Елена Монахова
Кризис - это экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо - прекращение существования в данном качестве. Основные заповеди субъекта, попавшего в это малоприятное состояние, - не поддаваться панике, сохранять самообладание и не суетиться. Тогда шансы достойно выйти из него существенно возрастут.
Через кризисы в своем развитии проходит подавляющее большинство крупных предприятий как в нашей стране, так и за рубежом. Причем попадают в них, как ни странно, и из неблагополучного состояния, сопровождающегося спадом производства и оборота, усилением неплатежеспособности и т. п., и из процветающего, когда оборот растет слишком быстро (в 2 - 6 раз в год) и руководство не справляется с управлением предприятием, в результате чего повышаются накладные и управленческие расходы, а кредиты идут в основном на погашение ранее взятых кредитов.
Разобраться в ситуации и принять адекватные меры для выхода из кризиса по силам далеко не каждому руководителю (болезнь все-таки должен лечить специалист). Слава Богу, уже и в России появляются профессиональные команды, обладающие опытом кризис-менеджмента и берущиеся в разумные сроки вывести отечественные промышленные предприятия (из которых примерно 80% до сих пор находятся в кризисе) из предбанкротного состояния. Одна из них - фирма “РОЭЛ Консалтинг”, объем работ которой за последние два года вырос в десятки раз (в основном за счет реализации принципа оплаты труда от достигнутого результата), а численность - в 4,8 раза, что свидетельствует об увеличении спроса на подобные услуги. Ее сотрудники - исполнительный директор Василий Тренев и директор управления проектов Станислав Леонтьев - сегодня в гостях у рубрики “Менеджмент”. На основе нашей недавней беседы получился материал, в котором сформулированы несколько принципов предотвращения банкротства и борьбы с ним.
В яму лучше не падать
Недаром говорят: осознать проблему - уже наполовину решить ее. Так и предприятие, не желающее свалиться в кризисную яму, прежде всего должно научиться своевременно определять степень близости к банкротству. Для этого его руководству следует освоить методы формальной оценки состояния своего предприятия (регулярно вычислять и контролировать соответствующие коэффициенты на основе данных баланса), освоить методы прогнозирования и предотвращения состояния банкротства (инструментарий анализа финансовых потоков).
О признаках надвигающегося банкротства можно судить по четырем группам показателей:
- поступления;
- расходы (или “платежи”);
- их разница (“сальдо”, “баланс”);
- наличие средств на счете (“сальдо” нарастающим итогом).
Отрицательные значения четвертого показателя - настораживающий фактор, первое предупреждение о вероятности банкротства.
Кризисное состояние предприятия характеризуется главным образом двумя формальными величинами: низкими показателями ликвидности (отношение быстроликвидных активов к обязательствам) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (если разность приходной и расходной части бюджета нарастающим итогом остается длительное время отрицательной величиной, шансы пойти с молотка у предприятия довольно велики).
О возможности попадания даже процветающего предприятия в “кредитную ловушку” предупреждают другие, более “тонкие” признаки. Если объем взятия заемных средств примерно равен или меньше объема их возврата, это означает, что берущиеся средства не используются для развития предприятия, а плата за них снижает эффективность, ведет к “вымыванию” собственных средств и в конце концов к убыточному функционированию и банкротству.
“Джентльменский набор” средств, которыми должен владеть современный руководитель, по мнению специалистов “РОЭЛ Консалтинг”, выглядит примерно так:
- Технология формирования стратегии организации (особенно важен механизм целеполагания), позволяющая заранее смоделировать ситуацию и “подтянуть” необходимые ресурсы.
- Метод анализа финансовых потоков, дающий возможность оценивать объем необходимых заемных средств, целесообразность привлечения кредитов.
- Метод “затраты - эффективность”, определяющий правила расстановки приоритетов при принятии финансовых решений: деньги выделяются на те проекты (или направления), где они приносят наибольшую отдачу.
Существуют некоторые другие средства.
Если кризис вас не миновал
Кризис - это все-таки не смерть. При правильных действиях (а они вполне формализуемы) вероятность благополучного исхода довольно велика.
Для выхода на безубыточность предприятию прежде всего необходимо создать действенную систему планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за формируемые в них затраты).
Суть реформирования предприятия сводится к активному использованию и развитию собственных возможностей, в первую очередь за счет совершенствования системы управления.
Три первоочередные меры для повышения эффективности
1. Использование быстрореализуемых резервов, в том числе благодаря оптимальным управленческим решениям (“наведение порядка” и переход на технологию управления по результатам). Эти изменения реализуются за 2 - 4 месяца, почти не требуют затрат и могут дать 10 - 20% прироста эффективности в работе предприятия.
2. Структурные изменения за счет совершенствования ассортиментной политики (снижение доли низкорентабельной продукции) и технической политики (снижение доли использования неэффективной техники и технологий). Изменения скажутся через 5 - 8 месяцев и могут повысить эффективность на 20 - 40%.
3. Активизация инновационных процессов, включая создание и использование новых эффективных продуктов, услуг и технологий (в том числе технологий и систем стратегического управления изменениями), экономических механизмов и т. п. Результаты этих изменений будут видны через 10 - 18 месяцев, через год они могут дать 10 - 20% прироста эффективности, через 2 года - до 60 - 70%. В дальнейшем - рост на 20 - 30% ежегодно в течение 2 - 3 лет.
По мнению специалистов “РОЭЛ Консалтинг”, для того чтобы предприятие преодолело кризис, нужны следующие условия :
1. Наличие в организации лидера, знающего рынок и способного прогнозировать его динамику. В отличие от “классического менеджера”, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и т. п., лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, дает простор творческой энергии работников.
2. Выработанная стратегия, программа выхода из кризиса, должна быть не декларацией, а шансом для каждого. Она должна стать сущностью предприятия, воплотиться в деятельность инициативных людей, “реализаторов” (а это, пожалуй, самое трудное в условиях, когда наиболее квалифицированные кадры уже покинули предприятие). Таким образом, главное - не что делать и даже не как делать, а кто делает.
3. Новая оргструктура предприятия должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он лишь отслеживает процесс через систему управленческого учета.
4. Делегирование полномочий, в рамках которых работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, обеспечивая тем самым отдачу от вложенных ресурсов.
5. Децентрализация, когда каждое подразделение и центр финансовой ответственности вносят свой существенный вклад в реализацию программы за счет многофункционального командного подхода.
6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.
7. Выбор приоритетов в распределении средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
Как показывает практика, какой бы хорошей антикризисная программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет воплощена до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы. Прежде всего необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку планирования и организации эффективной производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.
К автору можно обратиться по адресу: monah@pcweek.ru.
Наиболее традиционные причины банкротства:
- неумение руководства предприятия его предусмотреть и избежать;
- снижение объемов продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы;
- снижение качества и цены продукции;
- неоправданно высокие затраты и как следствие низкая (или даже отрицательная по некоторым видам) рентабельность продукции;
- слишком длинный производственный цикл.
