Финансовые директора должны активно решать проблему выявления устаревших или избыточных технологий, которые приводят к росту расходов на ИТ, считают опрошенные порталом InfromationWeek эксперты и предлагают обратить внимание на лучшие практики.

Чтобы поддерживать высокий уровень безопасности и инноваций и одновременно сокращать расходы, организациям приходится учитывать множество факторов при расходовании средств на ИТ. Операционная эффективность, рентабельность и производительность — все это многогранные проблемы, с которыми сталкиваются руководители компаний в любое время, но особенно в период экономического спада.

Если расходы на ИТ классифицируются и определяются согласно приоритетам бизнеса, финансовый директор может четко определить, где они непропорциональны. Боб Феллер, финансовый директор компании Auvik Networks, считает, что важно регулярно оценивать целесообразность использования ключевых технологий — по крайней мере, раз в один-два года. «Также важно выстроить процесс контроля, чтобы избежать разрастания приложений, — говорит он. — При использовании SaaS отдельным подразделениям очень легко приобрести подписку без привлечения ИТ-отдела, но впоследствии этим группам обычно нужна интеграция и другие ИТ-услуги».

Феллер отмечает, что наличие выстроенных процесса и системы отслеживания и оценки расходов на ИТ-подписки имеет решающее значение в современной среде приложений.

Объединение усилий финансовых и ИТ-директоров

С точки зрения оценки технологий финансовым директорам следует привлекать партнера, который может предоставить техническую экспертизу для оптимизации ИТ-инвестиций.

Эми Линденмайер, финансовый директор компании Keeper Security, считает, что и финансовый директор, и ИТ-директор располагают различными точкой зрения и набором навыков, поэтому сотрудничество является ключевым фактором оптимизации эффективности ИТ. «Для подлинной оптимизации оба должны делиться своей экспертизой, — говорит она. — ИТ-директор — в отношении новых и развивающихся технологий и уникальной ИТ-среды компании, а финансовый директор — в отношении бизнес-целей и анализа затрат».

Линденмайер считает, что, поскольку устаревшие ИТ-решения требуют серьезных затрат на сопровождение, а также специализированной локальной инфраструктуры и персонала, что существенно влияет на бюджет, переход на облачные решения нового поколения может дать значительные финансовые преимущества.

Майк Восс, технический директор компании SHI International, объясняет, что ИТ-директора будут лучше понимать финансового директора, если смогут говорить на языке финансов. «Если ИТ-директора понимают, какое представление финансовых данных хочет иметь финансовый директор, они могут оптимизировать и определять приоритеты расходов на ИТ, — говорит он. — Мы также обнаружили, что ИТ-директора, умеющие говорить на языке финансов, получают больше средств на ИТ».

Финансовое планирование и дисциплина расходов — ключевые факторы

«Для достижения экономии затрат очень важно обеспечить дисциплину расходов, сохранить доступ к кредитам для сохранения ликвидности и вообще включить в финансовое планирование наихудшие сценарии», — говорит Восс.

Финансовые руководители также должны уделять первоочередное внимание сокращению расходов, связанных с персоналом, но увольнения рассматривать только в качестве последнего варианта.

Восс добавляет, что разрастание инструментария является реальной проблемой, особенно в области безопасности и DevOps, где заказчики сталкиваются с давлением со стороны поставщиков ПО.

«Заказчику нужны обзоры ситуации, чтобы оценить его портфель и выявить дублирующие решения, а также пробелы, — советует он. — Мы считаем, что это идеальный способ подойти к обеспечению безопасности на программном уровне, консолидировать инструменты и сократить разрастание».

По словам Восса, многие организации испытывают трудности с управлением жизненным циклом и техническим долгом — последний не только приводит к росту расходов, но и создает дополнительные риски для безопасности и работоспособности систем. «Старые и устаревшие системы подвержены аппаратным сбоям, а затраты на поддержку растут по мере старения системы или актива, — говорит он. — Крайне важно наличие формализованного подхода к управлению техническим долгом».

Большинство организаций осознают, что их технический долг растет, внезапно — и только после этого делают его приоритетным, отмечает Восс. «Ключом к управлению техническим долгом является дисциплина, основанная на стандартизированном процессе, — выявлении, оценке и сокращении долга и постоянном управлении им», — говорит он.

Сотрудничать, а не резать по живому

Феллер подчеркивает, что финансовым директорам не следует приходить и начинать все сокращать. «ИТ-приложения и сервисы приобретались не просто так, и в современной корпоративной среде многие из этих систем интегрированы друг с другом и с рабочими процессами сотрудников, — говорит он. — ИТ-директора должны иметь представление о том, что является критичным и чувствительным».

По его словам, финансовому директору необходимо совместно с ИТ-директором определить приложения, которые являются основными «источниками истины» для ключевых корпоративных данных. Как правило, это финансовые и бухгалтерские системы или системы планирования ресурсов предприятия (ERP), системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), кадровые информационные системы (HRIS), а зачастую и системы бизнес-аналитики (BI).

«По каждой из этих ключевых систем требуется оценить, насколько она соответствует тому, как развивалась компания, и сможет ли она масштабироваться по мере роста бизнеса, — говорит Феллер. — Замена одной или нескольких таких систем может быть большим и сложным проектом, но зачастую она необходима для успеха компании».

По его словам, если замена не требуется, то надо постараться найти все смежные связанные или интегрированные системы и выяснить, можно ли их трогать. «Часто бывает так, что основная система или ERP-система обладает необходимыми возможностями и уже оплачена, но кто-то решил, что ему нужна отдельная система, — поясняет он. — Как правило, с этим нужно разобраться».

Он отмечает, что еще одним классом приложений, которые, как правило, приводят к нерациональному расходованию средств на ИТ, является ПО для коммуникаций и совместной работы. «Эти приложения, как правило, делают похожие вещи, но по-разному, или обладают функциональностью, которая некоторым людям нравится, но не является необходимой», — говорит Феллер.

Проблема также возникает, если отдел использует какое-то выбранное им приложение, но при этом ему приходится общаться с другими отделами в другом приложении. «Трудно отказаться от любимых приложений, но это может быть необходимо с точки зрения как повышения эффективности, так и расходования средств», — отмечает Феллер.