Алексей Леонтьев: “Российские интеграторы неизбежно придут к необходимости освоения вертикальных рынков”
Известно, что многие компании, хотят они того или нет, повторяют путь своих собратьев. Наш корреспондент встретился с ветеранами российского компьютерного бизнеса - президентом компании RPI Алексеем Леонтьевым и ее генеральным директором Александром Берестом.
Одна голова хорошо, а две - лучше!
PC Week: Как управляется ваша компания?
Алексей Леонтьев: Наша компания похожа на двухголового дракона, так как у нас царит двоевластие: есть генеральный директор и есть президент. Этот стиль мы избрали для себя очень давно и до сих пор его придерживаемся. Есть английская поговорка: “Работайте в паре”. Так вот, в паре работать гораздо проще. Во всех отношениях. Всегда есть с кем посоветоваться. Всегда есть рядом соратник, единомышленник и, главное, предсказуемый человек, с которым можно делить ответственность за принятые решения. Особенно касающиеся стратегических вопросов развития компании.
Алексей Леонтьев (слева) и Александр Берест всегда работают в паре
PC Week: Неужели ваши функции никак не разграничиваются? Ведь обычно акционеры выбирают совет директоров, который, в свою очередь, назначает президента...
А. Л.: То, о чем вы говорите, это некоторая классическая модель, которая обычно работает “у них”. А “у нас”, как правило (в 99% случаев), акционеры с контрольным пакетом акций и дирекция компании это одни и те же лица. Пройдет очень много лет, прежде чем мы сможем позволить себе роскошь вместо учредителей посадить на ключевые должности других людей... Когда шесть лет назад мы впятером организовали компанию RPI, то действовали именно по “российской модели”. И только сейчас целенаправленно готовим менеджеров, которые в перспективе смогут занять наши должности.
Александр Берест: Решения, связанные со стратегией развития фирмы и ее структурой, мы принимаем коллегиально. Но есть, разумеется, и специализация: я, например, больше занимаюсь финансами, а Алексей персоналом и различными маркетинговыми программами.
PC Week: Мне всегда казалось, что работа фирмы строится на составлении бизнес-планов и их реализации. Как в государстве: есть законодательная власть (в переводе на язык бизнеса - совет директоров) и есть исполнительная (президент)...
А. Л.: Это лишь одна из возможных моделей. В нашей компании составление бизнес-плана представляет собой тяжелый трех-четырехмесячный процесс, в котором участвуют и генеральный директор, и президент, и старшие менеджеры. Каждый из них занят своим участком. Потом все обсуждается на совете менеджеров, затем снова на совете директоров и только после этого вступает в силу. В реализации бизнес-плана также участвуют и генеральный директор, и президент, и старшие менеджеры. Каждый ведет свою часть. Мы же, как коршуны, сидим на горе и смотрим, как процесс идет в целом. Мне кажется, что во многих российских компаниях управление построено точно так же.
А. Б.: В малом и развивающемся бизнесе “соединение” акционеров с “законодательной и исполнительной властью” помогает выживать на стадии роста. У нас, например, вообще не было сколько-нибудь значимого стартового капитала. Когда мы начинали, то что-то покупали из программного обеспечения, что-то продавали, не имея никакого бизнес-плана. При этом мы даже в долг ничего не брали.
Как MICROSOFT пришла в Россию
А. Л.: Как мы начинали, это отдельная песня. А начиналось все с совместного советско-американского предприятия “Диалог”. В 1988 г. оно подписало с Microsoft эксклюзивный контракт на дистрибуцию программного обеспечения. Тогда еще самого слова “дистрибуция” не было в лексиконе отечественных специалистов, и никто не понимал, что оно означает. В 1989 г. мы с Александром пришли в СП “Диалог”, и нам предложили работать в отделе дистрибуции продуктов Microsoft. Мы с радостью согласились, хотя совсем не представляли себе, что это такое. И конечно, за два года работы в СП успели наломать много дров... Нам повезло в том плане, что “Диалог” был очень богатой организацией и многих наших ошибок в продажах или маркетинге просто не почувствовал. Мы, например, могли накупить ПО на миллион немецких марок и ничего не продать. Практически неограниченные деньги могли вкладывать в маркетинг (в том числе и в рекламу), делать ролики для телевидения (тогда это было недорого) и т. д. Более того, сама Microsoft взялась активно тренировать нас, возить в Мюнхен на различные курсы и бизнес-школы. Их менеджеры тоже постоянно приезжали к нам... Одним словом, это была великолепная бизнес-школа. Причем нас обучали по индивидуальным программам. Что и говорить, нам крупно повезло. За два года у нас сложилась отличная команда, которой руководил Николай Любовный (сейчас он возглавляет компанию “Кречет”). Некоторое время в СП “Диалог” стажировался Роберт Клаф, который в то время был скромным, не знающим русского языка студентом...
