Искусственный интеллект уже меняет подход к выполнению работы, но не так, как себе представляет большинство людей. Популярное представление об ИИ как о «коллеге» преувеличивает его роль и неверно отражает его ограничения, пишет в корпоративном блоге Эми Лумис, вице-президент группы IDC по решениям для рабочего места.

Системы ИИ — это не коллеги, а инструменты — программируемые, ограниченные и полностью зависимые от человеческого суждения. Их влияние будет зависеть не от сотрудничества, а от того, насколько эффективно организации научатся их проектировать, внедрять и управлять ими.

Исследование IDC «FutureScape Future of Work 2026» показывает, что эта трансформация происходит неравномерно, но решительно.

Инструменты агентного ИИ развиваются быстрее, чем может адаптироваться большинство корпоративных структур. Технология готова к применению, но организации все еще учатся делать ее продуктивной, этичной и устойчивой.

Успех ИИ будет зависеть не столько от технических возможностей, сколько от построенных вокруг него человеческих систем, включая процессы, подотчетность и надзор, которые превращают автоматизацию в преимущество.

Инструменты для всех: от разработчиков до бизнес-команд

Представление о том, что ИИ присоединяется к рабочей силе в качестве коллеги, неверно отражает его функцию. Системы ИИ — это инструменты, которые используют как разработчики с глубокими техническими знаниями, так и сотрудники различных бизнес-подразделений. По прогнозам IDC, в 2026 г. 40% должностей в компаниях из списка G2000 будут предполагать прямое взаимодействие с системами ИИ.

Для разработчиков это означает проектирование, обеспечение безопасности и обслуживание архитектур, которые делают ИИ надежным и соответствующим нормативным требованиям. Их работа определяет границы системы. Для бизнес-пользователей ИИ станет частью повседневной деятельности: он будет совершенствовать анализ, контролировать производительность и автоматизировать повторяющиеся шаги. Различие заключается не в иерархии, а в «беглости» — способности эффективно использовать ИИ, не путая его возможности с пониманием.

ИИ-агенты могут распознавать закономерности в данных и прошлых взаимодействиях, но им не хватает понимания намерений, нюансов или институциональных целей. Они не понимают более широкий организационный контекст, в котором принимаются решения, или ценности, на получению которой они нацелены. Их надежность зависит от качества входных данных и компетентности человека, который их предоставляет.

Практическая задача, стоящая перед нами, заключается в развитии свободного владения этими ролями. Разработчики должны обеспечить работу систем в соответствии с замыслом, а менеджеры и сотрудники должны научиться применять их ответственно. Будущее работы будет зависеть от двух наборов навыков: технического мастерства и человеческой способности понимать контекст, критически мыслить и выносить этические суждения.

В условиях, когда технологии ИИ становятся неотъемлемой частью повседневной деятельности, вопрос уже не в том, кто использует ИИ, а в том, как его присутствие меняет форму и распределение самой работы.

Переосмысление работы и рабочих ролей

Агентный ИИ меняет структуру рабочей силы как путем устранения, так и путем создания ролей. Некоторые роли сокращаются или исчезают, поскольку системы ИИ берут на себя повторяющиеся функции, которые они могут выполнять более эффективно и с меньшими затратами. В то же время появляются новые роли, связанные с контролем за работой ИИ, управлением и обеспечением соответствия нормативным требованиям, а также преобразованием технических показателей в бизнес-результаты.

IDC прогнозирует, что в 2027 г. половина всех корпоративных приложений с поддержкой ИИ потребует новых контролирующих должностей, связанных с управлением, рисками и подотчетностью.

Эти должности не заменят утраченные в соотношении один к одному. Вместо этого они переопределят, где находятся экспертные знания и полномочия по принятию решений. По мере того как задачи, которые когда-то распределялись между многими функциями, будут консолидироваться в автоматизированных системах, организациям придется решать, как перебалансировать структуры отчетности, перераспределить обязанности и пересмотреть ожидания.

Этот переход требует не только переподготовки персонала, но и структурной перестройки. Организации должны отказаться от давно устоявшихся ролей, которые больше не приносят особой пользы, и одновременно поддерживать сотрудников в принятии на себя новых обязанностей в рамках меняющихся должностей. Те, кто эффективно справится с этим переходом, не ограничатся добавлением новых должностей или уровней автоматизации. Они создадут более четкую систему ответственности и обеспечат более тесную связь между человеческим контролем и эффективностью машин.

Эти изменения в сфере ответственности и отчетности требуют организационного механизма, который обеспечит одновременное развитие управления и инноваций.

Создание структуры: CoE как двигатели преобразований и установления доверия

По мере того как организации адаптируются к этим изменениям, структура становится механизмом, который определяет, будет ли трансформация успешной или застрянет на месте. Развитие ИИ и центров компетенции (Centers of Excellence, CoE) знаменует собой сознательный переход от экспериментов к интегрированной модели управления, инноваций и создания ценности.

Во-первых, CoE помогают организациям перейти от традиционной автоматизации к новым способам работы. Вместо того чтобы рассматривать ИИ как замену существующих инструментов, CoE определяют, как он должен расширять возможности предприятия. Они направляют перепроектирование процессов, проясняют, какие роли будут развиваться или исчезнут, и устанавливают стандарты, которые обеспечивают ответственное и целенаправленное внедрение ИИ.

Во-вторых, CoE служат в качестве узлов для системного межфункционального управления. Они объединяют лидеров в области данных, рисков, технологий и человеческих ресурсов, чтобы определить, как ИИ используется, контролируется и совершенствуется в рамках всей организации. Такая согласованность предотвращает фрагментированное внедрение и обеспечивает ответственность за результаты, гарантируя, что ИИ-решения являются отслеживаемыми, этичными и соответствующими требованиям.

Наконец, CoE поддерживают фокус на инновациях и долгосрочной ценности. Внутри компании они продвигают культуру непрерывного совершенствования через совместные обучение и бенчмаркинг. Они обеспечивают, чтобы инвестиции в ИИ приводили к измеримым результатам для клиентов: улучшению качества обслуживания, ускорению доставки и более адаптивному взаимодействию с клиентами.

Исследование IDC показывает, что организации со зрелым ИИ или агентными CoE более конкурентоспособны (на 20%) в областях инноваций, скорости и качества обслуживания. Эти центры не являются символическими. Они являются связующим звеном, соединяющим технологические возможности с человеческим опытом, операционной дисциплиной и доверием клиентов.

Перепроектирование работы для нового диалога

Интеграция агентного ИИ — это не просто техническая эволюция. Это вопрос диалога внутри организации.

Руководители высшего звена часто подходят к ИИ с позиции «больше, быстрее», стремясь к масштабированию, скорости и измеримой производительности. Сотрудники разных подразделений переживают ту же трансформацию, но с другой точки зрения: она включает в себя пересмотр обязанностей, приобретение новых навыков и преодоление неопределенности в работе, которая больше не выглядит и не воспринимается так же, как раньше.

Сближение этих точек зрения определит, сможет ли агентный ИИ реализовать свой потенциал. Будущее работы зависит от постоянного диалога между теми, кто задает направление, и теми, кто его реализует. Для этого необходимо руководство, которое рассматривает ИИ не только как эффективный инструмент, но и как катализатор перестройки того, как работа структурируется, поддерживается и вознаграждается.

Успех внедрения агентного ИИ будет зависеть от осознанного партнерства между руководством и персоналом, от признания того, что инновации и адаптация должны развиваться вместе.

Будущее работы будет определяться не только скоростью, но и тем, как организации согласуют амбиции с пониманием, прогресс с целями, а производительность с общей ответственностью.