Вызовы и возможности для гибридных и удаленных ИТ-команд

Удаленная и гибридная работа остаются актуальными. Опрошенные порталом InformationWeek эксперты обсуждают, что это означает для ИТ-команд.

Пандемия COVID-19 привела к таким изменениям в повседневной жизни, которые большинство из нас еще несколько лет назад даже представить себе не могли. Среди этих изменений — повсеместный переход на удаленную работу. Рабочие места, прочно обосновавшиеся в офисе, по необходимости бесцеремонно переносились на дом к сотрудникам. ИТ-специалисты были в авангарде этих изменений, независимо от того, приходилось ли им когда-либо работать с моделями удаленной работы или нет.

Сегодня удаленная и гибридная (нечто среднее между полностью удаленной и полностью офисной) работа по-прежнему актуальны. Сотрудники хотят этого: гибкость и возможность отказаться от поездок на работу — одни из самых ярких преимуществ. Но руководителям это может не нравиться. По данным исследования, проведенного Harvard Business Review, сотрудники отмечают, что дома они работают более продуктивно, в то время как руководители считают, что модели работы на дому снижают производительность. Известные деятели подталкивают сотрудников к возвращению. Генеральный директор JP Morgan Джейми Даймон активно выступает за возвращение в офис. Элон Маск назвал работу из дома «морально неправильной».

Тем не менее, полностью «запихнуть удаленного кота в мешок» представляется маловероятным. Как ИТ-команды, столкнувшиеся с реалиями удаленной и гибридной работы, могут принять вызовы и возможности, которые она несет?

Вызовы

1. Безопасность. Принудительный переход на удаленную работу в начале пандемии был разрушительным и сложным. Удаленная модель означает, что сотрудники работают на устройствах и в сетях, которые могут быть, а могут и не быть безопасными.

Эдриан Данн, вице-президент по ИТ и рабочим местам в компании NextRoll, занимающейся маркетинговыми технологиями, справился с переходом к удаленной работе, потом к гибридной модели, а затем к преимущественно удаленной работе. В глобальной ИТ-команде компании работают сотрудники в Европе, Северной Америке и Австралии.

Переход на удаленную работу означает потерю центрального хаба для управления ИТ-операциями. Данн отмечает, что это предполагает необходимость адаптации и даже перестройки рабочих процессов, с учетом требований безопасности, в новой виртуальной рабочей среде.

«Защита конечной точки (ноутбука, телефона и т. д.) еще никогда не была так важна. Это означает, что в гибридной/удаленной среде роль ИТ-специалистов возрастает, — говорит он. — Культура работы продолжает меняться и эволюционировать, и ИТ-команда будет находиться на переднем крае ее успешной реализации».

Выбор в пользу облачной стратегии может обеспечить безопасный доступ для рассредоточенных сотрудников. В международной архитектурной компании Torti Gallas & Partners около 135 человек работают по гибридному или полностью удаленному графику. По словам технического директора и директора по операциям Омера Мушахвара, компания прошла через ряд технических подходов к поддержке удаленной работы, включая локальную инфраструктуру виртуальных рабочих столов (VDI) и VDI на базе Azure. Сейчас почти 100% рабочих процессов компании осуществляется в облаке.

«Облачная файловая система с такой системой безопасности, как LucidLink, позволила нам надежно разместиться в облаке, куда мы смогли перенести все наши рабочие процессы, — поясняет он. — Хотя для того, чтобы изменить ситуацию, потребовалось много времени и планирования, мы использовали эти изменения как возможность подготовить компанию к будущему росту на любом рынке».

2. Коммуникации. Видеоконференции, электронная почта и чаты облегчают общение между командами, находящимися в любой точке мира, но что делать с теми пробелами из-за отсутствия очного общения, которые эти инструменты не могут заполнить?

«Необходимо учесть потерю органичного очного общения и установить правила, чтобы каждый член команды точно доносил до всего коллектива, над чем он работает и что для него является приоритетным», — говорит Данн.

Это может означать, что руководству необходимо изменить подход к оценке успешности работы сотрудников. «Менеджеры легко поддаются искушению снова вернуться к оценке посещаемости или активности сотрудников, но эти показатели часто не связаны напрямую с успехом вашего бизнеса. Нужно измерять правильные вещи, которые напрямую связаны с успехом организации», — говорит Джейсон Конзак, старший вице-президент по профессиональным сервисам компании Flexential, предоставляющей ИТ-услуги.