Но однажды к нам приехал представитель Microsoft и в неофициальной беседе выразил пожелание, чтобы мы перестали иметь дело с “Диалогом” и образовали независимую компанию, представляющую интересы Microsoft в Советском Союзе. Замечу, что отдел дистрибуции продуктов Microsoft, существовавший в СП “Диалог”, занимался не только распространением ПО, но и его локализацией. В частности, в 1990 г. как пробный шаг там осуществили локализацию MS DOS 4.01. И именно на презентацию этой версии (она проходила в Центре международной торговли) в Москву впервые приехал Билл Гейтс. Мы, как единственное в России подразделение, имеющее прямое отношение к Microsoft, непосредственно занимались организацией этого визита.
PC Week: Что, по-вашему, изменилось после первого визита Билла Гейтса в Россию?
А. Л.: Многое. Ведь в 1988 г. никто в европейском отделении Microsoft ничего не мог сказать о перспективности российского рынка. Именно для того они и решили предоставить СП “Диалог” право на дистрибуцию, чтобы посмотреть, как эта модель вообще может работать в России. Вторым пробным камнем была локализация MS DOS 4.01. Но только после первого визита Билла Гейтса в Москву было окончательно решено вкладывать деньги в Россию, поставить на поток локализацию продуктов Microsoft (и не только ОС, но и офисных продуктов), образовать целую дистрибьюторскую сеть (в частности, следующий контракт “Диалога” с Microsoft уже не был эксклюзивным). Это были очень важные решения, ведь тогда совсем не исключалось, что все программы Microsoft в России могут быть свернуты.
В начале 1991 г. мы (человек пятнадцать, т. е. практически все отделение дистрибуции продуктов Microsoft во главе с Николаем Любовным) с некоторым скандалом ушли из “Диалога” и образовали компанию “Роспрограмимпорт” (RPI), которая де-юре являлась российским юридическим лицом, а де-факто осуществляла все функции представительства Microsoft в России: мы занимались локализацией продуктов, созданием дистрибьюторской сети, организацией учебных центров и т. д. С Microsoft было подписано так называемое “Соглашение о независимом деловом партнерстве”. Есть такой специальный договор, по которому Microsoft на определенной территории делегирует свои права какой-либо компании... Одним словом, первые полтора года, то есть до открытия корпорацией Microsoft полноценного представительства во главе с Робертом Клафом, мы жили исключительно на деньги, поступающие из Мюнхена. За это время локализовали несколько продуктов, нашли для Microsoft около 15 новых дистрибьюторов (в России, на Украине, в Прибалтике, Белоруссии и т. д.). В 1992 г. Microsoft открыла в нашей стране официальный филиал, и часть нашей команды (Николай Любовный, Федор Зубанов, Екатерина Лажинцева и др.) перешла туда.
Как дистрибьютер превратился в интегратора
А. Б.: Следующие два года мы были дистрибьюторами Microsoft. Так как нас хорошо знали на рынке, мы, являясь небольшой компанией, первое время весьма успешно конкурировали с зарождающимися фирмами-монстрами. Например, в 1994 г. мы продавали 20% программного обеспечения Microsoft, приходившегося на российский рынок. Но потом мы поняли, что если и дальше будем заниматься только дистрибуцией продукции Microsoft, наше существование скоро прекратится, потому что конкуренция стала складываться совершенно не в нашу пользу: появились мощные дистрибьюторы типа Merisel, Steepler и другие. У нас хватило сил прийти к Клафу и сказать: “Роберт, мы больше не будем заниматься дистрибуцией, мы чувствуем, что проиграем на этом рынке”. Боб талантливый менеджер, он с пониманием отнесся к нашему решению.
Дистрибьюторская деятельность требует колоссальной логистики складской, транспортной. Необходима мощная финансовая база, что не под силу маленькой компании. Маленькая компания в этом деле всегда проиграет.
PC Week: А если бы у вас были деньги, вы продолжали бы дистрибьюторский бизнес?
А. Б.: Не знаю, может быть, и да. Но в 1995 г. мы приняли решение вспахать ниву системной интеграции. Начали мы с расширения спектра продаваемого ПО, затем стали продвигать “железо”. Соответственно менялась и структура компании. Теперь ее главная часть - экспертный отдел (10 человек, а всего в компании 30 сотрудников). В 1996 г. мы сильно подружились с корпорацией Сompaq и стали преимущественно предлагать решения на основе платформы Compaq - Microsoft.
PC Week: Почему вы подружились именно с Compaq, а не с HP, IBM или Digital?
А. Л.: Есть много факторов, которые идут как бы из глубин. История началась с того, что в 1990 г. я как сотрудник российского Microsoft побывал на выставке СeBIT. На стенде корпорации ко мне подвели Александра Канна и сказали: этот человек собирается заняться российским изданием журнала PC Magazine. Сейчас он готовит пробный номер и очень хочет, чтобы в нем была реклама Microsoft. Раз ты из России, то и решай с ним эти вопросы... После трехдневных весьма интенсивных переговоров мы дали в первый номер PC Magazine/RE рекламу на целый разворот... И хотя потом бизнес нас несколько развел, теплые отношения между нами сохранились. Когда Канн фактически возглавил московское представительство Compaq, наши деловые связи возобновились.
