С 4 по 5 апреля в доме отдыха "Сенеж" под Солнечногорском прошла организованная агентством маркетинговых исследований "Дейтор" 3-я ежегодная конференция "Компьютерный бизнес России", собравшая 245 участников более чем из 120 компаний. Как и в прошлом году, конференция проходила в виде дискуссий (панелей), в которых приняли участие руководители ведущих российских компьютерных фирм, представители госструктур и журналисты.
Мы предлагаем вниманию читателей часть материалов, подготовленных на основе этих выступлений. Редакция благодарит агентство "Дейтор" за предоставленные магнитофонные записи выступлений. Отмечу, что, в отличие от интервью, где перед журналистом можно и слукавить, и щеки понадувать, выступление руководителей фирм перед многочисленной и весьма компетентной аудиторией содержит гораздо больше моментов истины.
Тема. Изменение компьютерного бизнеса в 1996 - 97 гг.: производство, продажа, интеграция, сервис, консалтинг, дистрибуция. Новые проекты, направления инвестиций. Куда движется рынок? Прогнозы на 1997 - 98 гг.
Ведущий: Александр Прокин (агентство "Дейтор").
Александр Прокин, агентство "Дейтор"
Участники дискуссии: Игорь Крохин ("Анкей"), Сергей Цуканов (CompuLink), Борис Нуралиев (1С), Тагир Яппаров ("АйТи").
Ведущий: Все, конечно же, знают ваши компании, поэтому можно их не представлять и много о них не рассказывать. Нам интересны ваши оценки минувшего года, происшедших за это время изменений в структуре и текущем состоянии рынка.
Первый вопрос - президенту "Анкея". Известно, что в прошлом году вы преобразовались в холдинг, несмотря на то, что с другими холдингами уже происходят какие-то неоднозначные процессы. Оправдало ли себя создание холдинга, какие преимущества вы получили?
И. Крохин: Я считаю, что идея себя оправдала. Одно из изменений развития бизнеса в 1996 - 97 гг. - это специализация компаний. Когда мы все начинали 5 или 7 лет назад, все пытались быть всеядными. Множество компаний росло, являясь одновременно и дистрибьюторами, и разработчиками программного обеспечения, и внедряя решения. Мне кажется, что в 96 году произошло разграничение по нишам, многие компании уже четко осознали, что они из себя представляют, и стали развивать именно то, что у них получается хорошо, углублять те направления, которые у них "идут".
Игорь Крохин, "Анкей"
Образование холдинга (т. е. создание дочерних компаний внутри предприятия) позволило нам четко определить те направления, по которым мы работаем и по которым мы будем работать, и те, по которым работать не будем.
Мы практически отказались от дистрибуции, не подписав ни одного нового дистрибьюторского соглашения и переведя практически все такие соглашения в соглашения VAR. Мы не хотим нести ответственность перед производителями за объемы продаж.
Разделение и реорганизация сразу четко показали, насколько хорошо работает каждое из направлений деятельности компании, насколько оно прибыльно. У нас каждое предприятие готовит свой квартальный отчет, где критерием является выработка или прибыль, принесенная каждым сотрудником. Пока к нашему удивлению и сетевые решения, и разработка программ, и продвижение на рынок компьютерных изделий примерно одинаково рентабельны. Это говорит о том, что были верно угаданы направления, в которых мы сильны.
Одна из проблем (или она мне представляется проблемой) касается специалистов, работающих на информационном рынке России. На самом деле их число ограниченно. И если мы посмотрим вокруг, то даже в этом зале увидим знакомые лица и очень немного новых. В компаниях появляется мало руководителей, менеджеров среднего звена, которые становятся известны. Люди, работающие в дочерней компании, должны участвовать в конкуренции не как холдинг "Анкей". Если это разработчики, то они должны конкурировать с разработчиками. Программисты должны доказать, что они соответствуют требованиям рынка, т. е. не прикрываться марками поставщиков техники и не прятаться за системными интеграторами. Это - некоторый challenge для менеджеров среднего уровня, который дает им возможность профессионального и карьерного роста, увеличения зарплаты, укрепление положения в компании и т. д. Это стимулирует наших сотрудников, и мы неожиданно открыли у себя несколько человек, которые сильно продвинулись в карьерном росте. Таким образом, создание холдинга помогает нам решить проблему менеджеров среднего звена, а их на рынке, с моей точки зрения, сейчас недостаточно.
