Раньше организация продаж была для корпораций делом несложным. Они действовали либо напрямую, либо через каналы сбыта. Сегодня приходится комбинировать и учитывать разные факторы. И не забывать о тех, кто носит костюм в полоску и клеточку
Фил Гвидо помнит прекрасные времена. Когда 14 лет назад он начал работать в торговом отделе IBM, это была “эра синих костюмов”. Прославленный стиль сбыта IBM доминировал в компьютерной отрасли. В те времена одетые в строгие костюмы торговые представители расхаживали с важным видом, как лорды: независимые, высокооплачиваемые, они не знали отказа у своих клиентов. Впрочем, торговым представителям и сейчас хорошо платят. Но все остальное изменилось. Теперь Гвидо одевается в брюки цвета хаки и спортивные рубашки. Более того, он выполняет функции посредника между клиентами из сферы страхового бизнеса в шт. Нью-Джерси и партнерами IBM по сбыту, которых так много, что их хватило бы на целый телефонный справочник. “Наша работа сильно изменилась, - заметил он. - Приходится полагаться на других”.
А это не просто. Чем сильнее ваша служба сбыта связана с партнерами, тем больше вы подвержены неприятной путанице из-за коммуникационных ошибок и конфликтам между каналами сбыта разных типов. Возьмем, к примеру, корпорацию Digital Equipment. Она потеряла 65 млн. долл. в I квартале финансового года из-за кардинальной реорганизации системы торговли. Скоро корпорация опубликует данные за II финансовый квартал, и тогда мы узнаем, принесла ли свои плоды новая стратегия.
Digital не единственная компания, которой приходится изменять свою стратегию. Tandem уже переходит на новую канало-центричную модель сбыта. И даже такая мощная компания, как Hewlett-Packard (НР), столкнулась с некоторыми трудностями. “Выиграет та компания, которая найдет верное соотношение между прямыми поставками и работой с партнерами”, - считает Гарри Копперман, генеральный менеджер отделения систем для бизнеса корпорации Digital.
Даже компании - производители персональных компьютеров делают свои ставки в этой игре. Они всегда торговали через каналы сбыта, поэтому им не приходится нести столь же большие расходы в связи с отказом от традиций “синих костюмов”. Тем не менее, если эти компании хотят успешно конкурировать с гигантами типа IBM или HP на корпоративном рынке, они должны создать у себя эффективную службу прямой торговли. Конечно, доставка товара будет происходить через каналы сбыта, однако, как считает Джим Шрэйт, главный менеджер корпорации Compaq по сбыту в Северной Америке, “торговля с организациями, на наш взгляд, должна базироваться на более тесном взаимодействии с клиентами, включая сюда сервисное обслуживание и системную интеграцию”. Компания должна использовать индивидуальный подход, а не просто усилить роль каналов сбыта. Вот почему Шрэйт и его коллеги стараются учиться и, желательно, на чужих ошибках. Шрэйт надеется, что ему “удастся создать более экономичную модель сбыта”.
Экономичность явно не помешает. Пять лет тому назад крупнейшие компьютерные компании финансировали свои дорогостоящие сбытовые службы за счет огромной валовой прибыли, достигавшей 70% при продаже мэйнфреймов или мини-ЭВМ. Теперь самые современные серверы дают валовую прибыль около 45%. А для машин младших моделей, работающих под Unix или Windows NT, валовая прибыль колеблется от 10 до 20%. Не удивительно, что производители вычислительной техники умоляют службы сбыта прийти им на помощь и сжалиться над несчастными торговыми представителями. Пять лет тому назад агент, для того чтобы выполнить свою норму, должен был продать восемь серверов на 50 пользователей за год. Теперь из-за гораздо более низких цен ему приходится продавать по одной такой машине каждые два дня. Вывод ясен: полюби каналы сбыта или проиграешь.
Остается проблема досадного противоречия между каналами. Все бьются над выработкой единственно правильной стратегии. Пример Digital демонстрирует, как трудно найти верное соотношение. Можно считать, что политика этой компании отражает основные тенденции. Когда четыре года тому назад Роберт Палмер стал исполнительным директором Digital, то по плану № 1 он создал структуру торговых агентов, управляющих 10 000 клиентских расчетных счетов. Затем, для того чтобы снизить расходы, Digital ввела в действие план № 2, сократив количество счетов до 1000 и разделив агентов на два независимых подразделения, причем одно из них напрямую занималось счетами клиентов, а другое помогало партнерам из каналов сбыта справляться с остальными счетами. Подобная структура работала некоторое время, но в прошлом году между обоими подразделениями возник жесткий конфликт из-за необходимости увеличения доходов. “Большинство торговых агентов предпочитают самостоятельно распоряжаться своими расчетными счетами, поэтому вполне естественно ощущение, что они стремятся вывести партнеров из игры”, - говорит Копперман.
