Экономические субъекты находятся в постоянном поиске новых продуктов и сервисов, бесконечно комбинируя идеи и доступные средства производства (ресурсы, технологии, предпринимательские решения, инновации и методы управления). В глобальном потоке переплетающихся и непрерывно преображающихся экономических процессов периодически проявляются новые направления с привлекательной динамикой развития. А в основе перемен в цифровой экономике не только и не столько материальные активы (сырье и материалы, продукты, инфраструктура), а всё больше нематериальные (данные и информация, методики, технологии, дизайн, идеи и ценности). Они быстрее распространяются и интегрируются, быстрее тестируются и доставляются потребителю. А значит, ускоряются все процессы, связанные с их производством, перераспределением, потреблением, инвестированием.
Научиться видеть, объяснять и работать с изменениями современной высокотехнологичной экономики знаний, причем в постоянном режиме гибкого управления улучшениями и рисками — это краеугольная ценность и цель любого научного подхода в управлении цифровой трансформацией, ориентированного на практическую деятельность.
Run, change и disrupt
Изменения — это всегда сверхоперационные затраты ресурсов и времени, которые требуются от бизнеса. Причем не имеет принципиального значения для успешности их осуществления ни причина, которая их вызвала, ни осознанность и тщательность их предварительной проработки. Но оказывается исключительно полезным понимать и контролировать уровень изменений и уметь управлять их объемом, интенсивностью, параметрами по ходу реализации соответствующих инновационных и технологических проектов (мероприятий). С этой точки зрения интересен такой методический инструмент как модель «run-change-disrupt». Она предлагает разделить управление на три вида менеджмента:
Операционная деятельность (run) — управление регулярными исполняемыми процессами и работами (в любом режиме: ручном, автоматизированном или автоматическом).
Операционная деятельность вовсе не исключает некоторые практические изменения, в том числе в индивидуальном порядке исполнителем или группой исполнителей вносимые правки и корректировки в текущие операции. Как правило, в связи с обнаруженными неточностями и ошибками, требующими немедленного исправления.
Изменения (change) — целенаправленные, в рамках командной или проектной работы, преобразования отдельных или нескольких связанных процессов, операций, управляемых объектов (которые могут быть тем или иным образом обособлены).
Управление изменения в этом случае организуется, как минимум, на уровне проектной работы группы специалистов. Предварительное планирование преобразований в том или ином объеме требуется выполнить, а контроль со стороны менеджмента за ходом исполнения осуществляется на регулярной основе — иногда в приоритетном порядке. Кроме того, для целенаправленных изменений характерно строгое регулирование по ресурсам и срокам.
Кардинальные «подрывные» преобразования (disrupt) — комплексное существенное перестраивание (изменение состава, структуры и связанности) бизнес-процессов, управляемых объектов, транзакционного взаимодействия, которые составляют значимую часть бизнес-модели (один или несколько функциональных бизнес-слоев) или даже бизнес в целом.
Изменения могут быть настолько сильными, что последствия их серьезным образом отражаются на бизнесе — на принципах и характере его экономической деятельности. Поэтому часто их определяют как «подрывные» — фактически одна бизнес-модель меняется на другую постепенно и мягко или резко и решительно. Делается это прежде всего для существенного улучшения показателей работы компании, команды или проекта, за счет фундаментального пересмотра всей логики бизнес-процессов, замены или улучшения большей части бизнес-объектов. Кардинальные преобразования призваны кратно повысить целевые параметры и эффективность бизнес-модели и предоставить принципиально новые ценностные предложения клиентам (например, переход с ручного на автоматический режим поставки продуктов и сервисов).
Выбор изменений
Управление изменениями, как это демонстрирует подход «run-change-disrupt», отвечает на два взаимосвязанных вопроса: нужны ли изменения и какие изменения нужны. Их легко сформулировать в общем виде, но исключительно сложно содержательно объяснить исходя из практики конкретного бизнеса. Особенно если обстоятельно анализировать не только предполагаемые эффекты, но и потенциальные риски. Причем ответ на вопрос о необходимости изменений прямо требует ответа и на второй вопрос — а какие изменения необходимы и возможны. Методологически change management исследует спектр ответов на два указанных неразрывных вопроса о необходимости и сущности изменений в диапазоне от:
I. Меняем только отдельный минимально необходимый элемент системы — замена части системы изнутри самой системы (новая версия элемента системы): для этого находим самый проблемный наименьший целевой элемент системы, проектируем цели и содержание изменений, реализуем изменения и исследуем итоговый результат.
II. Меняем систему полностью — замена системы полностью, выстраивая новую рядом со старой (новая версия системы): для этого выявляем проблемы системы в комплексе, ставим цели, составляем проекты изменений, реализуем изменения, переходим со старой системы на новую, исследуем итоговые результаты.
