Только пророк смог бы предсказать, во что выльется заключенная руководством компании Blue Cross сделка по привлечению внешних соисполнителей - аутсорсингу (outsourcing). Хорошо бы научиться не только заключать контракты, но и грамотно пересматривать их!
Чарльзу Эмери младшему настолько надоели вопросы о технологиях и о проблемах будущего, что он купил себе магический хрустальный шар. Вернее, три, если быть точным. И теперь, когда кого-то вдруг начинает сильно интересовать тернистый путь решения проблем в области информационных технологий (ИТ), руководитель информационной службы медицинской страховой компании Blue Cross Blue Shield (BCBS) из Нью-Джерси вместо ответа показывает на один из магических шаров.
Руководитель информационной службы BCBS из Нью-Джерси Чарльз Эмери младший привлекает потусторонние силы для планирования сделки по аутосорсингу
Если бы предшественники Эмери обладали достаточным чувством юмора, да и обычным чутьем, они бы не преминули купить такой магический кристалл перед тем, как подписывать в 1994 г. 10-летний контракт по аутсорсингу с корпорацией IBM Global Services. “Условиями заключения долгосрочных соглашений должны предусматриваться меры предосторожности на случай непредвиденных осложнений; однако при подписании контракта бывшее руководство Blue Cross решило пренебречь этим золотым правилом”, - сказал пришедший в компанию 14 месяцев назад Эмери, вынужденный теперь заниматься пересмотром условий сделки. “Стоимость услуг по привлечению внешних соисполнителей, отраженная в этом договоре, составляет 450 млн. долл., - сокрушается Эмери, - однако фактически она приближается к миллиарду”.
В отличие от большинства руководителей ИС, предпочитающих держать язык за зубами и не распространяться о деталях процесса решения спорных вопросов, Эмери открыто и беспристрастно говорит и о сути аутсорсинга, и о том, как проходит пересмотр контрактных обязательств, а также - о той резкой критике, которую ему постоянно приходится выслушивать в свой адрес. Он расcчитывал закончить пересмотр контракта с IBM к июню, но процесс затянулся, и согласовать все детали теперь, возможно, удастся лишь к сентябрю.
Blue Cross - далеко не единственная компания, стремящаяся “выторговать” у своего контрагента наиболее выгодные условия сделки аутсорсинга. По словам Ховарда Лакоу, исполнительного вице-президента Technology & Business Integrators (Вудклифф, шт. Нью-Джерси), консультационной фирмы по вопросам аутсорсинга, удельный вес “переделок” относительно работ по заключению новых контрактов составляет от 30 до 40%. Он также добавил, что только за последние полтора года в этой области бизнеса отмечен рост приблизительно на 5 - 10%.
Как правило, в настоящее время пересмотру подвергаются те сделки, которые были заключены на достаточно большие сроки. Так, например, руководство Swiss Bank (Базель, Швейцария) закончило в мае пересмотр 25-летнего контракта по аутсорсингу с корпорацией Perot Systems (Даллас, шт. Техас) на общую сумму в 6,25 млрд. долл., уменьшив его временные и ценовые масштабы до 10 лет и 2,5 млрд. долл. соответственно.
Не нужно быть пророком, чтобы увидеть ту общую черту, которая красной нитью проходит через все сделки, подвергаемые пересмотру: при заключении долгосрочных договоров зачастую не учитывалась непредсказуемость бизнеса. Объем продаж компании мог внезапно увеличиться или, наоборот, резко упасть.
Более того, сегодня компания может ощутить потребность в таких услугах, каких во время подписания контракта было даже невозможно и представить. Но и производители иногда меняют свои планы. Они могут “попасться на удочку” недобросовестных конкурентов, втянувших их в сомнительную сделку. Но как только до производителя доходит, какое ярмо они надели себе на шею, он в тот же момент начинает требовать от заказчика пересмотра первоначальных условий.