Ведущий: Насколько реально независимы ваши подразделения?
И. Крохин: Они - нормальные компании и являются юридическими лицами по российскому законодательству. Есть орган, Совет директоров, который координирует их деятельность. В этом году мы приняли решение о подчинении всех компаний очень жесткому финансовому режиму. Это связано с тем, что у нас очень большие инвестиции: мы купили дорогостоящее здание, реконструировали его, т. е. были вложены большие деньги в сам холдинг. В следующем году мы собираемся ввести плановую экономику, задать цифры по доходности, рентабельности и уже требовать выполнения финансовых показателей. У нас есть общее управление кадрами, есть тот ранг руководителей, назначение которых производится только по решению Совета директоров.
Ведущий: Что, если не будет выполнен финансовый план?
И. Крохин: Вообще-то выполнение плана - длительный процесс, и можно проследить тенденции. В случае чего, сменим менеджера отвечающего за конкретное направление.
Ведущий: Какие тенденции наблюдались в прошедшем году в соотношениях секторов бизнеса, в которых вы работаете?
И. Крохин: Я считаю, что не только мы, но и вся российская ИТ-индустрия двинулась в направлении более интеллектуальных систем. От простых локальных сетей мы перешли к "интеллектуальным" зданиям и структурированным кабельным сетям. Стали появляться проекты по внедрению достаточно сложных информационных систем. Сам бизнес растет в направлении усложнения систем. Все направления деятельности дочерних компаний развиваются в направлении углубления сложности проектов, которыми мы занимаемся. Мы вкладываем средства в решения не для финансовой сферы, на которой выросла российская информационная индустрия, а в решения для промышленности.
Ведущий: Вы считаете, что в промышленности наблюдается рост?
И. Крохин: Да. В отдельных секторах рост очень большой, и это связано с привлечением иностранных инвестиций в те отрасли, которые доходны. Кроме того, проходит вторая волна приватизации. Формально приватизация закончилась в 1993-м. У собственников было три года, чтобы разобраться с тем, что же, собственно, они купили. 96, 97-й годы - это время прихода настоящих хозяев на предприятия. Вспомните историю с ЗИЛом. Предприятие было куплено. Команда не смогла справиться с управлением. Еще раз передано. Сейчас вроде справляются. Таких историй по России очень много.
Ведущий: Какие сектора экономики все-таки растут?
И. Крохин: Добывающая промышленность и отрасли, связанные с обслуживанием потребностей общества: транспорт, почтовые службы, новые службы по поддержке слоев с низким уровнем жизни и т. п.
Ведущий: Были ли у вас в прошедшем году новые проекты, в которые вы инвестировали средства?
И. Крохин: Наша технология работы такова, что сначала мы инвестируем во что-то, а затем пытаемся это что-то продать заказчику. То есть мы редко учимся на заказчике. Сейчас у нас идет очень большой проект, и поскольку о нем уже сообщил заказчик, то мне не стыдно говорить о нем громко - это автоматизация оплаты проезда в московском метрополитене. До конца года москвичи должны будут отказаться от использования жетонов и перейти на бесконтактные смарт-карточки. Такого типа проект - третий в мире. Нам его легче делать, потому что мы все начинаем с нуля. Ничего подобного в метро еще не было. Проект большой, и мы очень много вложили в изучение систем оплаты на транспорте, бесконтактных смарт-карт, пытаясь сами понять, и заказчику объяснить, что же нужно применить в такой непростой системе, как московский метрополитен.
Ведущий: Будете ли вы развивать этот проект, как новое направление бизнеса?
И. Крохин: Обязательно. Он оказался очень интересным, прибыльным.
Ведущий: Это отразится на стоимости проезда в московском метро?
