Управление персоналом - наука или искусство?

Мнение директора фирмы “1C” Бориса Нуралиева

Владимир Митин

Продолжаем (см. PC Week/RE, № 23/98, с. 50 и № 25/98, с. 38) разговор о том, как в российском компьютерном бизнесе происходит формирование эффективно работающих коллективов. Сегодня на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина отвечает директор фирмы “1C” Борис Нуралиев.

Борис Нуралиев: "Мне по душе

японский стиль построения фирмы"

PC Week: Борис Николаевич, как известно, кадры решают всё. Вы с этим согласны?

Борис Нуралиев: Всё не всё, но в любом случае кадры важнее, чем финансы или основные средства. Особенно в нашем деле, когда все делается из нулей и единиц своими руками. Чем лучше люди в фирме, тем большего фирма достигает. Это ведь не нефтяной бизнес, в котором достаточно обзавестись скважиной, а затем из нее долго качать. Компьютерный бизнес нельзя завещать или передать по наследству. Очень многое решают навыки людей, их желание работать. Фирмы типа нашей развиваются только усилиями всего коллектива.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, в общих чертах об истории и структуре вашего предприятия.

Б. Н.: Когда в 1991 г. создавалась наша фирма, в ней было 22 человека. В 1996 г. у нас работало уже около 100 человек, а оборот составил примерно 8,5 млн. долл. Сейчас в нашем штате 145 сотрудников, а предполагаемый оборот этого года - 24 млн. долл. У нас двухзвенная система управления: структурно фирма делится на 18 отделов: администрация, бухгалтерия, отдел техническо-хозяйственного обеспечения, восемь отделов разработки, четыре сбытовых отдела, отдел консультационно-технической поддержки, отдел производства (тиражирование носителей и сборка коробок), отдел рекламы, кроме того, так называемый декретный отдел, в котором числятся женщины, находящиеся в декретном отпуске.

PC Week: Существует ли на вашем предприятии подразделение, осуществляющее управление персоналом?

Б. Н.: Работой с персоналом у нас занимается один человек - Марина Качкалова. Она размещает объявления в газетах, ведет переговоры с кандидатами на имеющиеся вакансии, оформляет отпуска, документы, необходимые для получения пенсии, и т. д. Но это не единственная ее обязанность.

PC Week: В чем, по-вашему, заключается управление персоналом? Это наука или искусство? Можно ли научить руководителя этому достаточно сложному делу?

Б. Н.: А можно ли научить управлению самолетом? Есть теория управления, есть соответствующие учебники и наставления. Но есть практический опыт, который ничем не заменишь, и есть врожденный талант. В итоге один летает очень хорошо, а другой (при одинаковом летном стаже) - так себе. Да, написано много книг, в которых излагается теория управления персоналом, но читать их имеет смысл только тогда, когда уже есть определенный опыт управления коллективом.

PC Week: Можно ли сказать, что ваша столь эффективно работающая фирма была создана буквально с нуля, лишь по наитию?

Б. Н.: Не совсем так. Еще в вузе я изучал КЗоТ, охрану труда, эргономику и другие полезные предметы. Кроме того, время от времени из разных источников я получал отдельные, очень полезные советы. Да и фирма была создана не вдруг. Еще в 1979 г., будучи студентом V курса МЭСИ, я руководил небольшим коллективом разработчиков. В 1988 г. стал начальником хозрасчетного отдела, который очень был похож на самостоятельную компанию: приходилось самому набирать подходящих людей, находить заказы, распределять прибыль и т. д.

Мне сильно помогло то, что я достаточно серьезно занимался водным, горным и пешим туризмом. А в туризме планирование путешествия и руководство группой - достаточно сложное дело, особенно в критической ситуации... Представьте: Полярный Урал, 21 день “автономки” и, что случись, - вертолеты тебя искать не будут... Кстати, есть очень полезная книга: “Психологический климат туристской группы”. Рекомендую почитать.

PC Week: Какие требования предъявляются к специалистам по управлению кадрами?

Б. Н.: Во-первых, моральный настрой этого специалиста должен соответствовать установке фирмы. Поясню: одни люди ориентированы на то, чтобы делать деньги, другие - собственную карьеру, третьи - поднять общее дело, и т. д.

Да, любая фирма нацелена на получение прибыли. Но вопрос в том, какие средства она готова использовать для достижения этой цели. Мы, например, работаем не только ради прибыли, наша высшая цель - способствовать компьютеризации страны. Для этого мы организуем и обслуживаем партнерскую сеть, создаем полезные для них продукты. Разумеется, есть люди, у которых перекос в другую сторону, они приходят ко мне и говорят: “Смотри, какая интересная задача! Давай ее решим!”. Я в таких случаях спрашиваю: “Многие ли готовы заплатить за это решение?”.