Чтобы избежать подобных эксцессов, специалисты в области аутсорсинга рекомендуют руководству компаний перед заключением долгосрочных соглашений уделить внимание стратегическому планированию и, проведя надлежащие исследования, четко определить свои основные цели. Компании же, такие, как, например, Blue Cross, пострадавшие от заключения управления, что в свою очередь вызывает необходимость пересмотра принципиальных позиций заключенных ранее сделок”. Сейчас Халвей представляет интересы Blue Cross, кроме того, он является контрагентом нью-йоркских компаний Tweed, Hadley & McCloy и Milbank.
Оглядываясь назад
Бывший исполнительный директор Blue Cross Джон Петилло, покинувший компанию вскоре после заключения той пресловутой сделки, заявил: “Нет ничего удивительного в том, что этот контракт с IBM в настоящий момент пересматривается, хотя я до сих пор считаю его самой выгодной сделкой, какая только могла быть заключена в то время. Критиковать прошлое - очень легко. Задним умом-то мы все сильны, но ни у кого нет возможности взглянуть на себя из будущего”.
Однако Эмери и не думал критиковать своих предшественников. “Они пользовались теми инструментами и сведениями, которые тогда были им доступны. И в то время они сделали максимум того, что могли”, - уточнил он свою позицию по этому вопросу.
“Но мне уже давно стало совершенно ясно, - добавил Эмери, - что компании Blue Cross совсем не помешало бы иметь высокопрофессиональную администрацию, которая могла бы грамотно осуществлять планирование в области ИТ и умело регулировать отношения с IBM. Сейчас 2,9 млрд. долл., которыми располагает медицинское страховое общество, позволяют IBM содержать не только своего руководителя информационной службы Альфреда Стурзионе, но и 300 человек в штате ИТ-подразделения, поручив им весь комплекс операций, включая обслуживание центра обработки данных, разработку и сопровождение приложений, а также эксплуатацию распределенных систем и сетей”.
“Тогда руководству Blue Cross казалось, что в директоре информационной службы нет никакой необходимости, - пояснил ситуацию Петилло, - а все вопросы менеджмента могут быть успешно разрешены группой поддержки управления (stay-back teem), состоящей из 12 специалистов”. Однако Боб Пурес, финансовый директор Blue Cross и один из участников подготовки первоначального варианта контракта, считает, что эта группа поддержки была укомплектована “...управленцами среднего звена, которые могли заниматься лишь тестированием”. “У нас не было никого, кому можно было бы поручить решение стратегических задач”, - добавил он.
Оглядываясь назад, Пурес стремится извлечь из прошлого ценный урок: “Хоть вы и сами субподрядчик, окончательное решение по формированию ИТ-стратегии остается за основной компанией, и этого вы отрицать не можете”.
Пурес, который в октябре 1995 г. принял руководство подразделением информационной службы компании с теми самыми оставшимися 12 специалистами, решил исправить положение, пригласив в компанию Чарльза Эмери. Его возраст и послужной список вызывали уважение, а в резюме говорилось о 26-летнем опыте управленческой работы в сфере ИТ в пяти организациях здравоохранения и о наличии четырех научных степеней, в том числе степени доктора в области систем управления. На предыдущем месте работы Эмери занимал должность исполнительного директора Центра М. Д. Андерсона по изучению проблем рака при Техасском университете в Хьюстоне.
Целью руководства Blue Cross в первоначальных сделках по аутсорсингу был жесткий контроль всех расходов компании на информационные технологии. Официальные представители компании, однако, отказываются сообщить, какие конкретные суммы были потрачены на эти цели. Тем не менее Пурес признался, что затраты на ИТ в тот период занимали вторую позицию в смете крупнейших расходов компании, следом за фондом заработной платы. “Наш статус не позволяет нам извлекать прибыль из информационных технологий. А вот расходы на ИТ у нас съедают все больше и больше средств. Деньги проваливаются, словно в бездонную бочку. В Blue Cross подсчитали, что, передав ряд функций IBM, удастся не только обуздать безудержный рост этих расходов, но и повысить рентабельность вложенных средств, учитывая, в свою очередь, снижение затрат у своих крупных субподрядчиков”, - добавил он.