Если изменения связаны с автоматизацией бизнес-процессов и оцифровкой бизнес-объектов, важно принимать во внимание следующее. В первом случае — изменение отдельного элемента системы (в противоположность правкам и корректировкам, осуществляемым в рамках операционной деятельности) требует процессный или функциональный анализ и реинжиниринг части бизнес-модели. Во втором случае — изменение системы в целом, её объектов и их связанности требует расширенный и более глубокий реинжиниринг бизнес-модели (комплексный, системный или экосистемный).
Непрерывное управление изменениями на практике приходится фокусировать в рамках проектной деятельности или стратегической активности концентрируя внимание на выбранных предметных направлениях. Это улучшает управляемость и взаимодействие. Выбираются они не случайно, а исходя их целей развития и анализа потребностей самого бизнеса, которые формируются по результатам операционной деятельности. Так, частые правки и корректировки регулярно выполняемых операций постепенно обозначают проблемные зоны в повседневной работе, которые нуждаются сначала во внимании и изучении, а затем в соответствующих доработках. Кроме того, возможно появление ряда инициатив и идей об оптимизации процессов, улучшении объектов, снижении издержек и т. п. Постепенная проработка приводит к выбору совокупности изменяемых объектов и возможного варианта изменений, которые удобно обозначить как точку оптимизации.
Точки оптимизации (change-points) — выделенные элементы управляемой системы, регулярное улучшение которых позволяет поэтапно повышать производительность и удовлетворенность тех, кто использует такую систему. Работа по точкам оптимизации способствует усилению конкурентоспособности на рынке и более четкому позиционированию продуктов и сервисов, являющихся результатом функционирования системы.
При этом планомерное управление изменениями в рамках выбранных точек оптимизации делает возможным выявление и определение наиболее выгодных (по соотношению «затраты-отдача») и не слишком рискованных направлений кардинальных изменений.
Направления кардинальных изменений (disrupt-потенциал) — принципы, правила, стандарты, методические и функциональные границы, определяющие вариант последовательной замены существующей системы (или её значимой подсистемы) на новую, существенно улучшающую её ценность, качество, опыт использования и конкурентную позицию среди аналогичных систем.
Высоким потенциалом кардинальных улучшений обладают ключевые и наиболее сложные для оцифровки и автоматизации компоненты, подсистемы, функциональные слои бизнес-модели. Поиск и успешная реализация disrupt-потенциала способствуют получению преимущественной доли на обновляющемся и расширяющемся рынке. Но в большинстве случаев кардинальные преобразования требуют и более высокого технологического, организационного уровня проектирования и реализации.
Точки оптимизации контент-сервисных платформ
Контент-сервисная платформа (CSP) — это информационная система с функционально-разграниченным сетевым доступом пользователей к совместно используемому программному и аппаратному обеспечению для управления хранимым (внутренним) или связанным (внешним) контентом. Если CSP корректно реализована и позволяет поставщикам и потребителям контента взаимодействовать между собой, то она является двусторонней цифровой платформой
В силу своих характерных особенностей CSP может рассматриваться в качестве системы, управление изменениями которой исходит из формулирования ряда приоритетных точек оптимизации и направлений кардинальных изменений. По крайней мере целесообразность использования CSP в качестве примера в данном случае обосновывается также тем, что обработка единиц значимой информации (контента, данных) — это общая предметная и технологическая задача прикладных информационных систем.
Анализ целей, архитектурных и функциональных особенностей контент-сервисных платформ позволяет составить список из следующих восьми точек оптимизации:
1. Структурированный контент
Непрерывное улучшение методов, технологий и инструментов обработки (разметка, фрагментирование, конвертация) и упорядочивания (классифицирование, связывание, рейтингование и скоринг) значимой информации (включая метаданные и контекст).
2. Тезаурус
Тезаурус для предметной области, на которой сфокусирована цифровая платформа, способствует фундаментальному упорядочиванию и базовому связыванию контента, поступающего и обрабатываемого в системе. Это первый шаг к созданию семантической модели для управления контентом в автоматическом режиме, который изначально препятствует ошибочной фрагментации значимой информации на несвязанные блоки и разделы.
3. Управление метаданными
CSP вынуждены больше внимания уделять управлению метаданными (в сравнении с профильными автоматизированными системами управления, работающими по формальным схемам данных). Поэтому дополнительный пакет сервисов управления метаданными во взаимосвязи с контентом и контекстом является прямой необходимостью и от качества его исполнения зависит решение множества вопросов оцифровки и автоматизации.
4. Контекстные связи
Ценность контента сильно зависит от того в каком контексте он был создан, существует и поставляется получателю. Связать контент с контекстом — задача сквозная и даже экосистемная. Особенно, если учесть, что контекст часто является контентом или метаданными сторонней информационной системы.
5. Улучшенные интерфейсы
Программный и пользовательский интерфейсы представляют особое значение для оптимизации входящих запросов на исполнение. Для CSP непрерывное улучшение интерфейсов усугубляется необходимостью интегрировать множество сервисов управления контентом и вариативностью решаемых с их помощью задач.