Во-вторых, специалист по управлению кадрами должен уметь находить контакт с людьми и обладать определенной житейской мудростью. И в-третьих, этот человек должен быть достаточно надежным, поскольку имеет дело с конфиденциальной информацией, касающейся конкретных людей.

PC Week: При работе с кадрами есть четыре проблемы: поиск персонала, обеспечение его профессионального роста, а также удержание специалиста или его увольнение до истечения срока контракта. Какая проблема в вашей компании стоит наиболее остро?

Б. Н.: У нас наиболее остро стоит проблема поиска персонала. Найти правильных людей очень трудно, и обычно из ста приходящих на собеседование специалистов мы лишь двоих берем на испытательный срок, а в итоге остается один. С профессиональным ростом проблем у нас нет, да и с карьерным тоже. Наоборот - в случае образования нового отдела достаточно трудно уговорить кого-либо стать его начальником, поскольку все понимают, какая это громадная ответственность. Нет проблем и с удержанием кадров, поскольку их текучесть у нас совершенно ничтожная - около 6%. Например, в 1996 г. при среднесписочной численности 100 человек лишь три человека уволились сами и троих уволил я. Из разработчиков “1C:Бухгалтерии” ушел лишь один (это было года четыре назад). С линии консультаций не ушел никто.

PC Week: Откуда люди узнают об имеющихся у вас вакансиях?

Б. Н.: По слухам, из объявлений в прессе или на нашем Web-сервер. Кроме того, иногда мы распространяем объявления на выставках. Да и любой профессионал знает, чем занимается наша компания, поскольку рынок разработки тиражируемого ПО достаточно узок. В среднем ежедневно к нам приходит около десяти резюме (в виде факсов, а также по обычной или электронной почте). Кстати, я никогда не беру на работу профессионалов, не поговорив предварительно с его прежним руководителем. Это, во-первых, корректно, а во-вторых, такой человек всегда может дать объективную характеристику своему сотруднику. На подобный достаточно неприятный разговор тратится много времени, но я всем руководителям рекомендую поступать именно так, поскольку это помогает сохранить человеческие отношения с главами других компаний. Но я стараюсь не брать “готовых” людей из аналогичных по профилю фирм, поскольку всегда есть специалисты, которых следует немного доучить, и они будут работать не хуже избалованных и уже “пресыщенных жизнью” менеджеров. Всегда важно понять, почему специалист меняет работу: может, он просто “не тянет” на прежнем месте или стремится лишь к увеличению оклада?

PC Week: Услугами каких кадровых агентств вы пользуетесь?

Б. Н.: Мы неоднократно пытались набирать персонал через самые именитые кадровые агентства, но у нас это получалось достаточно плохо. Оказалось так, что даже при нашей небольшой текучести всех, кого мы в разные годы набрали через рекрутинговые фирмы (это в общей сложности человек восемь), пришлось в конце концов (через несколько месяцев, максимум - год) уволить. У меня сложилось впечатление, что большинство специалистов, ищущих работу через кадровые агентства, не ориентированы на интересы фирмы, а хотят работать поменьше, но получать побольше. Новое место службы они рассматривают как очередную ступеньку своей карьеры. Если им где-то предложат чуть более высокий оклад, они с готовностью сменят стул, на котором сидят. Эти люди обычно страшно боятся переработать и сделать (даже в рамках рабочего времени) то, что не входит в круг их прямых обязанностей. Такой стиль поведения весьма характерен для западной корпоративной культуры. Конечно, там тоже с высоких трибун слышатся лозунги, что мы, мол, одна семья. А на самом деле вовсе не одна семья, а сообщество профессионалов, относящихся друг к другу весьма прохладно. Мне ближе японский подход, заключающийся в служении идеалам фирмы и пожизненном найме, при котором человека не выбрасывают на улицу, если необходимость в занимаемом им рабочем месте по тем или иным причинам исчезла.

Сформировать такой коллектив с помощью кадрового агентства нельзя. Более того, через него невозможно найти даже толкового секретаря, поскольку стандартные анкетные данные (фотография, рост, вес, три размера, характеризующих телосложение, знание MS Word и Excel, число ударов в минуту и т. д.) ничего не говорят о жизненных установках человека. Ведь для меня кадры - действительно самое ценное. Если их правильно подобрать, то они сделают всё так, как нужно. Поэтому я стараюсь участвовать в каждом собеседовании, благо у нас фирма небольшая и каждый четверг с трех часов у меня кадровый прием. В целом же на кадровую работу я трачу приблизительно 12% времени, и это, на мой взгляд, достаточно мало. Ведь по-хорошему я должен заниматься лишь перспективами, финансами и кадрами. Приблизительно в равных пропорциях. А реально получается, что мне приходится выполнять много другой работы лишь по той причине, что я не нашел нужного специалиста, которому эту работу можно доверить. Одним словом, подбором кадров должен заниматься человек, который сам находится на уровне этих кадров.