Соглашение действительно неплохо смотрелось на бумаге, но после проведенного тремя годами позже тщательного анализа сделки Чарльзу Эмери стало абсолютно ясно, что условия контракта нуждаются в изменении. “Мы столкнулись с серьезными претензиями со стороны пользователей, - пояснил он. - Их недовольство вызывало не качество услуг, а их несоразмерно высокая стоимость; кроме того, медленное обслуживание и низкая надежность услуг. Многое из предварительных рекламных обещаний совсем не было выполнено”.
Эмери добавил, что контракт должен был обеспечить Blue Cross не менее 10 млн. долл. экономии ежегодно, но фактически компания не смогла сэкономить ни цента. И в то же время, по информации источника, близко связанного с этой сделкой, IBM сделала миллионы долларов сверх того, что было предусмотрено данным соглашением.
Просчеты
Одна из ключевых проблем состоит в следующем. Когда представители Blue Cross подписывали соглашение, они даже не надеялись на сколько-нибудь существенный рост масштабов своего бизнеса. Поэтому договор предусматривал оплату дополнительной работы, выходящей за рамки “основного контракта”, по повышенной ставке. Однако под руководством нового исполнительного директора Blue Cross Уильяма Марино дела компании резко пошли в гору. За период с 1994 по 1996 г. число клиентов, открывших счета, увеличилось с 1,8 до 2,0 млн. человек. В одном только прошлом году компании удалось заключить договор страхования здоровья рабочих и служащих штата Нью-Джерси на сумму 400 млн. долл.
Чтобы справиться с возросшими накладными расходами, IBM добавила процессор в обслуживающий Blue Cross семипроцессорный мэйнфрейм, установила еще один трехпроцессорный мэйнфрейм, 400 новых ПК и несколько новых узлов ЛВС. “Для специалистов IBM счастьем было бы просто обеспечить работу новых систем по обычным расценкам, но, поскольку контракт не предусматривал возможность расширения базовых позиций, нам пришлось заплатить им громадную премию”, - с возмущением говорит Эмери. Это - одна из причин, по которой стороны вновь оказались за столом переговоров.
Другой причиной недовольства Blue Cross стало то, что, по словам Эмери, “...IBM не выполнила своих обещаний и не обеспечила своему контрагенту реальный доступ к передовым технологиям, ограничившись созданием рекламной заставки в приложении по страхованию здоровья”.
Когда новый руководитель информационной службы появился в Blue Cross, компания не имела даже своей Web-страницы. Приступив к работе, Эмери обеспечил открытие Web-узла, занялся развертыванием первой extranet-сети компании и разработал план развития на период до 2000-го года.
Микаэл Маккриммон, старший исполнительный инженер этого проекта в IBM (Нуэрк, шт. Нью-Джерси), занимающийся сейчас новым контрактом, встал на защиту компьютерного гиганта. “Вы как клиент можете иметь все, что пожелаете. Но вам придется стать незаурядным специалистом, если вы захотите, чтобы ваш партнер обеспечил вам какую-либо специфическую услугу и объяснил при этом ее калькуляцию”, - говорит Маккриммон, после чего с ехидством спрашивает: “Кто из вас хотя бы три года назад точно знал, что такое Internet?”
Трудные переговоры
Когда Эмери окончательно решил, что компании нужно пересмотреть условия контракта, он провел ряд предварительных мероприятий, чтобы убедиться в надежности своей позиции на предстоящих переговорах. Эмери привлек на свою сторону известного адвоката Халвея, консалтинговую фирму по вопросам аутсорсинга Ernst & Young и специалистов Insource Management Group из Хьюстона.