И тогда на свет появился план № 3. Принятый к исполнению прошлым летом, он призван консолидировать обе службы сбыта. Список прямых счетов был увеличен до 2500, чтобы удовлетворить крупных клиентов, требующих от Digital более пристального внимания. Все торговые представители корпорации (а их всего около 6000 во всем мире) начали получать одинаковое вознаграждение за продажи по этим счетам, независимо от того, была ли продажа осуществлена реселлером или же самой корпорацией. Это послужило мощным стимулом для совместной работы торговых представителей с партнерами. Копперман признает, что на время привыкания работников к новой системе торговля, к сожалению, приостановилась.
Однако не все сидели сложа руки. Эд Зорги, менеджер Digital по продажам систем для бизнеса в Южной Калифорнии, сообщил, что его группа торговых агентов увеличила свои доходы за прошлый финансовый год на 22% и превысила выделенную ей квоту. И вот почему: они раньше других освоили новую модель партнерских взаимоотношений и почти 100% своих продаж выполнили через реселлеров. Кроме того, Digital платит процент от прибыли администраторам клиентских счетов. Сейчас 40% их вознаграждения определяется объемом продаж (в прошлом году - 30%). И наконец, корпорация резко увеличила квоты, поэтому, для того чтобы выполнить их, представители вынуждены работать через реселлеров. “Мы сделали торговых представителей менеджерами по связям с партнерами на их территории, - пояснил Зорги. - Это непростая модель, однако, если вы здесь преуспеете, ваши акции вырастут”.
Нравится ли партнерам Digital новая система? По мнению Джоша Нэйпора, исполнительного вице-президента по компьютерным продуктам компании Wyle Electronics (Ирвин, шт. Калифорния), необходимость в ней назрела давно. “Мы уговаривали их перейти на эту систему в течение 10 лет”, - заметил он. В некоторых случаях, по словам Нэйпора, его собственные представители вполне заменяют представителей Digital. В других случаях они работают как члены команды, возглавляемой управляющим расчетного счета из Digital. Сотрудники Зорги оценивают проект и привлекают партнеров на основе своей экспертизы. В то же время, как отмечает Терри Шэннон, главный редактор бюллетеня Shannon Knows DEC, Digital сохраняет прямые контакты со многими своими крупными клиентами. “В итоге они нашли золотую середину между прямыми и опосредованными продажами”, - считает Шэннон.
Пока еще слишком рано строить предположения о том, как будут идти дела у компании Tandem. Весь последний год эта компания с годовым оборотом в 2 млрд. долл. находилась в состоянии перестройки, осуществляемой исполнительным директором Роэлом Пипером. В прошлом финансовом году она потеряла 22 млн. долл. Для того чтобы оживить сбыт и увеличить доходы, Пипер старается выстроить новый крупный бизнес вокруг Windows NT. А для этой цели, как считает Джон Лозье, старший вице-президент компании по продажам и услугам, остро необходимы каналы сбыта. Сейчас около 30% всего объема продаж компании Tandem осуществляется по каналам сбыта. Однако Лозье рассчитывает, что эта цифра увеличится до 50% к концу 1997 г.
Чтобы достичь этой цели, Лозье развернул кампанию по привлечению партнеров. Каналы сбыта Tandem насчитывают около 225 партнеров, но Лозье предполагает, что через год их станет на 50 больше. “За хороших реселлеров ведется очень острая конкурентная борьба, и в дальнейшем она будет еще острее”, - считает он. Лозье утверждает, что его призыв услышан. Задача формулируется следующим образом: Tandem должна занять ведущее положение на быстро растущих рынках финансовых услуг и телекоммуникаций как поставщик последних моделей высокопроизводительных серверов. Однако компания не заключает договор с любым реселлером, проявившим к ней интерес. Лозье ищет такие фирмы, которые могли бы вывести Tandem на новые сегменты рынка.
