялась с начала пандемии до сегодняшнего дня? На чем фокус в эти нестабильные времена?
Максим Сорокин: Мы были готовы к подобному изменению. Вообще, в бизнесе ты не знаешь, какой «черный лебедь» прилетит, но компания должна обладать избыточными ресурсами, чтобы этого «черного лебедя» отработать. У OCS эти ресурсы были: финансовые, интеллектуальные и, конечно, ИТ-ресурсы. Нам нужно было всего лишь отработать изменение ситуации. Мы это сделали и этого оказалось достаточно, чтобы расслоение, которое происходит на рынке в момент турбулентности, было в нашу пользу.
Алексей Рудым: Когда случился первый локдаун, OCS быстро и бесшовно перешла на дистанционную работу. Может быть, благодаря тому, что вся наша работа между филиалами и головным офисом в Москве была дистанционной на протяжении минимум 25 лет.
Тогда звучали такие мнения, что офис теряет свое значение, будет играть другую роль и мы туда не вернемся, а виртуальные коммуникации — это прекрасно, потому что можно проводить до семи видеоконференций в день. Тем не менее мы видим, что на рынке московской недвижимости дефицит офисных площадей. То есть все возвращается на круги своя. Что на твой взгляд не было учтено во время первоначальных прогнозов?
Максим Сорокин: Когда я пришел на занятия в университет, поступив на матмех тогда еще в Ленинградский университет, на первой лекции по матанализу прекрасный профессор Виктор Петрович Хавин сказал нам несколько замечательных вещей. Одна фраза запала мне в душу. Она звучит так: «Математика рождается в коридорах».
Для того чтобы понимать свой бизнес, нужно общаться с людьми, находящимися внутри этого бизнеса. И не только в формате видеоконференций. Зайти в курилку, прогуляться по коридору, взять кого-то за руку и сказать: «Слушай, мне пришла в голову мысль». И к вам в этот момент еще кто-то может присоединиться. Вот в этих коридорах рождается не только математика, но и бизнес. И для больших компаний, таких как OCS, это вызов: как соединить то, что большинство людей хочет бывать в офисе время от времени и ты не можешь не пойти им навстречу, потому что тогда рискуешь потерять сильных специалистов и при этом ты должен рождать бизнес в коридорах.
Это вообще, с моей точки зрения, главный вызов для бизнеса в постпандемийную эпоху: найти форматы, которые позволят не потерять людей и рождать бизнес. А еще круче не рождать, а придумывать новые.
Алексей Рудым: Тогда провокационный вопрос. Не кажется ли тебе как раз, что из 1000 стартапов 980 умирают ровно потому, что стартапы построены по принципу удаленной работы?
Максим Сорокин: Да нет, я так не думаю. Во-первых, стартап делается как правило акционерами, а там очень сильная мотивация. А умирают они, потому что одновременно нужно решить миллион вопросов за какие-то небольшие деньги и под постоянным прессингом time to market.
Алексей Рудым: Не переживают ту самую Муровскую «пропасть»*.
Максим Сорокин: Да, совершенно верно. «Преодоление пропасти» (Сrossing the сhasm), о котором он писал.
Сноска
*Речь идет о книге *Джеффри Мура «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок»
Алексей Рудым: Максим, ты нашел преимущества работы в новом удаленном формате? Я знаю, что ты учишь языки. А еще что-то изменилось?
Максим Сорокин: Стало намного легче планировать свой день и свою неделю. Мне почему-то кажется, что такой формат позволяет легче понимать, что для тебя главное в данный момент времени. Я нахожу много плюсов. Но для меня так и остается нерешенным вопрос, а как же «коридоры». К нему я возвращаюсь чаще всего. И вот это мероприятие «IT-Ось» как раз дает возможность пообщаться в тех самых коридорах, о которых говорил наш профессор.
