Тагир отец АйТи, АйТи дитя Тагира

Тагир отец ”АйТи”, ”АйТи” дитя Тагира

Автограф

Президент “АйТи” Тагир Яппаров быстро думает, быстро говорит (словно ворожит), часто употребляет слово “пенсия”, а также словосочетания “они загорелись” и “я счастлив” (последнее звучит у него как-то иронически). Еще в 1990 г. он подписался в России на американский журнал Byte, получил из 12 номеров лишь один, после чего связался с зарубежными издательствами и вплоть до нынешнего года помогал соотечественникам добраться до западных компьютерных журналов. То, что для других  -  мелочи, для него  -  повод для проекта. Вопросы выслушивает очень внимательно, но лишь затем, чтобы повернуть их потом удобной для себя стороной. В российском компьютерном бизнесе с каждым годом становится все более заметной фигурой.

ОТ  МОСКВЫ   -  ДО  САМЫХ  ДО  ОКРАИН

Сначала был физфак МГУ, потом аспирантура ВМиК МГУ. Занимались в ту пору Тагир Яппаров и его друг, ныне вице-президент по финансам “АйТи” Игорь Касимов, в основном созданием программно-аппаратных спецкомплексов. Фортран, Паскаль, Си, всевозможные ассемблеры  -  на чем только не приходилось творить. Кроме того, Тагир успел еще поработать техническим директором в двух компьютерных компаниях  -  “Ноос” и “Вариант”. Наконец, в 1990 г., закончив аспирантуру, ребята окончательно решили уйти из науки в бизнес. Чистая торговля их не интересовала (девять лет в университете не прошли зря), они  -  ни больше ни меньше  -  желали автоматизировать крупное предприятие или банк.

Первый же сотрудник созданной ими компании “АйТи” сидел в библиотеке и делал копии статей из западных журналов, в результате у Тагира полквартиры было завалено этими копиями. Свою концепцию “крупной автоматизации” они вскоре изложили на бумаге. И аппаратная (сети, разделяемые ресурсы, принт-сервер, факс-сервер), и программная ее часть (клиент-серверные решения) были на редкость передовыми для того времени, но заказчик почему-то не шел. Тагир и Игорь начали искать его сами, месяцев шесть летали по Сибири (где же еще искать крупных заказчиков, как не на сибирских просторах). Лишь весной 1991 г. удалось получить первый заказ на автоматизацию одного из банков в Тюменской области.

Потом появился второй клиент  -  ГУВД г. Мегиона. Нужно было набирать кадры.

Узнав, что на ВМиК МГУ есть потрясающая группа первокурсников, Тагир отправился туда, прочитал лекцию о клиент-серверных технологиях, молодежь “загорелась” и была приглашена на работу (сегодня Виктор Вайнштейн, Стас Стрижаков и другие специалисты того призыва руководят в “АйТи” департаментами и отделами). Что касается банковского проекта, Яппаров применил аутсорсинг: нашел команду “Диасофт”, уговорил их реанимировать свою фирму. Полтора года они работали на субподряде, потом “АйТи” передала им авторские права на разработанную систему в обмен на 30% их акций.

Тагир Яппаров: Идея у нас была четкая  -  заняться серьезным бизнесом, создать такую фирму, легальную, профессиональную и стабильную, чтобы именно из нее и мы, и наши сотрудники уходили на пенсию. Бизнес, построенный только на основе связей, я считаю бесперспективным. Если кто-то за счет личных связей, вовремя сказанных правильных слов и наивности клиентов “снял сливки”  -  это еще не захват рынка.

ОТ  ЭЙФОРИИ  -  К  ТРЕЗВОМУ  РАСЧЕТУ

Пока в компании работало 15 человек, можно было поддерживать уровень классной университетской тусовки. Позднее Тагир Яппаров назвал тот период “временем технологической эйфории”. Молодые разработчики взялись за создание NLM-сервера (тогда Novell NetWare была в моде), даже продали его нескольким фирмам, в том числе и НПО “Энергия”. Потом (процесс шел небыстро и болезненно) пришло понимание того, что две-три продажи  -  это не бизнес, разработки такого класса требуют не только больших ресурсов, но и готовности рынка. В 1993 г. фирма оказалась на грани разорения, проект пришлось закрыть. Очевидцы говорят, что тот день ознаменовался всеобщим плачем. Отдел программирования, правда, сокращать не стали, но зато перестали надеяться на немедленные продажи. И, решив создать себе на рынке имидж системного интегратора, в сентябре 1993 г. подписали первый контракт с зарубежным вендором на поставки.