И. Крохин: Отразится. Потому что по статистике 57% пользующихся московским метро за проезд не платят. Наш проект сводится к тому, чтобы хотя бы учесть те пассажиропотоки, которым законодатель дал льготы, но не оплачивает, т. е. чтобы московский метрополитен получал больше денег, при этом улучшая качество обслуживания тех, кто за него платит.
Ведущий: Игорь Валентинович, как вы работаете с государственными структурами? Наш опыт показал, что это, мягко говоря, не простое дело. Поделитесь опытом. (Смех в зале.)
И. Крохин: Честно говоря, я не вижу большой разницы между заказчиками. На мой взгляд, в государственном секторе за последние два года произошли очень положительные изменения на уровне менеджмента процессами информатизации. Пришли люди, которые стали понимать, что нельзя покупать компьютеры без решения. Надо покупать их под задачу. Потом, не только я, а все отмечают, что в государственных органах наконец-то стали спрашивать, куда пошли деньги, вложенные в информатизацию, где от них отдача, например, в социальной сфере, в уменьшении количества чиновников. Мы очень мало выполняли проектов, завязанных на автоматизацию работы клерков. Все наши проекты, для госорганизаций связаны с автоматизацией какой-либо технологии, без которой эти организации просто не смогут работать. И поэтому у нас с ними всегда были хорошие отношения. Для госорганизации очень важно доказать заказчику возвратность инвестиций в любом плане: в деньгах либо в улучшении социального статуса населения.
Ведущий: Вы управляете большой компанией. Были ли у вас ошибки?
И. Крохин: Были, и не однажды.
Ведущий: Расскажите хотя бы про одну, самую крупную.
И. Крохин: Мы сильно пострадали во время банковского кризиса в 1995 году. Как известно, он произошел в конце августа в самый период отпусков, и получилось так, что в компании никого из руководителей не было. И банк, в котором мы держали на расчетном счете около 2 млн. долл., рухнул. И вот мы потом целый год пытались эти деньги получить. Это была моя ошибка: отпустить всех сразу в отпуск.
На самом же деле все упирается в людей. У нас были случаи, когда мы, например, не ценили некоторых сотрудников. Они увольнялись, переходили в другую фирму и там себя демонстрировали с самой лучшей стороны. Руководство большой компанией - это руководство людьми и управление финансами. Потому что технологически рынок сейчас подрос, появилось достаточно много "технарей", президенту генератором идей, как раньше, быть уже необязательно (хотя и желательно).
Ведущий: Ваши прогнозы на этот год? Какие направления бизнеса будут расти?
И. Крохин: Будет обязательно расти системная интеграция. Потому что простых проектов практически никто не покупает.
Ведущий: В августе прошлого года вы прогнозировали, что с марта 1997 года начнется подъем рынка в области проектов. Он начался?
И. Крохин: Начался с января. Это не только мое мнение. Думаю, что со мной многие согласятся.
Ведущий: Спасибо. Теперь я хочу обратиться к Сергею Цуканову. Назовите наиболее, на ваш взгляд, серьезные изменения на рынке за последний год и изменилась ли структура вашего бизнеса?
С. Цуканов: То, о чем рассказал Игорь, можно отнести и к нашей компании. Возможно, не все знают, что CompuLink начала развиваться с дистрибуции, работая со многими поставщиками. Благодаря этому бизнесу мы за два года достаточно крепко встали на ноги. Но потом дистрибьюторский бизнес перестал быть интересным в плане его доходности. В отличие от "Анкея" мы не будем полностью отказываться от дистрибуции, а оставим 5 - 6 производителей, с которыми успешно работаем. Я думаю, что в России таких чисто дистрибьюторских компаний, как Merisel, CHS, Computer 2000, занимающихся многими "брэндами", нет и не видно, что они могут возникнуть здесь. Сейчас все компании, занимающиеся дистрибуцией, оставляют 6 - 10 производителей, с которыми они работают наиболее успешно и по отношению к которым они могут брать какие-либо обязательства по объемам продаж. Концентрироваться только на этом бизнесе и класть все яйца в одну корзину, к сожалению, перестало быть выгодным.