В его команде около 40 человек. Большинство из них работают удаленно, а несколько человек приезжают в офис раз в неделю. Он рекомендует находить способы измерения важных результатов и делиться этими ожиданиями с членами ИТ-команды. «Будьте прозрачны не только в том, чего вы пытаетесь достичь, но и в том, почему», — говорит Конзак.

3. Вовлеченность и связи. Отсутствие очного взаимодействия и связи — одно из самых больших опасений, связанных с удаленной и гибридной работой. Противники политики работы на дому сетуют на потерю корпоративной культуры и духа товарищества.

Поиск способов поддержания взаимодействия внутри ИТ-команды — сложная задача, требующая доверия между руководителями и их командами. «В отсутствие очного контроля руководители могут из-за недоверия тратить время и энергию на стресс и микроконтроль за работой членов команды», — говорит Данн.

Предприятия должны найти новые способы налаживания связей в виртуальной рабочей среде. «Рассмотрите возможность инвестирования в специалиста по взаимодействию с сотрудниками. ИТ-руководители могут совместно с ним создавать уникальные возможности для виртуальных связей, разрабатывать меры по сплочению коллектива, проводить внутренние виртуальные мероприятия», — советует Уитни Линдси, руководитель отдела кадров и культуры компании BARR Advisory, специализирующейся на облачной кибербезопасности.

Решение этой проблемы также может потребовать изменения взглядов. Для многих работников автономия и гибкость, предлагаемые удаленной работой, значат больше, чем внутриофисные связи. Что произойдет, если сотрудники не захотят приобщаться к корпоративной культуре, которая вращается вокруг очной работы? «Те, кто слишком настойчиво насаждают офисную культуру, ограничивают свой кадровый резерв», — предупреждает Конзак.

Возможности

1. Найм. Принятие модели удаленной работы открывает двери для гораздо более широкого круга талантливых сотрудников. Это может давать компаниям конкурентное преимущество. Многие компании применяют удаленные и гибридные модели, но есть и такие, в которых нет возможности работать из дома. При выборе работодателя ИТ-специалисты могут выбрать ту компанию, которая предлагает бóльшую гибкость.

«Я предсказываю, что предоставление сотрудникам возможности работать там, где они хотят, станет самым мощным инструментом привлечения и удержания персонала в технологической отрасли в будущем», — говорит Линдси, чья компания с момента своего основания почти 10 лет назад придерживается принципа удаленной работы. Ее 60 сотрудников работают на дому в 28 различных штатах США.

Увеличение кадрового резерва также может помочь предприятиям в формировании более разнообразного штата сотрудников. «Если вы можете нанимать сотрудников из любой точки мира, то, естественно, это приведет к формированию более разнообразного и инновационного персонала», — говорит Линдси.

2. Баланс между работой и личной жизнью. Это популярный лозунг, который не теряет своей привлекательности. Работники хотят иметь возможность зарабатывать на жизнь и наслаждаться тем, что предлагает жизнь за пределами работы. ИТ-команды подвержены риску недоукомплектованности и перегруженности, поэтому баланс между работой и личной жизнью является привлекательным инструментом как для подбора, так и для удержания персонала.

Хотя сотрудники являются непосредственными бенефициарами гибкости, предоставляемой компанией, которая уделяет приоритетное внимание такому балансу, работодатели также могут пожинать плоды.

Кришна Нача, старший вице-президент компании Iron Mountain, занимающейся управлением данными, в которой работает около 1000 сотрудников по всей Северной и Латинской Америке. В компании действует гибкая модель, позволяющая большинству сотрудников работать по гибридному или удаленному графику.

«Мы понимаем, что у сотрудников есть своя жизнь вне работы, и поощряем их работать по такому графику, чтобы они могли уделять время своим семьям и общинам, — говорит Нача. — Мы убедились, что таким образом сотрудники лучше мотивированы на работу, ищут возможности для роста и больше участвуют в жизни компании».

3. Снижение расходов и рабочих нагрузок. Модели удаленной и гибридной работы позволяют компаниям исключить или сократить расходы, связанные с содержанием физического рабочего места. Эта экономия может дать возможность по-другому поддерживать весь коллектив предприятия.

«Поскольку вы экономите на офисных и накладных расходах, используйте эти средства для создания возможностей для полноценного очного общения. Собирайте всю организацию вместе ежеквартально, раз в полгода или ежегодно», — предлагает Линдси.

Удаленная работа также способствует изменению нагрузки на ИТ-службу. «Отсутствие необходимости настраивать и эксплуатировать офисные сети, обеспечивать службу технической помощи, строить серверные комнаты и т. д. высвобождает персонал для того, чтобы сосредоточиться на реализации преимуществ удаленной работы», — говорит Данн.