Управление персоналом - наука или искусство?

Мнение президента компании CHS-Merisel Михаила Краснова

Продолжаем разговор о том, как в российском компьютерном бизнесе формируются эффективно работающие коллективы (см. PC Week/RE, № 23/98, с. 50). Сегодня на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина отвечает президент компании CHS-Merisel Михаил Краснов.

Михаил Краснов: "Я не терплю непрофессионалов"

PC Week: Михаил Петрович, как известно, кадры решают все. Вы с этим согласны?

Михаил Краснов: Совершенно согласен. Мы работаем в сервисном бизнесе, т. е. занимаемся исключительно продажей услуг. Продаем чужие продукты, причем не уникальные. Эти же продукты продают и многие другие. Поэтому результаты работы нашей компании полностью определяются качеством работы людей и качеством сервиса, который мы предлагаем.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, в общих чертах об истории и структуре вашего предприятия.

М. К.: В нашей фирме сейчас работают 120 человек, из которых 80 являются специалистами (менеджеры, продавцы, специалисты по закупкам, по логистике и т. д.), а 40 относятся к так называемому вспомогательному персоналу (обслуживающий, водители, рабочие склада и пр.).

PC Week: Есть ли на вашем предприятии подразделение, осуществляющее управление персоналом?

М. К.: Для компании, где работает всего 120 человек, иметь отдельного менеджера по управлению персоналом - непозволительная роскошь. Такого специалиста имеет смысл держать при штате не менее 500 человек. Поскольку у нас очень высокие профессиональные требования к персоналу, этот специалист обошелся бы нам очень дорого. Нам же он нужен два-три раза в месяц на несколько часов. Поэтому гораздо проще заплатить агентству и работать с его профессионалами.

PC Week: В чем состоят ваши права и обязанности?

М. К.: Как главный управляющий компании я заинтересован в увеличении стоимости ее акций. Кстати, для этого совершенно не нужно быть акционером. Существуют более гибкие и даже более интересные формы, стимулирующие эту заинтересованность. Поверьте, для меня развитие бизнеса CHS-Merisel важно не меньше, чем для ее владельца.

PC Week: В чем, по-вашему, заключается управление персоналом?

М. К.: Прежде всего в постановке задач, в контроле их исполнения и в мониторинге процесса выполнения этих задач. Практика показывает, что первоначально поставленную задачу надо постоянно разъяснять. Причем чем чаще, тем лучше. Не думаю, что это специфика только нашей компании, так как реальная жизнь отличается от теории управления, в которой утверждается, что нужна четкая постановка задачи, а затем четкий контроль ее исполнения. Разумеется, постоянный жесткий контроль тоже вреден. Например, если ставится определенная задача, в выполнении которой нужно отчитаться через месяц, то желательно в течение этого месяца несколько раз поговорить с сотрудником и поинтересоваться, как идет работа, нет ли вопросов, не нужно ли что-то скорректировать, уточнить...

У нас люди сознательно делают то, что нужно. Сами определяют пути решения поставленной задачи и отвечают за достигнутые результаты. У большинства сотрудников существуют должностные инструкции объемом в одну-две машинописные страницы. Мы стремимся работать по принципу "один человек - одна функция". Управление у нас трехуровневое: я - вице-президенты (их у нас шесть, по числу основных подразделений) - начальники отделов или групп. Но некоторые сотрудники отчитываются непосредственно перед вице-президентом.

PC Week: При работе с кадрами есть четыре проблемы: поиск персонала, обеспечение его профессионального роста, а также удержание специалиста или его увольнение до истечения срока контракта. Какая проблема в вашей компании стоит наиболее остро?

М. К.: Самой актуальной является у нас проблема увольнения. В CHS-Merisel сложился очень благоприятный моральный климат и большинство людей находятся в дружеских отношениях. Обратная сторона этой ситуации заключается в том, что слишком тяжело принимаются решения об увольнении. Менеджеры, как правило, очень гуманно относятся к подчиненным и дотягивают дело до крайности, когда вмешиваться приходится уже мне. Что, вообще говоря, неправильно. С профессиональным ростом дело обстоит достаточно хорошо. С удержанием специалистов проблем нет: текучесть кадров у нас очень небольшая, так как для специалистов есть достаточно хорошая мотивация, завязанная на результаты. Если 5-6 лет назад компании появлялись повсеместно и буквально всем подряд предлагали первые позиции, то сейчас очень высоко ценится стабильность. Быстрое продвижение за счет перехода с место на место стало достаточно редким явлением. Поэтому удержание кадров перестало быть проблемой.

