КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Трудность управления царством не в том, чтобы самому быть
умным, а в том, чтобы находить умных и опираться на них.
Ле Цзы, 3-й век до н. э.
Михаил Головко
Том 2. Часть 6
Нужны ли корпорациям корпоративные информационные системы?
Проблема создания отечественных корпоративных систем не в информационных технологиях, и даже не в методиках управления проектом и его консалтинге, а в собственных специалистах корпораций, собственных корпоративных стандартах и гибкости фирм-поставщиков. Зарубежный подход, при котором большинство проблем на себя берет фирма-поставщик, а решение проблем носит фактически технологический характер, у нас не работает и не будет работать еще долго. Тем не менее многие корпорации пытаются его использовать. Более того, методология автоматизации отечественных корпораций принципиально отличается от зарубежной (об этом чуть позже).
Е. М., И. А.: Проблемы, имеющие единственную причину, как правило, легко решаются. Корпоративные же системы, как и предприятия, на которых они внедряются, - это сложные, постоянно изменяющиеся “организмы”, и поэтому речь идет вовсе не об одной проблеме, а об их запутанном клубке.
Заявления про “зарубежный подход”, произносимые нашими начитавшимися переводной литературы соотечественниками, свято верящими, что за границей все лучше, удручают. Мы, например, в разных странах неоднократно беседовали с представителями отделов автоматизации и пользователями КИС и тем не менее не рискнули бы утверждать, что там все идет гладко и “большинство проблем на себя берет фирма-поставщик”. Успешное внедрение КИС на предприятии - это совместный подвиг поставщика и заказчика (хоть на Западе, хоть у нас). Если бы решение проблем носило чисто технологический характер, то разве заканчивались бы так часто неудачей столь дорогостоящие проекты (напомним, что известная мировая статистика по SAP - 30% успешных внедрений против 70% неуспешных)?
Начну с размерности (размерность задач по автоматизации, размерность технологий, размерность подразделений АСУ корпораций). В России, куда ни глянь, имеет место их полное несоответствие друг другу. Огромные задачи, сложнейшие технологии - и мизерные подразделения АСУ. Печально, но факт: в корпорациях почти никто не занимается профессионально анализом размерности. Отсюда и куцые капиталовложения в автоматизацию: деньги вкладывают в оборудование, системное и офисное программное обеспечение, в лучшем случае специалистам дают пройти кратковременные курсы обучения отдельным технологиям и продуктам. Но денег на создание нормальных условий для работы специалистов нет.
Особое место занимает анализ информационных технологий. Только на его основе можно предсказать возможность и необходимость применения конкретной технологии в программной архитектуре КИС, сроки изучения и овладения ею. Использовать западные методы сравнения технологий здесь недостаточно. Возьмем, например, платформы “клиент-сервер”. Публикуемые сравнительные анализы различных платформ не содержат данных о численности и квалификации специалистов, необходимых для создания, эксплуатации и сопровождения информационных систем. Время и затраты, требующиеся на подготовку специалистов, также нигде не указываются. Проектные же изыскания фирм-интеграторов весьма однобоки - конкретные цифры под одну-две brand name платформы, оказавшиеся лучшими. Обоснования опять же носят технологический, но не корпоративный характер. Поясню: выбор технологий и платформ должен учитывать в первую очередь возможность овладеть ими для собственных специалистов корпорации. Полноценная работа со сложными технологиями - слишком дорогостоящее удовольствие. Всегда есть большая вероятность того, что однажды корпорация останется один на один со своей КИС и всеми ее технологиями. Поэтому лучше иметь сбалансированный вариант “простая технология, доступная специалистам корпорации”, чем “сложная технология с огромными возможностями, для овладения которыми нет ни специалистов, ни времени”. К сожалению, сейчас во многих корпорациях прослеживается явно неоправданная тенденция увлечения сложными технологиями.
Е. М., И. А.: Подстройка под уровень (а чаще всего под желания и капризы) собственных специалистов (“Пролог хочу, а С++ не хочу”) - путь возможный, но весьма опасный, а порой просто гибельный. Представьте себе, что вы приобретаете эскадрилью самолетов, исходя лишь из того, умеют ли ваши летчики летать на новых самолетах и готовы ли они быстро они этому научиться, не обращая особого внимания на другие критерии: максимально возможную на сегодняшний день вероятность выполнения боевой задачи, гарантийный срок, перспективы развития данной техники. Странно, не правда ли?