PC Week: Как лучше повысить заинтересованность сотрудника в результатах своего труда? Дать ему высокий оклад или за счет фирмы окружить его предметами управленческой роскоши: выделить автомобиль с персональным шофером, вооружить сотовым телефоном, премировать путевкой на Багамы, оплатить занятия в высококлассном тренажерном зале?

Б. Н.: Несколько лет назад глава фирмы “Инзер” Рустем Ахияров рассказал очень хорошую байку про то, как надо (или, вернее, как не надо) стимулировать работу программистов. Представьте, вы пишете статью, а под окнами ребятишки шумно и азартно гоняют мяч. Если вы начнете уговаривать их не мешать вам работать, это вряд ли поможет. Надо выйти и сказать: как вы здорово и эмоционально играете в футбол, вот вам по 100 рублей и продолжайте в том же духе. На следующий день повторить это. А на третий день можно заявить: что-то вы шумите сегодня не так громко и больше чем по 50 рублей не заслуживаете. А затем и вовсе перестать платить. Уверяю вас - через некоторое время эти ребятишки совсем перестанут играть, поскольку азарта уже нет, а материальный стимул весьма проблематичен. Смысл этой весьма сложной байки в том, что человеку необходимо ощущать себя творцом и быть уверенным, что его труд нужен.

Разумеется, получать сотрудник должен достаточно много. А сотовыми телефонами и другими модными аксессуарами можно удерживать разве что менеджеров по маркетингу. Что касается автомобиля с персональным шофером, то едва ли он кому в нашей фирме нужен. Я, например, сам вожу машину и только в представительских случаях прошу водителя одного из наших грузовиков помочь мне. То есть деньги при всех их недостатках обладают одним преимуществом - они являются универсальным платежным средством. Они позволяют и в тренажерном зале размяться, и на Багамы съездить, и зубы вставить, и книжки редкие приобрести.

PC Week: При социализме на плохого начальника можно было пожаловаться в партком или профком. А теперь? Как в конфликтных ситуациях выпустить пары таким образом, чтобы и волки-начальники были целы, и овцы-подчиненные сыты?

Б. Н.: У нас на фирме жалобы по производственным вопросам рассматриваются в порядке их важности вместе с начальником соответствующего отдела. Но если вопросы носят личный характер, то я сам принимаю сотрудника в течение 24 часов с момента возникновения проблемы. В то же время я постоянно напоминаю начальникам отделов: если у вас есть какие-то конфликты с подчиненными, не замазывайте их, не загоняйте внутрь, а разрешайте как можно скорее.

PC Week: Родственники на работе. Да еще в прямом подчинении. Раньше это не поощрялось. А теперь сплошь и рядом: муж - президент, а жена - если не его заместитель, то по крайней мере бухгалтер. Хорошо это или плохо?

Б. Н.: Достаточно естественно, когда близкие люди открывают какое-либо семейное дело. Хотя бы потому, что им не нужно притираться друг к другу. Для работы это скорее хорошо, чем плохо, а для личной жизни - скорее наоборот. Но тут приходится выбирать, что важнее.

PC Week: В идеальном случае интересы персонала полностью совпадают с интересами организации. Но так бывает далеко не всегда. Как добиться, чтобы интересы сотрудника (по крайней мере, в рабочее время) полностью совпадали с интересами компании?

Б. Н.: Это достигается методом селекции. У нас, например, работают в основном патриоты. Причем не на словах, а на деле. Люди должны быть ориентированы на то, чтобы отстаивать интересы фирмы. Поэтому холодных профессионалов, которые заинтересованы только в том, чтобы как можно дороже продать себя, мы стараемся не брать.

Разумеется, начальник должен быть примером и его слова не должны расходиться с делом. Если руководитель призывает всех трудиться от зари до зари, а сам приезжает на работу к одиннадцати, а уезжает в четыре (причем никому не ясно, чем он занимается эти пять часов), то о каком энтузиазме может идти речь? А если персонал работает не от души, то обеспечить жизнеспособность фирмы можно только за счет жесткого контроля.