На подготовку Эмери отвел себе две недели. Вначале он определил “слабые места” компании, затем провел встречи с консультантами и познакомился с практикой разрешения подобных конфликтных ситуаций. Консультанты были готовы классифицировать около 60% существующих в связи с контрактом проблем в качестве типовых в адвокатской практике и ручались за благоприятный для BCBS исход. Оставшаяся часть вопросов была довольно специфичной и не имела стандартных решений, поэтому Эмери и его команде пришлось проявить изобретательность и подготовить дополнительные варианты.
Им пришлось оказать определенное давление на руководство IBM, чтобы усадить его за стол переговоров. В конечном итоге, по словам Эмери, РС-гиганта удалось заманить посулами разработки условий новой сделки. Помогло и то, что у Blue Cross было определенное пространство для маневра: несмотря на то, что все ИТ-функции были делегированы IBM, старый контракт не предусматривал для нее никаких новых деловых предложений, которые могли бы быть рассмотрены согласно новому плану развития компании на период до 2000-го года. Если IBM заинтересована в новой работе, то ей придется пойти на определенные уступки Blue Cross.
Так или иначе, Эмери пришлось деланно похвалить IBM за согласие провести пересмотр контракта. “Если бы они действительно были сукиными детьми, они запросто могли бы послать нас подальше, - описывает ситуацию Эмери. - Но IBM не могла этого сделать из-за оказанного ей, как известной корпорации, кредита доверия”. Лесть сыграла свою роль, и руководство IBM отправило за стол переговоров команду из четырех человек. Комментируя ситуацию, Маккриммон из IBM отметил: “Blue Cross Blue Shield из Нью-Джерси - один из крупнейших партнеров IBM в сфере здравоохранения, поэтому мы были бы серьезно обеспокоены, если бы эта компания осталась чем-нибудь недовольной, или если бы у ее руководства возникли сомнения в нашей добропорядочности”.
Как только стороны заняли свои места за столом переговоров, возникла очередная проблема - определение выполненного IBM объема работ по контракту. Эта цифра должна была показать, какую часть оставшихся обязательств можно было бы пересматривать. Представители Blue Cross могли только строить догадки на этот счет - сделка была настолько запутанной, что никто из BCBS не знал, какие суммы и за какие работы перечислены. Представители IBM сначала немного поартачились, не желая делиться данными учета, но позже представили их.
Эмери не был намерен выкладывать все новые условия без детального их согласования. Однако он обозначил ключевые проблемы. Он считал необходимым сделать договор более гибким, указав в контракте контрольные точки, а именно: если показатели деловой активности одной из сторон возрастают или снижаются более чем на 10%, обе стороны обязаны пересмотреть условия сделки. Кроме того, руководство Blue Cross планирует привлечь большую часть соисполнителей контрактных обязательств не путем передачи всей работы специалистам IBM, а через открытые торги с использованием преимуществ известных рыночных механизмов, что позволит минимизировать стоимость подобных услуг для BCBS.
Исходя из того, что первоначальным вариантом контракта предусмотрен 10-летний срок исполнения, Эмери хотел бы увидеть в качестве приложения к существующим условиям анализ трехлетней работы сторон, для того чтобы обоснованно определить, есть ли необходимость внесения каких-либо изменений. “Каждые 18 месяцев технологический цикл совершает полный оборот, - подчеркнул Эмери. - А уж трехлетний срок и подавно позволяет нам внести соответствующие коррективы”.
Для подтверждения того, что Blue Cross идет в ногу со временем и учитывает самые последние крупнейшие достижения в сфере технологий, Эмери настаивает на том, чтобы IBM приняла предложение BCBS по организации официальных ежеквартальных совместных встреч. По его мнению, они могли бы включать в себя углубленный обзор новейших технологий IBM и дискуссии на тему “Наши задачи и важнейшие позиции, требующие корректировки”.