Сергей Цуканов, Compulink
Ведущий: Ваш прогноз, через два года сколько останется многопрофильных дистрибьюторов в стране?
С. Цуканов: Честно говоря, я думаю, что их вообще не останется. Потому что, во-первых, нужно иметь много денег, а во-вторых, сейчас заметно активизировались крупные западные дистрибьюторы, которые придут сюда, если рынок стабилизируется. Это не означает, что исчезнут наши дистрибьюторы: будет десяток компаний, работающих с ограниченным числом вендоров. Формально они будут не эксклюзивными, но на самом деле элемент эксклюзивности останется. Я могу привести пример. Мы работаем с компанией NEC. Несмотря на то, что у нас нет эксклюзивного контракта и есть еще два дистрибьютора, мы делаем наибольший оборот. Это почти эксклюзив, потому что у нас и другие дистрибьюторы кое-что покупают. Мы посчитали, насколько выгодно работать со многими производителями, получается, что гораздо выгоднее концентрироваться на работе с 10 или даже с 5 производителями, чем объявлять себя крупным дистрибьютором.
Ведущий: Сергей, у вашей компании три направления: дистрибуция, ритейл и производство. Каково соотношение между ними? Какое из них росло быстрее?
С. Цуканов: Я могу сказать, что сейчас компания ставит на два направления: производство компьютеров и ритейл. Хотя дистрибуция, безусловно, нужна и мы играем до сих пор во многих тендерах.
Много усилий компания сконцентрировала на производстве компьютеров. В этом году предстоят новые инвестиции: мы хотим повторить в Голландии проект, который сделали в Штатах. И таким образом выйти на европейский рынок. Это потребует больших инвестиций, но мы к ним в достаточной мере готовы. Что касается ритейла, то компания, которая называется "Торговый дом CompuLink", владеет в Москве сетью из шести магазинов. Мы купили еще один магазин на Ленинском проспекте, скоро он откроется. Думаю, что к концу года у нас будет сеть из восьми магазинов. Это очень хорошее направление бизнеса. Оно наименее зависимо от перипетий рынка и внешних факторов типа выборов. Хотя на самом деле все не так просто. Это другой уровень рекламной кампании, другие деньги. Но магазины быстро себя окупают.
Ведущий: Были ли кризисы в развитии вашей компании?
С. Цуканов: Особых кризисов не было, но жесткая финансовая ситуация была. Мы инвестировали сразу много денег в два проекта: один - это компания Compulink Research - спонсор этой конференции, а второй проект связан с покупкой и реконструкцией нашего нового здания, куда мы скоро переедем. В основном все делалось не на заемные деньги. Но, слава Богу, эта ситуация позади.
Ведущий: Какова структура бизнеса вашей компании по направлениям?
С. Цуканов: Половина бизнеса CompuLink - это CLR, 30% - ритейл и 20% - дистрибуция.
Ведущий: Ваш прогноз развития рынка на текущий год. Какие сектора будут расти?
С. Цуканов: Однозначно, будет расти ритейл. Сейчас только Москва всколыхнулась, но я думаю, что концу этого года начнется оживление и в других городах. Что касается больших проектов, то появились деньги от разных фондов, от Мирового банка, Европейского банка реконструкции и развития. И я думаю, что эти деньги будут появляться. На самом деле на рынке появилось довольно много западных денег. Многие, наверное, это уже почувствовали. Это довольно большое количество западных инвестиционных фондов, которые стали работать в России, и многие компании получили от них кредиты под совершенно нормальные проценты, не те, которые все еще пытаются навязывать наши банки, и это приятная тенденция, потому что, если почитать прессу, то складывается мнение, что инвестиционная деятельность в России заморожена, все настороженно смотрят, что происходит. Но я знаю, что уже многие компании имеют доступ к этим деньгам, а это - более дешевые деньги, и это очень приятно. И кто вовремя подсуетится - будет на коне.
Ведущий: Вы можете назвать хоть один такой фонд?
С. Цуканов: Например, U.S.-Russian Investment Fond.
(Продолжение следует)
Эдуард Пройдаков