КИС - дело дорогое и коль скоро предприятие решило на него потратиться, то должно быть в принципе готовым к смене команды АСУшников (а когда надо - и других команд, если они “не тянут”). Проблема здесь оборачивается другим своим боком: высшее руководство само не выбирает ИТ, доверяя это дело начальникам служб АСУ, главным бухгалтерам и т. п. А те, осуществляя выбор по своему разумению, могут руководствоваться какими угодно критериями - например, “выберу-ка я лучшую в мире” или “самая дорогая - значит, самая хорошая” или “мне все понятно, значит, она простая и всем доступная” и т. д.
Важна не сложность технологии сама по себе, а ее соответствие сложности бизнеса, который она собирается поддерживать (и в статике, и в динамике). Именно поэтому профессиональным консультантам, смотрящим на бизнес со стороны и имеющим более широкий обзор информационного и проблемного пространства, легче оценить пригодность той или иной технологии, чем собственным сотрудникам предприятий, находящимся внутри своей производственной системы.
Теперь о ключевых особенностях автоматизации отечественных корпораций.
КИС - (вечно) живые системы (в этом их главное отличие от систем “под ключ”). Многие их элементы эпизодически или периодически обновляются, умирают, появляются новые.
Уникальность автоматизации отечественных корпораций обусловлена нестабильными внешними (экономическими, юридическими) и внутренними (сильное персональное влияние руководства на структуру корпорации и ее бизнес-систему) условиями деятельности корпораций и соответственно частым пересмотром частей договора на проектирование и создание КИС. Кроме того, необходимость срочной автоматизации вынуждает соединять процессы создания, внедрения, эксплуатации подсистем КИС (что, естественно, невыгодно поставщику). Нередко техническое содержание проекта на разработку КИС меняется быстрее, чем создается прототип системы. Поэтапного создания системы в чистом виде не получается. Еще более интересный вариант автоматизации складывается, когда корпорация использует две или более крупные фирмы-подрядчика и области их деятельности (в рамках автоматизации корпорации) пересекаются. Или когда корпорации в один прекрасный момент приходится сменить подрядчика. Весь процесс автоматизации может начаться если и не “с нуля”, то далеко не от “текущей позиции”. Еще одна разновидность автоматизации - создание системы “по частям”, при отсутствии единого проекта КИС. Попытки закрыть “то, что можно”, как правило, удаются. А вот дальнейшее развитие системы подобно созданию грузовика на базе легкового автомобиля. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Выход в данной ситуации один - корпоративные стандарты. Только на их основе можно создать действительно живучую, “вечно зеленую” КИС.
Корпоративные стандарты должны специфицировать целевую бизнес-систему, пространство возможных информационных моделей ИС, требования и ограничения к реализации и информационным технологиям. Если не удается формально описать пространство возможных информационных моделей, то нужно хотя бы описать возможное поведение бизнес-системы, и особенно информационной модели.
Важность стандарта информационной модели трудно переоценить. Хорошо спроектированная информационная модель выполняет роль middleware: позволяет менять с минимальными потерями бизнес-систему корпорации и, что самое главное, менять в допустимых пределах программную реализацию КИС и, при необходимости, поставщика программной реализации. Другими словами, информационная модель, не меняясь качественно, минимизирует зависимость бизнес-системы от программной реализации КИС.
Последнее обстоятельство чрезвычайно важно при эксплуатации и модификации КИС. Чем гибче реализация КИС, чем шире ее возможности, тем труднее контролировать и эксплуатацию, поведение и деградацию. Деградацией я называю постепенное нарушение совокупности логических правил и ограничений, описывающих бизнес-систему, информационную модель и программную реализацию. Проект КИС - это одно, а ее жизненный цикл - совсем другое. Программная реализация современных АСУП, в силу своей произвольности, не обеспечивает логической целостности КИС. Плохо, если эту проблему не понимают сторонние фирмы-разработчики (сравните свойства АСУТП и АСУП, и все станет ясно). Куда хуже, если ее не понимают в самой корпорации. Даже хорошо спроектированную и созданную КИС можно в прямом смысле утопить неграмотной эксплуатацией и развитием.
Е. М., И. А.: Утопить-то можно, но опытные поставщики решений стараются буквально навязать клиенту “авторский надзор”. Когда у тебя над головой постоянно торчат спасатели в шлюпках, наглотаться воды, конечно, можно, но утонуть - вряд ли.