В отличие от компании Tandem, Hewlett-Packard не страдает болезнью замедленного роста. За прошедший финансовый год ее доходы увеличились на 22%, но это не помешало НР предпринять радикальную реструктуризацию своей торговли. Ее результаты обнаружились в ноябре 1996 г., когда компания организационно сгруппировалась по покупательским сегментам, а не по группам продуктов. Образовалось три новых сбытовых подразделения - потребительское, коммерческое и производственное, - связанных с соответствующими реселлерами на таких же рынках. И хотя торговые представители НР все еще поддерживают очень тесную связь с клиентами, эта компания, в отличие от Digital, не отстранила реселлеров от работы со своими крупнейшими покупателями.
Метод выкачивания максимальных прибылей из своих каналов сбыта в НР называют “замкнутым маркетингом”. Из-за того, что примерно 90% поступающих в НР заявок на покупку пропадали где-то между торговыми агентами и каналами сбыта, компания разработала автоматизированную систему для оценки заявок и прослеживания их маршрута. На основании информации от реселлеров и торговых агентов были получены оценочные характеристики всех каналов сбыта. Теперь 80% всех заявок принимаются службами к исполнению. “Сначала произошло несколько фальстартов, и торговые агенты были очень недовольны, - рассказывает Ник Эрл, менеджер по маркетингу подразделения Computer System Division’s Solutions, Sales and Delivery Group. - Пока круг не замкнется, невозможно доказать, что система работает хорошо”.
Все остальные крупнейшие производители вычислительной техники также имеют собственные стратегии интеграции торговых представителей и каналов. IBM ставит своей целью к концу десятилетия осуществлять от 35 до 70% сбыта своей продукции через торговые каналы.
В прошлом году IBM начала платить вознаграждение своим торговым сотрудникам за любую продажу, произведенную их бизнес-партнерами. Они фактически получают меньше за прямую продажу, если предлагают покупателю скидку. “Мы поощряем сотрудничество наших работников с реселлерами, и это срабатывает”, - сообщил Боб Маккормак, директор подразделения корпорации Channel Business по работе с клиентами в Северной Америке. Однако IBM предстоит еще большая работа, чтобы довести уровень своих специалистов до уровня специалистов по Unix компаний Silicon Graphics (SGI) и Sun Microsystems. Обе компании уже сейчас половину своих продаж осуществляют через каналы сбыта. SGI проводит специальные семинары для установления контактов между клиентами и партнерами по сбыту. По сведениям, полученным от Гэри Лоэра, вице-президента SGI по международной торговле, реселлеры фактически берут на себя инициативу по управлению некоторыми крупнейшими клиентскими счетами. В корпорации Sun каналы сбыта всегда играли главную роль. “Здесь никогда не были в ходу "синие костюмы"”, - заявил Фрэнк Пинто, вице-президент компьютерного подразделения Sun по работе с клиентами в Северной Америке.
Традиционно в компаниях по производству персональных компьютеров тоже никогда не было “синих костюмов”. Однако стремительное наступление Windows NT приводит к тому, что некоторые из них приобретают синеватый оттенок. Возьмем, к примеру, Acer. Эта компания никогда не была сфокусирована на работе с предприятиями. Тем не менее Рональд Чанг, президент Acer America, персонально возглавляет подразделение системной интеграции, в котором работают 25 торговых представителей. Compaq также организационно выстраивает взаимоотношения с предприятиями, добавляя отделы консультирования и предпродажной технической поддержки.
Не подумайте, что гиганты компьютерной индустрии не замечают новых соперников в борьбе за предприятия. “Мы больше всего уважаем корпорацию Compaq”, - сказал Ник Эрл, менеджер НР. Тем не менее он считает, что, не имея высокопроизводительных систем, работающих под Unix, компании, специализирующиеся на ПК, не смогут глубоко проникнуть на рынок предприятий. Однако некоторое время это не будет играть большой роли. Продала ведь Microsoft в прошлом году 150 000 экземпляров NT Server 4.0 в течение первого месяца с момента выхода в свет этой операционной системы. С учетом такого бума вокруг ПК-серверов очень скоро ребята, работающие с Windows, начнут неплохо смотреться в солидных костюмах замечательного синего цвета.
Стив Хэмм
С исполнительным редактором Стивом Хэммом можно связаться по адресу: shamm@zd.com.
В штаб-квартирах производителей ПК пока не носят строгих костюмов, однако с наступлением эры NT можно ожидать, что их одежда приобретет синий оттенок