Алексей Рудым: Я знаю, что ты очень много читаешь и уже, наверное, пора создавать библиотеку Максима Сорокина. У тебя очень разнообразные вкусы. Ты черпаешь аллегории и примеры из книг, возраст некоторых из них доходит до 2000 лет. И на основе этих примеров даже строятся бизнес-концепции. Скажи, пожалуйста, за время пандемии твои вкусы как читателя изменились?
Максим Сорокин: Я практически перестал читать художественную литературу на русском языке. В основном читаю историческую, философскую. Сейчас у меня на полке античные авторы. Мне уже не успеть, конечно, выучить латынь, хотя это было бы правильно — читать их на языке оригинала. Но есть прекрасные переводы.
Алексей Рудым: В начале пандемии ты читал различные иностранные бюллетени на тему пандемии. Сейчас продолжаешь это делать?
Максим Сорокин: Я оставил пару источников, которые бегло просматриваю, как правило, утром. И смотрю таблицы, что где происходит. Пытаюсь интерпретировать как-то для себя.
Алексей Рудым: Компании OCS, как и тебе, приходилось преодолевать несколько кризисов. За эти 25 лет какой кризис был самым крупным для тебя?
Максим Сорокин: Конечно, кризис 2008 года. Пандемия для нас даже вызовом не была: компания знала, как реагировать каждую минуту. А вот 2008 год был страшен. Я могу объяснить почему.
С 1998 до 2008 года ИТ-бизнес рос примерно на
А поскольку это бизнес товарный, то такие быстрорастущие бизнесы требуют финансирования. И на любой кризис финансирующие организации, банки в первую очередь, стандартно реагируют закрытием кредитных линий, которые жизненно необходимы для товарного бизнеса.
В этот момент, когда бизнес падает в два раза, а у тебя совершенно необоснованный колоссальный склад, огромная дебиторская задолженность, которая плохо платится, банки закрывают кредитные линии, а ты вынужден всем платить — банкам, вендорам и т. д. И ты должен сбрасывать не очень ликвидные активы, а это вопрос времени. Иногда, чтобы превратить слаболиквидные активы в высоколиквидные, тебе нужно полгода, а у тебя есть всего три месяца. Как это сделать, как выкрутиться?! Тогда не все компании смогли выжить. И после 2008 года бизнес рос уже медленнее, в том числе бизнес каждой отдельной компании. С тех пор, конечно, такого челленджа ликвидности не было. Сейчас наша компания показывает хорошую ликвидность и финансовую устойчивость. Мы достаточно давно вышли из зоны, когда наш бизнес зависел от одного-двух банков. В принципе, на сегодняшний день OCS может жить без кредитных линий, но это — тот инструмент, который нужно использовать в том или ином случае.
Алексей Рудым: Максим, ты 27 лет в бизнесе дистрибуции. Почему у тебя до сих пор сохраняется интерес?
Максим Сорокин: Ну ты же знаешь, я консерватор (смеется). Это, конечно, такой полушутливый ответ. Дело в том, что чем лучше мы знаем предмет, тем он для нас интереснее. Мы видим все его грани и получаем удовольствие от деталей. Мне интереснее совершенствовать безупречное, нежели придумывать новое. Вот такой я скучный человек.
Алексей Рудым: Что за последний год тебя удивило больше всего.
Максим Сорокин: Я не перестаю удивляться компании OCS. Не перестаю удивляться тому, как она находит источники для своего драйва. Единству компании.
Пожалуй, главное открытие года — спустя столько лет я продолжаю восхищаться OCS.
Алексей Рудым: Максим, пожелай что-нибудь нашим слушателям.
Максим Сорокин: Я желаю драйва и умения наслаждаться той эпохой перемен, в которой мы живем. «Блажен кто, посетил сей мир в его минуты роковые».
Алексей Рудым: Спасибо тебе за интересную и глубокую беседу.
Максим Сорокин: И вам. Это было классно!. А я пошел делать бизнес в коридорах!