Этому способствует как неправильный подход со стороны поставщиков при создании документации на КИС, так и крайне слабые требования корпораций к ее составу и содержанию. Между тем требования к документации более важны, чем требования к самой реализации КИС. Это объясняется тем, что подавляющее число КИС не обладает корпоративными качествами (их краткая нотация займет приличный объем, поэтому в данной статье не приводится). Нехватка информации о самой КИС обходится корпорациям очень дорого. Кстати, специалистов по созданию хорошей документации не больше, чем хороших информационных и программных архитекторов.
Е. М., И. А.: Эксплуатационная документация действительно крайне важна, но даже блестящая документация не спасет недостаточно функциональную, слабо интегрированную и сырую систему. Речь, стало быть, идет о соответствии уровня документации уровню КИС (документация на систему должна быть не хуже самой системы).
Надеюсь, сказанного достаточно, чтобы объяснить, почему корпоративные стандарты на 90% должны создавать специалисты корпорации. Основная задача фирмы-разработчика в этом случае - давать четкие и ясные консультации по вопросам использования информационных технологий и имеющихся программных архитектур и наработок.
Особый этап создания КИС - программная реализация целевой бизнес-системы и информационной модели. Это один из самых критичных этапов, где серьезная система очень часто превращается в дорогостоящую поделку. Причина проста - вместо проектирования адекватной программной модели КИС бизнес-среду и информационную модель буквально втискивают в ранее наработанные поставщиком модели и привязывают к конкретной технологии создания. Вот вам и “пример” повторного использования кода и инженерных наработок. Один из отрицательных результатов такого “скрещивания” - монолитность информационной модели и программной реализации - может быть просто катастрофическим.
Декларируемая поставщиком модульность КИС к ее программной архитектуре не имеет отношения. Кроме потери концептуальной целостности информационной модели, поведение таких систем к тому же при дальнейших изменениях почти непредсказуемо.
Оптимизация КИС. Оптимальные решения при автоматизации корпорации существуют при любой “подвижности” бизнес-целей, бизнес-логики, информационных технологий и быстроте реакции фирм-разработчиков КИС. Под быстротой реакции я понимаю способность фирм-разработчиков успевать отслеживать изменения в проекте “на ходу”. Но правило “реальность выше технологий”, увы, к отечественным поставщикам почти не относится. Такой показатель, как “подвижность целей”, есть, в частности, у некоторых зарубежных фирм-разработчиков. По нему они отслеживают целостность проектных решений и корректируют управление проектом. Но опыт работы показывает, что реальная скорость реакции и у наших, и зарубежных фирм явно недостаточна. Во многом она зависит от технологии проектирования и разработки внутри самой фирмы-разработчика. Между тем быстрота реакции фирмы-разработчика - один из прогрессирующих факторов, от которого зависит и успех проекта, и престиж фирмы.
Но вернемся к оптимизации. Правильная оптимизация проектных решений, в сочетании с балансом сложности технологий и АСУ-потенциалом корпорации, может снизить стоимость КИС в 2 - 3 раза, а стоимость ее эксплуатации в 1,5 - 2 раза. Нельзя все сделать самому, но считать деньги нужно уметь самостоятельно, поэтому те корпорации, которые всерьез рассчитывают создать КИС за разумную цену, должны иметь своих высокооплачиваемых специалистов по информационным технологиям и корпоративным решениям.
Два слова о системе защиты КИС. Система защиты, с одной стороны, строится на базе информационной модели, с другой - сильно зависит от программной архитектуры и ее топологии. Программная архитектура также зависит от требований СЗ (я категорически не согласен с теми разработчиками, которые полагают, что СЗ можно реализовать отдельно от КИС, проинтегрировать их и обеспечить нужную степень защиты). В третьих - по своей значимости система защиты нередко выходит на первый план, особенно если нужно реально противостоять попыткам несанкционированного доступа (НСД) к системе. Учитывая, что идеальной системы защиты не существует, принятая на вооружение СЗ неизбежно должна и будет меняться, чтобы обеспечить требуемую степень защиты. Неправильно спроектированная СЗ может повлечь серьезнейшие изменения в программной реализации КИС со всеми вытекающими последствиями. Поэтому привлекать фирмы, специализирующиеся на защите систем от НСД, нужно на этапе формирования информационной модели корпорации, а не позднее.