Для всех участников переговоров остается загадкой, как удается Эмери поддерживать высочайшую работоспособность в условиях, когда переговорный процесс занимает не менее 12 часов в день и отнимает большую часть выходных. Ощущая его оптимизм, проникаешься уверенностью, что, ко всеобщему удовлетворению, все обязательно будет именно так, как запланировано. И в этот момент начинает казаться, что магический кристалл помогает Эмери предвидеть будущее! Но затем вы читаете произнесенную им на очередной презентации речь, являющую собой воплощение мудрости и здравого смысла, и сразу осознаете, что его оптимизм основан на реальности. Как говорит Эмери: “Прекрасные идеи возникают благодаря словам "взаимоотношения" и "доверие", но смысл идеи - в том, чтобы воплотить их в цене и отразить в тексте контракта!”. 4
Лоуренс Арагон
Уроки, полуЧенные в ходе игры
Никогда не ликвидируйте верхний эшелон управления в сфере ИТ, даже после делегирования его функций. Согласно условиям контракта по привлечению соисполнителей, руководство Blue Cross “отдало” IBM своего руководителя информационной службы, не оставив никого, кто присматривал бы за ходом развития взаимоотношений с Голубым гигантом. “Вы не должны стремиться переложить всю ответственность на чужие плечи, - считает новый руководитель информационной службы Чарльз Эмери. - Вам необходимо самим иметь лидера, который был бы в состоянии разобраться во всех хитросплетениях современных технологий”.
Создайте центральную группу поддержки руководителя информационной службы. Руководство Blue Cross позволило IBM забрать у себя весь ИТ-персонал. Поэтому для Эмери не стало бы сюрпризом, если бы немного погодя IBM первой обвинила Blue Сross в том, что компания не принимала никакого участия в ИТ-планировании. “Вам нужны люди для проведения исследований и разработки идей, - утверждает Эмери. - Если вы разрабатываете большое количество сложных проектов, то вам не обойтись без менеджера по проектам. Кроме того, вам необходимо иметь несколько хороших технологов универсального профиля, которые смогут авторитетно подтвердить, что все сказанное вам разумно и логично”.
Никогда не отдавайте одному субподрядчику весь объем работ в сфере ИТ. Конкуренция - ключ к успеху. Эмери уже сэкономил для Blue Cross значительные средства, объявив открытый тендер на новые услуги, не предусмотренные в первоначальном контракте с IBM. Простой пример: Эмери приценился к некоторым новым моделям ПК корпорации IBM, затем разместил на открытом рынке RFР-заявку ( Request For Prices - запрос на предложение цены) о намерении купить ПК. Как только появился поток желающих удовлетворить эту заявку, IBM снизила цены до 1000 долл. за один ПК.
Убедитесь, что ваш контракт позволяет вам маневрировать. Все течет, все изменяется, поэтому в контракте нужно предусмотреть любые неожиданности. “Подписать 10-летний контракт - это хорошо, только убедитесь, что он достаточно гибок, - говорит Эмери. - Например, проект нового контракта между IBM и BCBS предусматривает величину "амплитудных колебаний" деловой активности сторон, выход за которую обязывает стороны пересмотреть условия сделки. Контрольными точками являются определенные цифры допустимого превышения (равно как и снижения) объема годового дохода компании, выраженные в процентах”.
Прежде чем заключать сделку, а также приступать к ее пересмотру, потрудитесь добыть себе грамотного консультанта. Для большинства руководителей информационных служб эта тема - тайна за семью печатями. Поэтому будет чрезвычайно полезно подключить к делу консультантов и юристов - тех, кто зарабатывает этим себе на жизнь. Благодаря консультантам Эмери сразу обеспечил себе 60% успеха в решении проблем, связанных с контрактом. Опираясь на богатую практику разрешения аналогичных конфликтов в сфере здравоохранения, он значительно облегчил себе подготовку к процессу пересмотра сделки.
Внимательно изучите свою сделку. Вооружитесь специальным словарем, телефоном и тщательно проштудируйте текст всего контракта с приложениями. “Особо обратите внимание на соответствие сказанного и написанного, - предостерегает Эмери. - Далеко не всегда одно соответствует другому”.
Источник: Чарльз Эмери-младший - руководитель информационной службы компании
Blue Cross Blue Shield.