PC Week: Как ваша компания набирает персонал?

М. К.: Основной способ воспитания менеджеров высшего звена - подготовка внутри компании. Практически все наши вице-президенты несколько лет проработали на других должностях. Людей, которые пришли и сразу заняли заметные позиции, почти нет. Специалистов среднего и низшего звена мы ищем главным образом через кадровые агентства. В стране уже сложился достаточно зрелый рынок трудовых ресурсов. Конечно, подбирая персонал, мы используем и личные контакты, но этот способ формирования коллектива перестал быть основным.

Найти хорошего специалиста всегда трудно. Например, грамотного кредит-контроллера мы ищем уже три месяца. Но предложений много. Поэтому с прошедшими сквозь сито кадрового агентства потенциальными менеджерами по продажам, продукции или финансам беседуют как минимум три вице-президента. После этого составляется общее мнение о человеке (о его профессиональном уровне, о том, как он будет вписываться в коллектив, и т. д.), и только затем принимается решение о приеме на работу. Обычный срок контракта - два-три года.

PC Week: Кто вырабатывает требования к специалистам, набираемым через кадровые агентства?

М. К.: Есть фирмы, которые находят (или уже имеют) хорошего специалиста и затем ищут ему применение. У нас же люди подбираются под определенные вакансии. Поэтому сформулировать требования достаточно легко. Это делает топ-менеджер, которому нужен сотрудник, а при подборе персонала среднего звена - соответствующий вице-президент.

За поиск и набор персонала отвечает один из наших вице-президентов, но сам он подбором кадров не занимается. Если менеджеру нужен человек, он пишет требование, это требование передается в агентство. Агентство просматривает имеющиеся у них анкеты, и с выбранными людьми проводится собеседование. Затем собеседование проводят еще два-три менеджера, чтобы составить объективное представление.

PC Week: Как лучше повысить заинтересованность сотрудника в результатах своего труда? Дать ему высокий оклад или за счет фирмы окружить его предметами управленческой роскоши - выделить автомобиль с персональным шофером, вооружить сотовым телефоном, премировать путевкой на Багамы, оплатить занятия в высококлассном тренажерном зале?

М. К.: Наш принцип - оклад. Вернее, заработная плата. У большинства ведущих сотрудников она делится на две части: твердый оклад и переменная часть, которая зависит от целого набора (от одного до пяти) параметров, характеризующих результаты деятельности сотрудника. Соотношение между фиксированной и переменной частями заработной платы зависит от рода деятельности. Так, например, у менеджеров по продажам вообще нет твердого оклада, а у финансистов он составляет 80-90% заработка. В целом по фирме постоянная и переменная части заработной платы относятся друг к другу примерно как 80 к 20. Если же брать только тех, у кого есть переменная часть заработной платы, то на ее долю приходится 30-35%. Мы стараемся развивать систему оплаты труда таким образом, чтобы доля переменной части была как можно выше.

PC Week: При социализме на плохого начальника можно было пожаловаться в партком или профком. А теперь?

М. К.: У нас существует правление, в которое, помимо меня, входят еще два человека. Но оно не занимается оперативным управлением, а решает стратегические вопросы. Таким образом, на меня жаловаться некому. Мое решение является окончательным. И для человека, недовольного моими действиями, единственный выход - найти работу в другой компании. Но я не думаю, что меня считают несправедливым начальником. Уход сотрудника из компании почти всегда связан с конфликтом. И тот факт, что у нас в большинстве случаев этот процесс проходит нормально, уже достижение.

PC Week: А как с родственниками на работе? Да еще в прямом подчинении? Раньше это не поощрялось. А теперь сплошь и рядом: муж - президент, а жена - если не его заместитель, то по крайней мере бухгалтер. Хорошо это или плохо?