Создать атмосферу, при которой люди чувствуют себя единомышленниками, довольно сложно. Прежде всего у компании должна быть четкая цель, ее руководство должно быть честным как перед сотрудниками, так и перед партнерами. Например, далеко не все мои решения становятся достоянием общественности. Но я уверен, что если они будут преданы гласности, то мне за них стыдно не будет.

PC Week: Проблема работы дома? Современный уровень телекоммуникационной техники делает ее вполне реальной. Как обстоят дела с надомниками на вашем предприятии?

Б. Н.: Создание современных программных комплексов требует согласованных усилий многих людей. Так, мы используем систему управления разработкой проектов MS SourceSafe, которая предполагает работу в локальной сети. Поэтому я считаю, что основную работу надо делать в офисе. Это укрепляет корпоративный дух и способствует оперативному решению многих проблем. Даже то, что наши сотрудники вместе обедают (“1C” всему персоналу оплачивает питание в столовой и проезд на городском транспорте), помогает созданию атмосферы в коллективе.

Кроме того, чтобы заниматься серьезным делом, надо полностью отвлечься от бытовых и иных проблем. Даже высококвалифицированные программисты должны чувствовать себя не богемой, а частью коллектива и, как все, приходить на работу к 9:15. Но многие наши сотрудники берут работу домой. Я, например, почти каждое воскресенье посвящаю проработке какой-либо одной крупной темы, которую трудно решить, находясь в офисе и постоянно переключаясь с одного вида деятельности на другой.

PC Week: Как добиться психологической совместимости команды? Хотя бы на уровне отделов?

Б. Н.: Мы стараемся брать на работу умных людей, а чем выше интеллект членов команды, тем меньше проблем с их психологической совместимостью. Наши специалисты исключительно редко жалуются друг на друга, хотя это разрешено, но, разумеется, не стимулируется (а ведь есть много фирм, в том числе и компьютерных, в которых стукачество всячески поощряется!). Кроме того, исключительно “плоская” структура нашей компании позволяет (в интересах общего дела) решить множество проблем на “горизонтальном” уровне, не отвлекая внимания начальников отделов. Например, если кто-то не успевает вовремя выполнить часть общей работы и задерживает остальных, то коллеги сами напомнят ему о целесообразности поработать сверхурочно или в выходные.

PC Week: Какие черты характера вам нравятся в начальниках и подчиненных?

Б. Н.: В принципе и те и другие должны обладать одинаковым набором качеств, необходимых для эффективного выполнения совместной работы. Как правило, кто умеет подчиняться, тот умеет и руководить. Или не умеет делать ни того, ни другого. Так, любой профессионально растущий турист попеременно оказывается то в роли ведущего, то в роли ведомого. И просто обязан хорошо “играть” обе эти весьма нелегкие роли. Руководитель в коммерческой фирме должен быть умным и ориентированным на те цели, которые декларирует. Он должен отдавать понятные, хорошо продуманные приказы (чтобы затем тут же их не отменять!). Подчиненный же должен быть исключительно ответственным: обещал - сделай или хотя бы сообщи, что не можешь справиться вовремя. Самые большие проблемы - с молодыми. Многие из них очень способные люди, но удивительно недисциплинированные и постоянно приходится проверять, выполнили они порученное им дело или нет.

У нас практически нет начальников отделов, взятых со стороны. Большинство из них выросло в нашем коллективе и быть руководителем никто из них не стремился. Разумеется, есть люди, которые любят покомандовать, но начальники из них, как правило, получаются не очень хорошие.

PC Week: Возникают ли специфические проблемы, если начальник - совладелец предприятия, а подчиненный - нет?

Б. Н.: В свое время я провел следующий эксперимент: увеличил число учредителей “1C” с 7 до 26 человек. И что вы думаете - на моральном климате и производительности труда это никак не сказалось. Кто как относился к делу, тот так и продолжал относиться. Может, в душе многим стало приятнее, но внешне это никак не проявилось. Да и звание акционера “1C” позволяет не столько получать дополнительный доход, сколько участвовать в процессе принятия жизненно важных решений. Иногда (не только в “1C”!) приходится слышать: ты хозяин, ты и надрывайся, а у меня рабочий день кончился. Хотя, если почитать умные книжки, должно быть как раз наоборот: надрываться должен наемник, а задача собственника - найти хорошего управляющего и вовремя получать дивиденды. Я сам работаю много и этого же хочу от всех коллег - специалистов или акционеров. Дело это все равно общее, а кто устал - может уйти.

См. поправку в PC Week, № 29/98, с. 10.

Продолжение см. PC Week/RE, № 29/98, с. 36.