Давайте сравним
Передача всего объема деятельности в сфере информационных технологий в руки IBM вызвала у руководства Blue Cross Blue Shield из Нью-Джерси неприятные ощущения. Новый руководитель информационной службы BCBS Чарльз Эмери решил сопоставить, что сделала по контракту IBM за последние три года и что сделал он сам за год с небольшим (приведен сокращенный и адаптированный вариант).
Что сделано IBM:
1. Введен в строй центр обработки данных с минимальными технологическими усовершенствованиями. Нет статистически подтвержденных различий в сохранении данных обработки претензий или временных параметров.
2. Продемонстрирована мгновенная реакция на увеличение средств на счете. IBM без задержки откликнулась на просьбу расширить процессинговые возможности центра обработки данных и установить несколько сотен дополнительных устройств для оборудования рабочих мест 400 новых сотрудников BCBSNJ.
3. Разработано несколько новых приложений по поддержке торговых операций и по обработке запросов.
4. Создана и испытана лаборатория поддержки групповых решений для обеспечения совместных разработок с использованием программного обеспечения Systems V фирмы Ventana Group.
5. В рамках совместного предприятия с BCBSNJ проведена определенная работа по созданию и выводу на рынок сети распространения медицинской информации широкого назначения. BCBSNJ вышла из этого предприятия, поскольку его организация шла вразрез с планами компании.
6. Представлены новая методология развития уже установленных систем и улучшенный вариант программ. Разработана концепция встраивания изменений и усовершенствований в очередные версии продуктов, что существенно повысит общую устойчивость технологической системы разработки продуктов.
Что сделано новым руководителем ИС:
1. Создан Web-узел компании BCBSNJ (www.BCBSNJ.com).
2. Обеспечено подключение к Internet и установлены средства защиты сети (firewall).
3. Разработан “План-2000”, более дешевая смета расходов, чем полученная на основе анализа
строк программы.
4. Число пользователей системы Notes увеличено с нескольких сотен до тысячи, а в масштабах всего предприятия оно увеличится до 2000 человек.
5. Выполнено межкомпонентное взаимосвязанное соединение мэйнфрейма с распределенными системами электронной почты посредством установки программного пакета SoftSwitch (специалисты IBM пытались сделать эту работу на базе ПО Lotus, но в результате получилось несколько неудачных запусков).
6. Провели испытания сетевых компьютеров.
7. Развитие первой extranet-сети с основными клиентами. Представление данных обработки межсетевых транзакций непосредственно на адрес провайдера и присвоение им имен с использованием GIS (географической информационной системы), упорядочение регистрационных данных и изучение рекламаций. В будущем планируется разработка соответствующих приложений.
8. Начато использование финансового пакета приложений компании PeopleSoft. Предварительно и без помощи IBM был установлен пакет приложений HR (HomeRun).
9. К концу текущего года будет представлена система распознавания символов, предназначенная для ускорения обработки поступающих претензий и для снижения затрат на обработку рекламаций.
10. В связи с отсутствием возможностей у IBM своими силами восстановлена поддержка и
сопровождение всех серверов и настольных компьютеров для внутренней и частной
работы согласно действующим расценкам.
11. В исключительных случаях опробован тендерный вариант ценовых запросов (RFPs).
12. Начата разработка нового процесса планирования с целью увязывания ИТ-стратегии с расходами на осуществление генеральной стратегии развития компании. Радикально изменен процесс планирования ресурсов с учетом установки приоритета информационных технологий для гарантированного успешного решения поставленных задач.
13. В штат компании набраны опытные сотрудники, способные грамотно вести проекты и правильно строить взаимоотношения между субподрядчиком (IBM) и компанией.
14. Разработан план технологической модернизации совместно с IBM и другими производителями.
15. Закончена модернизация сетевой инфраструктуры, обеспечивающей более высокую рабочую нагрузку и повышенную скорость обмена. Для поддержки нового режима были разработаны соответствующие приложения с более ярко выраженным сетевым характером функционирования по сравнению с предыдущей инфраструктурой.