6. Управление версиями
Цифровые платформы сервисов управления контентом требуют эффективных и быстрых манипуляций с версиями программного кода в целом и по каждому из сервисов в наборе. Вдобавок, в CSP крайне важно предусмотреть гибкий, понятный, лаконичный и не избыточный функционал управления версиями самого контента.
7. Обратная связь
Автоматизированный сбор и обработка обратной связи по работе с цифровой платформой сервисов управления контентом помогает в улучшении различных аспектов её функционирования — от технических и до интеграционных.
8. Встроенное обучение
Многие информационные системы включают компоненты активного обучения. И часто это интерактивная помощь по освоению элементов интерфейса или предметной логики. Для CSP целесообразно также реализовать и развивать комплексное обучение по обработке контента (включая особенности предметной специализации и применяемой семантической модели) и регулярное обучение, относящееся к контенту непосредственно — т. е. методичное и корректное освоение разделов тематического материала, доступного в системе.
Disrupt-потенциал контент-сервисных платформ
Изучение и проработка перечисленных точек оптимизации показывает возможные направления кардинальных изменений Content Services Platforms (disrupt-потенциал):
1. Глубокое структурирование контента (включая поддержку автоматизированной работы с семантической моделью)
Предельная автоматизация процессов управления контентом и максимальная оцифровка связанных с этими процессами объектов, с одновременным формированием уникальной масштабируемой информационной модели для целевой предметной области — в этом задача и особенность глубокого структурирования контента. Требуется предусмотреть такое фрагментирование, упорядочивание и связывание единиц значимой информации, при котором возможно производить вычислительные операции, преобразующие одни единицы и наборы единиц контента в другие единицы и наборы, сохраняя и улучшая смысл, логику, принципы и целостность значимой информации.
2. Динамические каталоги контента (основанные на классификаторах, специальных алгоритмах поиска, анализе запросов клиентов)
Задачи сбора, хранения, обработки и поставки контента связаны с необходимостью прямо или косвенно разделять и распределять контент по различным принципам, форматам, типам, смысловым значениям, целям и иным параметрам. Каталоги контента — это контролируемые пользователями способы и технологии распределения и объединения значимой информации по определенным принципам, которые дополнительно обогащают единицы контента характеризующими атрибутами.
3. Импорт/экспорт контента от внешних систем (расширенные алгоритмы интеграции контента напрямую и посредством специального API или встраиваемых фреймов)
Получение и поставка контента во внешние системы может стать весомым конкурентным преимуществом. В том числе формирование CSP как back-end-системы, сервисами которой пользуется множество других подключающихся цифровых платформ или корпоративных информационных систем.
4. Расширенные пользовательские и программные интерфейсы и ассистенты (адаптируемые в автоматизированном режиме UI/API-помощники)
Эффективный и удобный интерфейс существенно облегчает пользователям и подключаемым сторонним системам работу с цифровой платформой. Это особенно важно, если задачи, решаемые с её помощью, сами по себе трудоемки и информационно насыщены. Важна и перспектива встраивания цифровой платформы или отдельных сервисов посредством API в различные экосистемы.
5. Специализация на целевой предметной области (наилучший опыт управления контентом из целевой предметной области и оптимизированные алгоритмы)
Бесспорное и значительное конкурентное преимущество CSP дает специализация на конкретной предметной области. Но если речь не просто об оптимизации работы пользователей с контентом определенного содержания, а о кардинальных — подрывных — решениях, то и задачам, усиливающим предметную, функциональную и технологическую специализацию цифровой платформы, придется выделить больше ресурсов, времени и компетенций команды. Здесь в первую очередь необходимо сосредоточить усилия на семантической модели и технологиях автоматизированной обработки контента на её основе.
6. Технологии сквозной автоматической обработки контента (быстрые кастомизируемые сценарии работы с контентом для импорта, обработки и экспорта)
Чем меньше усилий прикладывают поставщики и получатели контента для решения собственных задач, тем большей ценностью обладают предлагаемые на основе CSP платформенные решения. Для этих целей создаются специальные сервисы: персонализации и кастомизации процедур обработки контента, прототипирования и апробирования сценариев работы с содержимым, обеспечения контекстных зависимостей с множеством источников контента, сквозного контроля качества данных и т. п.
Управление изменениями
Управление изменениями насыщено проблемами и дилеммами. В условиях цифровой экономики оно кардинально трансформируется под воздействием ряда операционных, методических, технологических и экосистемных факторов. Но при этом только отчасти может быть автоматизировано и оцифровано.
Получается, что цифровое развитие до настоящего времени предельно усложнило change management, но сравнительно мало предложило ему в помощь реальных и практически применимых методик и информационных инструментов. Поэтому, пожалуй, методический и технологический интерес к вопросам и задачам преобразования и повышения эффективности компаний то угасает, то разгорается, но не исчезает, а, скорее, принимает разные формы, интерпретации, толкования, обогащается деталями и точками зрения.
