Инновации начинаются, когда вы раскрываете творческий потенциал и энтузиазм своих сотрудников, предоставляя им инструменты для управления изменениями, использования аналитики и обеспечения гибкости бизнеса, пишет на портале InformationWeek Рам Чакраварти, технический директор BMC Software.
Мало что может иметь более высокий приоритет в повестке дня руководителей высшего звена, чем создание более инновационной корпоративной культуры. Инновации ведут компании через времена неопределенности и помогают им адаптироваться к новым рыночным условиям с маневренностью и гибкостью, необходимыми в сегодняшней бизнес-экосистеме.
Современный бизнес требует больше инноваций, чем когда-либо. Недавнее исследование McKinsey показывает, что во время пандемии компании резко увеличили темпы цифровой трансформации. То, что считалось «лучшим в своем классе» в
Зависимость от гибридных, домашних и офисных рабочих мест открыла для организаций возможность переосмыслить свою ИТ-инфраструктуру и найти способы применения искусственного интеллекта и автоматизации предприятий, высвобождая время для человеческих работников, чтобы сосредоточиться на главном — инновациях и превосходном клиентском опыте.
Это лишь некоторые из способов, с помощью которых компаниям приходится адаптироваться к быстро меняющимся временам. За последние два года произошли огромные изменения в том, как люди работают, делают покупки и проводят свободное время. И компании адаптируют свои технологии и методы, чтобы соответствовать этим изменениям. Они добавляют в свой технологический стек больше решений для электронной коммерции и гибридной работы, внедряют устройства IoT и платформы периферийных вычислений, чтобы генерировать еще больше данных, чем когда-либо прежде, — данных, которые можно анализировать для создания еще большей ценности.
Компании, которые успешно справляются с цифровой трансформацией, объединяет одна общая черта: культура инноваций.
Борьба за сферы влияния, бюджетные ограничения, отсутствие видения и недостаточная поддержка со стороны руководства могут препятствовать культурным изменениям. Препятствия многочисленны, и существует большая разница между компаниями, которые хотят создать инновационную культуру, и теми, кто это делает.
Как организации могут построить инновационную культуру?
Поощряйте сотрудников пробовать новое. Отмечайте их успехи или неудачи. Позволяя сотрудникам экспериментировать с идеями и давая понять, что поначалу неудачи — это нормально, мы поощряем сотрудников использовать эти неудачи как возможность для обучения. Я не знаю лучшего способа помочь сотрудникам найти смысл и ценность в своей работе, чем дать им возможность решать проблемы.
Организации могут реализовать этот менталитет на практике, внедряя специальные программы интрапренерства, которые поощряют всех сотрудников без страха предлагать свои идеи. Если сотрудник может в любое время представить на рассмотрение инновационные идеи — продукты или даже концепции, не относящиеся к обычному бизнесу компании, — он может почувствовать себя желанным участником процесса формирования следующего поколения передовых бизнес-технологий. В моей команде новые сотрудники тратят около 75% своего времени на работу над продуктом или проектом, который развивает бренд. Остальное время можно посвятить изучению новых технологий или исследованию бизнес-проблем, которые могут решить революционные технологии. На некоторые востребованные должности, такие как специалисты по исследованию данных или инженеры, мы нанимаем в полтора раза больше людей, чем требуется для выполнения текущей работы, чтобы у всех было время сосредоточиться на инновациях.
У нас также есть портал, на который сотрудники могут постоянно приходить со своими идеями, и это тоже играет свою роль. Периодические кампании и «дни идей» воодушевляют тех, кто, возможно, не склонен самостоятельно пользоваться порталом. Эти шаги продемонстрировали свою полезность для генерации идей и повышения морального духа сотрудников.
Но как организации узнают, что они создали культуру инноваций? Это подводит к следующему вопросу — измерению. Но речь не о том, как мы традиционно оцениваем успех — организациям придется переосмыслить измерение применительно к своему инновационному подходу.
Измерение успеха
Если целью является создание культуры инноваций, способствующей цифровой трансформации, организации должны измерять две вещи. Первая — это довольно нечеткая концепция культуры. Вторая — это сами цифровые инновации.
Что касается культуры, то ее традиционные показатели отслеживают такие вещи, как текучесть кадров или настроения сотрудников с помощью опросов или анализа социальных сетей, но существуют и качественные показатели. Что касается инноваций, то компании часто полагаются на опросник «Innovation Quotient», который оценивает инновации по шести измерениям. Эти оценки часто являются качественными и подчеркивают степень сложности измерения качественных переменных. Существует также небольшое количество количественных показателей инноваций, таких как конверсия НИОКР в продукт и степень, в которой новые продукты способствуют росту доходов.
Но инновации и культура подпитывают друг друга. Если вы дадите сотрудникам возможность использовать свой творческий потенциал, вы увидите огромный рост удовлетворенности работой. В результате бизнес-ландшафт может стать более дружелюбным, совместным и сфокусированным на коллективной ценности человеческих инноваций и автоматизированных процессов.
Окончательным свидетельством создания культуры инноваций является адаптация или включение идей из неудачных программ в новые или пересмотренные предложения продуктов. Хорошие идеи могут прийти откуда угодно, и часто они возникают на основе предыдущего проекта, который так и не был реализован. Признаком успеха является то, что эти идеи и программы начинают воплощаться в жизнь благодаря сотрудничеству и идеям людей, которые помогают формировать будущее.
Создание культуры инноваций означает, что инновации никогда не закончатся — и так и должно быть.