ИТОГ
В настоящее время и в ближайшем обозримом будущем на рынке информационных систем для корпораций нет и не будет “комплексного обеда из готовых блюд”. Ни отечественных, ни зарубежных. Пока есть только “полуфабрикаты”. Выбор “повара” и “полуфабрикатов” - дело чрезвычайно трудное, и здесь корпорациям никто не поможет, кроме собственных специалистов, способных провести тщательный анализ.
Е. М., И. А.: Для крупных предприятий “комплексный обед из готовых блюд” может и вообще никогда не появиться. А вывод о том, что никто не поможет, кроме собственных специалистов, слишком категоричен. Более того, если первые лица предприятия возлагают задачу анализа и выбора КИС только на своих специалистов (чаще всего - из службы АСУ), не тратя собственных сил и времени, не привлекая консультантов, неуспех практически обеспечен. Ведь владеют информацией об особенностях бизнеса и стратегии его развития именно руководители (владельцы) этого бизнеса. А КИС должна лишь эффективно поддерживать основную деятельность предприятия, приносящую прибыль.
Пройдет еще немало времени, прежде чем успешные финансовые отчеты фирм - поставщиков ИС будут реально соответствовать ожиданиям большинства корпораций-клиентов. Пока же потенциал поставщиков проще и надежнее оценить по структуре фирм, составу и опыту специалистов подразделений, условиям сотрудничества с клиентами, нежели по их финансовым достижениям. Много скажет о поставщике и документация, выпускаемая им.
Проанализируйте все вышесказанное, осмыслите разницу в целях корпорации и фирмы-поставщика, и вы поймете, чего не может сделать поставщик, чего - отдел корпоративной разработки, при решении каких задач поставщик действительно необходим и почему нужен тесный симбиоз обеих сторон. Безусловно лишь одно: без собственных высокооплачиваемых специалистов по корпоративным решениям и по информационным технологиям корпорациям не обойтись. И пока этого не поймет высшее руководство корпораций, останется нерешенным главный вопрос: нужны ли корпорациям корпоративные информационные системы.
Михаил Головко - руководитель группы автоматизации и связи Курского филиала ООО “Межрегионгаз” (РАО “Газпром”). К нему можно обратиться по телефону: (0712) 56-9078 или по адресу: ik@ctrl.sovtest.ru.
“КИС’кин дом” потихоньку превращается в своеобразную трибуну, где звучат мнения специалистов разного уровня. (Отличие от реальной трибуны остается лишь в том, что на той соревнуются в ораторском искусстве, а в газету пишут те, кто знает буквы.)
Елена Монахова, Игорь Альтшулер
Особенно мы радуемся, когда получаем письма от практиков, чьими руками строятся КИС на серьезных предприятиях. Все чаще они демонстрируют (по крайней мере, в письмах) глубину осмысления проблем и стремление их решать. Как правило, это менеджеры ИС, не один год поварившиеся в “КИС’кином котле”, прошедшие уже свои первые университеты. Их отличает профессионализм и склонность к философии и печали.
Вот и сейчас наш эпистолярный диалог, развернувшийся с Михаилом Головко из курского филиала Межрегионгаза, оставляет приятное впечатление продуманностью подхода к построению КИС и в то же время наводит на грустные размышления, поскольку не зависящие от него обстоятельства (низкий приоритет работ, связанных с автоматизацией, у директората, недостаточные средства, выделяемые на них, не устраивающая заказчиков гибкость в работе поставщиков решений и др.) мешают реализовать этот подход в полной мере.
Возможно, руководители служб АСУ других предприятий тоже смогут подписаться под словами Михаила. Ждем откликов (monah@pcweek.ru, altsh@kis.ru).
Продолжение следует
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE, № /97, с. 59. Том 1. Часть 2 - № /97, с. 60. Том 1. Часть 3 - № /97, c. 64. Том 1. Часть 4 - № /97, c. 47. Том 1. Часть 5 - № /97, c. 50. Том 1. Часть 6 - № /97, с. 56. Том 2. Часть 1 - № /98, с. 62. Том 2. Часть 2 - № /98, с. 41. Том 2. Часть 3 - № /98, с. 47. Том 2. Часть 4 - № /98, с. 48. Том 2. Часть 5 - № /98, с. 90.
