Директора по информационным технологиям (CIO) могут быть в авангарде комплексных изменений в масштабе корпорации, пишут на портале InformationWeek Эми Кейтс и Грег Кеслер, управляющие директора компании Accenture.

Мир продолжает трансформироваться после пандемии, и на современных CIO лежит бóльшая ответственность, чем когда-либо прежде. Будучи ключевыми членами совета директоров, они могут управлять цифровой интеграцией и работать напрямую с другими лидерами для осуществления значимых изменений.

Поскольку речь идет редизайне организации, они должны убедиться, что не изолируют себя, сосредоточившись только на реорганизации ИТ-департамента, вместо этого они должны следить за тем, чтобы весь бизнес получил возможность воспользоваться преимуществами облачных технологий, платформ, данных и цифровых инвестиций. Сегодняшний CIO может предпринять важные шаги, чтобы повлиять на позиции других руководителей и побудить бизнес подойти к этим изменениям комплексно.

Противоречия выходят на передний план

Противоречия в организации, особенно в среде высшего руководства, являются естественным побочным эффектом реализации стратегии роста. Определяемая ими напряженность наиболее остро ощущается в компаниях, которые работают на разных географических рынках и имеют ряд тесно связанных, но все же уникальных бизнес-юнитов. Не стоит призывать к сотрудничеству и общей ответственности, предварительно не признав наличие противоречий как закономерного фактора.

К общим противоречиям относятся:

  • Глобальное vs. локальное: конфликт по поводу того, что следует делать вместе, а где необходимы автономия и дифференциация.
  • Устоявшийся бизнес vs. прорывные инновации: прошлые успешные методы работы, которым бросают вызов внутренние или приобретенные стартапы, ориентированные на технологии.
  • Ответственность vs. совместный успех: желание обеспечить индивидуальную ответственность в сочетании с необходимостью использовать коллективные усилия.

Команды руководителей выигрывают, когда понимают, что их работа заключается в разрешении этих противоречий. Ценность создается или теряется именно на внутренних взаимодействиях, и именно там приходится идти на жесткие компромиссы.

CIO может начать с представления этих противоречий и помощи коллегам в понимании, что они могут создать конкурентное преимущество, но только если вся команда включится в работу и будет готова потратить время и усилия на внедрение этих изменений.

Согласование принципов

Руководители часто видят решения этих противоречий по-разному в зависимости от того, какое место они занимают в бизнесе. Сотрудники компании видят возможность использовать инвестиции, усилия и таланты для повышения эффективности, а также для более эффективного принятия решений. Генеральные менеджеры часто имеют неудачный опыт «централизации» в прошлом и справедливо опасаются уступать власть центру.

Ключ к тому, чтобы преодолеть дебаты о централизации/децентрализации, — это начать с набора принципов, которые способствуют согласованию как более широкой операционной модели, так и отношений в бизнес-портфеле, включая:

  • синергия: если продукт, услуга или платформа могут быть использованы более чем одним бизнес-подразделением, они будут управляться на уровне предприятия;
  • финансовые решения: расходы на общие продукты, услуги и платформы будут прозрачно управляться предприятием и возлагаться на бизнес-подразделения на основе использования и потребления;
  • внешние ресурсы: при поиске ресурсов рекомендуется использовать подход «сначала внутренние ресурсы», привлекая партнеров только в тех случаях, когда у предприятия нет своих возможностей или потенциала.

Привлекайте коллег к работе над реальными сценариями

У CIO не всегда есть возможность напрямую участвовать в обсуждении с коллегами организационных противоречий и принципов, но доверие можно укрепить и без этого, если признавать чужие точки зрения.

  • Определите сценарии, которые потребуют сложных компромиссов, и проработайте их с коллегами.
  • Потренируйтесь в проведении бесед — кого следует привлекать, какие данные следует учитывать и каковы критерии для принятия правильных и быстрых решений.
  • Используйте совместное принятие решений для выхода из тупиковых ситуаций.

CIO должны быть в авангарде организационных изменений, обеспечивая, чтобы внедряемые ими новые технологии приносили пользу всему предприятию. Решая текущие вопросы, согласовывая результаты и прорабатывая реальные сценарии, они могут добиться значимых и долгосрочных изменений.