М. К.: Не вижу здесь никаких проблем. Наоборот, в большинстве случаев это хорошо, так как у людей появляются дополнительные общие интересы. У нас есть несколько семейных пар. Некоторые сотрудники стали супругами уже во время работы в компании, другие образовали семьи раньше. Но супругов, работающих в прямом подчинении друг у друга, у нас нет.

PC Week: В идеальном случае интересы персонала полностью совпадают с интересами организации. Но так бывает далеко не всегда. Как этого добиться?

М. К.: На этот вопрос однозначно ответить невозможно, поскольку на его решение влияет множество факторов. Во-первых, то, что называется моральным климатом. Во-вторых - система оплаты труда (справедливость, зависимость от результатов, определенная открытость). В-третьих - система подбора, продвижения и увольнения кадров.

PC Week: Современный уровень телекоммуникаций делает вполне реальной возможность работать дома. Как обстоят дела с надомниками на вашем предприятии?

М. К.: Никак не обстоят. Менеджеры работают 24 часа в сутки. Меня не интересует, где именно находится менеджер и как он решает свои задачи. Но технология процесса продаж требует присутствия в офисе. Во-первых, он связан со звонками и визитами клиентов, во-вторых - с системой SCALA, через которую проходят все коммерческие процедуры. В целях безопасности и сохранения коммерческой тайны доступ к этой системе в режиме dial-up невозможен. Для общения с внешним миром есть Web-сервер. Я сам, например, мог бы работать дома, но чаще всего в случае необходимости даже в выходные дни приезжаю в офис.

PC Week: Как добиться психологической совместимости в команде? Хотя бы на уровне рабочих групп?

М. К.: Этому в какой-то степени способствуют тренинги, которые мы регулярно проводим. Никакой совместной социальной программы у нас, к сожалению, не проводится. Конечно, мы вместе отмечаем Новый год и другие праздники, но в основном наши отношения держатся на неформальном общении.

PC Week: Какие качества вам нравятся в начальниках?

М. К.: Во-первых, я не терплю непрофессионалов. Очень трудно работать с человеком, который не понимает тебя с полуслова и которого ты не понимаешь с полуслова. Во-вторых, начальник должен внушать уважение и доверие. Начальнику должны верить. Если руководитель не имеет такой репутации, то работать с ним очень трудно, поскольку нельзя все договоренности фиксировать на бумаге или включать в условия контракта. Многие вещи просто неформализуемы. В-третьих, необходима определенная открытость. Подчеркиваю: определенная. Нужно, чтобы подчиненный чувствовал, что с начальником всегда можно поговорить откровенно. То есть не должно быть глухой стены. В-четвертых, начальнику следует находиться некоторым образом "над схваткой". Он должен быть выше повседневных неурядиц, микроконфликтов и тому подобных неприятностей. Здесь нужна определенная дистанция. У людей не должно создаваться ощущение, что с начальником можно очень долго обсуждать какие-либо второстепенные проблемы. Важно также умение четко излагать свои мысли.

PC Week: А какие качества вам нравятся в подчиненных?

М. К.: Профессионализм и ответственность. Это главное. Все остальное - второстепенно. Меня безумно раздражает, когда менеджеру высшего или среднего звена приходится, как новобранцу, разъяснять задачу "по слогам". Специалист обязан понимать руководителя с полуслова и самостоятельно принимать все необходимые решения. Ответственность - большая проблема. К сожалению, у нас пока еще нет той культуры, которую я вижу в зарубежных компаниях. На Западе менталитет профессионала не позволяет не решить проблему. Там специалист себя очень плохо чувствует, если не справляется со своей работой. Дело даже не в угрозе потерять место. Гордость профессионала просто не позволяет ему не решить поставленную перед ним задачу. У нас такого еще очень мало: люди относятся к себе очень снисходительно, считая себя поголовно большими профессионалами. Тем не менее они вполне могут допускать серьезные ошибки и даже не делать того, что от них требуется. Американцы и англичане гораздо более ответственно относятся к своей работе.

PC Week: Спасибо за беседу.

Продолжение см. в PC Week/RE №27-28/98, с. 46.