Идя по тропе системной интеграции, мы, естественно, подружились с основными поставщиками сетевого оборудования - 3Сom, Cabletron, Cisco, Intel и др.
Потом выяснилась одна очень интересная вещь. Решая задачу связи двух или более территориально разнесенных подразделений, клиент идет либо “от офиса”, либо - “от канала”. Если он выбирает первый путь (то есть прежде всего создает локальные сети), то он сначала приходит к нам и говорит: “Нам нужны сети здесь, здесь и здесь, а затем их надо связать”. Сети мы им, конечно, можем сделать, а вот связать их глобальными телекоммуникациями уже нет. Если же они сначала идут к провайдеру телекоммуникационных услуг, тот говорит им примерно следующее: “Мы можем организовать канал, а что делать дальше, решайте сами”. В результате мы поняли, что нам совершенно необходим альянс с телекоммуникационными компаниями. И на сегодняшний день мы очень успешно работаем с Sovam Teleport, Combellga, Golden Line и рядом других специализированных фирм. В качестве же “генерального подрядчика” обычно выступает та организация, к которой заказчик обратился первой.
А. Б.: Вместе с этими компаниями мы выполнили уже очень много комплексных проектов. Обычно общий проект составляем мы, а затем (либо вдвоем с провайдером, либо подключая еще и заказчика) обсуждаем различные детали. Как пойдут финансовые потоки, это не так важно.
Ищите вертикальные рынки!
А. Л.: Замечу, что большинство наших так называемых системных интеграторов - это не системные интеграторы в западном понимании данного термина. ПочеА. Л.: Замечу, что большинство наших так называемых системных интеграторов - это не системные интеграторы в западном понимании данного термина. Почему? А потому, что они, как правило, ничего не делают для вертикального рынка. У нас типичным системным интегратором является компания, способная установить сеть и инсталлировать в ней базовое ПО. Западная же модель системного интегратора подразумевает, что он может что-то предложить для вертикального рынка, т. е. для таких организаций, как аптеки, автозаправочные станции и т. д. Мы вовремя поняли, что связки типа “Microsoft+Compaq+3Com” мало. Сегодня она еще проходит, но завтра этого будет совершенно недостаточно. Поэтому теперь у нас есть отдел разработки ПО, который создает так называемый “отчуждаемый софт”. Пример - наш продукт “Экипаж” (прямой конкурент “1C:Торговли”). Это программа, которая сделана для вертикального рынка. На ее основе мы будем нарабатывать библиотеку вертикальных приложений (для страховых компаний, аптек и т. д.). И все это в совокупности с умением “вязать сети” позволит нам предоставить заказчику действительно интеграционное решение в западном понимании этого слова.
Какой дистрибьютер нужен системному интегратору?
PC Week: Со сколькими дистрибьюторами вы работаете?
А. Л.: C четырьмя-пятью.
PC Week: С кем из них наиболее удобно работать системному интегратору?
А. Л.: Для нас такой идеальный дистрибьютор - компания Merisel. Мы уже много лет тесно дружим с этой компанией. Merisel даже объявила нас лучшим партнером 1997 г. Раньше мы были лучшими по отдельным категориям продуктов, а в этом году стали лучшими абсолютно. Нам вручили памятную дубовую доску и выдали соответствующий сертификат... С этой компанией работать очень хорошо, потому что она дифференцированно подходит к партнерам. А вот у “Дилайн” дилеры до последнего времени были все же в значительной степени обезличены, правда, сейчас у них что-то меняется. “Дилайн” - это хорошо отлаженный и работающий по строгим правилам механизм, рассчитанный на среднюю региональную дилерскую компанию... Но понимаете ли, в чем дело... Как только у системного интегратора появляется заказчик, который хочет купить что-то на миллион долларов, сразу все обычные правила игры под названием поставщик - дистрибьютор - дилер - клиент ломаются, как карточный домик... Сыплется вся правильная логистика... Здесь уже правит бал заказчик. С установленными им правилами вынужден считаться и системный интегратор, и дистрибьютор (если он, конечно, хочет получить этот миллион долларов)... Когда на кону появляются такие деньги, правила игры готов поменять даже поставщик! Мы с Merisel научились работать именно по таким заказам. Если крупному клиенту что-то нужно установить к определенному числу, то мы можем “поставить на уши” даже, например, заводы Сompaq. Кроме того, Merisel в случае необходимости может взять на себя определенные финансовые обязательства и выступить в качестве гаранта, что все оборудование будет поставлено вовремя. Одним словом, при реализации крупных проектов мы с Merisel работаем как партнеры. Многие российские дистрибьюторы, работая с системными интеграторами, стараются проявлять гибкость. Думаю, что и “Дилайн” рано или поздно научится учитывать “особые случаи”.
PC Week: Спасибо за беседу.
С компанией RPI можно связаться по телефону: (095) 267-3420 или адресу: rpi@rpi.glasnet.ru. Web-сервер: www.rpi.ru.