В том же 1993 г. возникла идея программного продукта “БОСС”. Возглавил это направление Александр Миронов, успевший поработать на одном из заводов НПО “Энергия” главным бухгалтером и главным автоматизатором. Решив, что у фирмы Novell серьезных конкурентов нет (вот как совершаются стратегические ошибки!), выбрали в качестве сервера приложений Scalable SQL (тогда NetWare SQL) и начали создавать для него инструментарий. Так родилась “БОСС-Компания”. В 1995 г., не упорствуя в своих заблуждениях, руководители “АйТи” приобрели инструментарий Oracle, в частности CASE, обучили людей, принялись за новый проект для крупных заказчиков. Сегодня “БОСС-Компания” (перебирающаяся на платформу MS SQL Server) и “БОСС-Корпорация”  -  это не только два параллельных продукта с одной производственной методологией, но и два конкурирующих проекта.

Пока сетевая интеграция  -  основной бизнес “АйТи”, но прибыль вкладывается в развитие программного продукта, который, по мнению руководства компании, года через два должен стать наряду с “АйТи-СКС” главным источником доходов. Сегодня трудно быть чистым дистрибьютором, нужно иметь свои продукты, нельзя зависеть только от скидок поставщиков и их положения на рынке. И, поддерживая отношения с крупнейшими мировыми вендорами, важно не забывать об увеличении собственной доли в общей стоимости поставляемого продукта.

Само развитие проектного бизнеса претерпевает определенные изменения. От прямых продаж решений разработчики переходят к развитию партнерской сети: региональных партнеров привлекает, прежде всего, большое количество типовых решений (отраслевых, концептуальных и т. п.), проектные ноу-хау. Учитывая особенности сегодняшнего положения российских предприятий, разработчики ищут и новые финансовые схемы, крупным клиентам “АйТи” предлагает, например, лизинговые контракты на 1 - 2 года.

Тагир Яппаров: Сегодня наша цель  -  отдельно распространять базовые модули вне систем управления в целом (российский рынок не готов к ним, да и продуктов нормальных еще нет). По-моему, наш “Кадровик” (включающий “Зарплату”, “Кадры”, “Табельный учет”)  -  лучший и наиболее тиражируемый модуль в клиент-серверной индустрии. Мы собираемся активно продвигать этот модуль, с его помощью входя на многие предприятия. “ЮКОС”, например, в качестве корпоративной бухгалтерии выбрала “Галактику”, а “Кадровик” покупает у нас. Я готов интегрировать наши продукты с чем угодно  -  но непосредственно у клиента (все настроим, обеспечим корректную передачу данных).

ДУХОМ  ОКРЕПНЕМ  В  БОРЬБЕ

Это раньше казалось, что подписание контракта с гендиректором  -  вершина успеха, потом, по мере накопления опыта, стало понятно, что если не удается построить корректные отношения с отделом АСУ, проект проваливается (“клиент должен быть мотивирован”). Поэтому, входя на крупное предприятие, “АйТи” значительную часть работ, нередко весьма дорогостоящих, сознательно передает службе АСУ этого предприятия и убеждает, что дел хватит на много лет и результаты будут лучше. К тому же даже на Западе в промышленной эксплуатации находится лишь около трети проданных корпоративных систем. Это общая тенденция, и России ее не избежать. Для успеха инсталляции мало, чтобы разработчик поставил нормальную систему, нужно еще, чтобы ее хорошо освоил клиент (две трети успеха  -  это его часть).

О возможности интеграции решений “АйТи” с R/3 и другими западными системами Тагир Яппаров говорил не раз, объясняя это тем, что от “1С”, “Паруса” и собственных разработок сразу к корпоративным системам не перейдешь, нужен переходный период  -  лет эдак пять. А за пять лет наши системы “нарастят” аналитику, тогда и начнется ценовая война. Впрочем, отечественные компании не рассматриваются в качестве стратегических конкурентов. Почему? Во-первых, по словам Яппарова, в серьезных клиент-серверных тендерах “АйТи” соперничает лишь с западными компаниями. Во-вторых, у наших компаний просто средств таких нет, чтобы захватить весь рынок.

И сам Тагир, и весь слой высших управленцев “АйТи” рос эмпирически вместе с ростом компании. Бизнес-образования никто не имеет, учатся, как говорится, в бою. Сначала компания строилась в расчете на людей: есть классный человек, пусть поруководит направлением. Сейчас научились увольнять не только рядовых сотрудников, но и топ-менеджеров. Два года назад перешли к матричной системе управления, теперь вводится проектное управление. Все чаще ставка делается на привлечение внешних, в том числе внедренческих, команд  -  “они работают тщательно, с ними четко определяются сроки, суммы и требуемые результаты”.

ДИАЛОГ  ПОД  ЗАНАВЕС

PC Week: Девять лет вы потратили на учебу в университете и аспирантуре, потом ушли в бизнес. Уже восемь лет вы в бизнесе (по результатам деятельности можно считать, что вы закончили бизнес-университет и бизнес-аспирантуру), не ждут ли вас большие перемены в 1998 г.?

Тагир Яппаров: Я пришел в бизнес потому, что у меня было ощущение кризиса в науке. Ощущения кризиса в бизнесе у меня пока нет. Так что давайте будем считать, что в 1998 г. я просто перейду в бизнес-докторантуру.              

Игорь Альтшулер