При каких условиях дочерние предприятия не будут вести себя, как неуправляемые ракеты
Станислав Леонтьев, Василий Тренев
Изменение внешних условий сегодня ставит перед многими предприятиями задачу перехода от ориентации на техническое оснащение производства, централизованное управление и закрытую корпоративную культуру к ориентации на потребителя, децентрализованное управление и открытую корпоративную культуру.
Децентрализация означает выработку такой стратегии, которая нацелена на активные действия и позволяет более оперативно реагировать на изменения рынка, создавать мобильные, способные к нововведениям и быстро приспосабливающиеся к новым условиям предпринимательские единицы.
Для того чтобы децентрализация прошла успешно, необходимо выполнить два условия:
- осуществить радикальную децентрализацию полномочий и ответственности;
- обеспечить сплоченность компании.
При невыполнении этих условий дочерние компании начинают вести себя, как неуправляемые ракеты, и холдинг вырождается. Игнорирование второго условия отражается на синергии, которая если и достигается, то в недостаточной степени.
Сплоченность компании подразумевает структурную жесткость и поведенческую мягкость. Первая предусматривает разработку совместных планов и проектирование структуры, которая способствует общению и сама разрешает собственные конфликты, имеет хорошо развитую систему информации и связи. Вторая охватывает корпоративную культуру и предполагает стиль управления, направленный на достижение высокой степени эффективности, вынуждает подразделения заниматься самоисследованием и самообучением и требует разработки хорошо сбалансированного плана и его осуществления совместными усилиями персонала и экспертов-консультантов.
Зачем рушить старую добрую централизацию?
Необходимость в децентрализации вызвана тремя тенденциями, которые господствуют в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.
Есть и другое обоснование этого шага. Сейчас много талантливых молодых людей предпринимают попытки учредить собственную компанию, и если современные большие компании хотят сохранить у себя лучших людей, то им надо передать значимые функции путем формирования предпринимательских единиц (подразделений), наделив их интегральной предпринимательской ответственностью. Децентрализация предполагает испытания и ответственность. С ее помощью можно вовлечь в деятельность компании наиболее способных людей, а главное, тех, кто обладает предпринимательской жилкой.
Планирование и внедрение децентрализации должны стать задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старого менталитета. Децентрализация - это организационные преобразования, направленные на оптимизацию корпоративной синергии.
Готовность предприятия (фирмы) к эффективному проведению децентрализации определяется следующими условиями:
- материнская компания и ее подразделения понимают свою стратегическую цель;
- руководство действительно стремится предоставить самостоятельность подразделениям (это требует сильного, а не слабого руководства);
- компания располагает всесторонне развитыми одаренными менеджерами;
- уже существует развитая корпоративная культура и налицо преданность компании со стороны ее персонала. Нельзя достичь синергии, передав все контролирующие полномочия центральному руководству. Важно достичь культуры самоизучения, когда каждый процесс или проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность;
- достигнуто четкое понимание (закрепленное в контрактах) того, какая работа осуществляется централизованно, а какая выполняется децентрализованно;
- руководство использует информационную систему управления для того, чтобы следить за работой подразделений и их результатами, но не для того, чтобы вмешиваться в их работу.
Десять условий успешной децентрализации
1. Предпринимательские единицы должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и не допустить конкуренцию друг с другом, не препятствуя конкурентной борьбе во внешней среде. Подразделение становится командой только в том случае, если у него есть убедительный и конкретный план.
2. Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Децентрализация построена на контрактных отношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении договорных отношений, в которые ни в коем случае не следует вмешиваться. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают руководству возможность устанавливать прямые связи с подразделениями, что способствует быстрому принятию решений.
3. Подразделениям необходима договорная свобода. Основные условия и положения договоров, заключаемых с потребителями, составляются самими подразделениями на бланках, уже подписанных первым руководителем. Контрактная свобода нужна в первую очередь при заключении внешних контрактов, т. е. для осуществления закупок и продаж товаров. Кроме того, на этой основе устанавливаются отношения со службами обеспечения самой компании.
4. Пока это физически возможно и пока не появятся существенные потери в синергии, маркетингом, сбытом, производством и разработкой продукции следует заниматься подразделениям.
5. На подразделения приходятся и функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также административные функции управления (финансовый менеджмент, управление персоналом и организационной структурой компании и т. д.). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализованно.
6. Очень важно, чтобы при назначении менеджеров подразделения обладали реальным правом голоса.
7. Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления и применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.
8. Корпорации не обойтись без хорошо разработанной информационной системы управления, предполагающей ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении (и без соответствующего штата бухгалтеров-контролеров, способных интерпретировать эти показатели), в том числе для контроля со стороны высшего руководства.
9. Эффект синергии достигается за счет стимулирования, “всеобъемлющего” стиля руководства топ-менеджеров и предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах между руководством и подразделениями делается на стратегических вопросах. Все это требует развитой корпоративной культуры.
10. Необходимо создать такую систему управления, которая будет функционировать, несмотря ни на какие конфликты - ни между самими подразделениями, ни между подразделениями и центральным аппаратом компании.
Децентрализация должна быть радикальной: никаких половинчатых решений. Нужна смелая передача полномочий, любые попытки делать все по привычке централизованно следует сразу пресекать. Для достижения синергии стратегическое управление, соответствующая корпоративная культура и развитие принципов “самоизучающей” организации должны заменить регулирование и детальный контроль.
Детеныши кенгуру
Создание самостоятельных единиц - это не просто организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности. Управление такими подразделениями только тогда станет эффективным, когда им будут присущи все черты действительно независимого предприятия. Так, накладные расходы материнской компании не должны относиться на предпринимательские подразделения, поскольку они не определяют их уровня.
Изменение организационной структуры - необходимое, но недостаточное условие изменения поведения людей. Между тем именно в этом и состоит главная цель децентрализации. В результате введения новой системы управления предпринимательскими единицами персонал компании оказывается “повязанным друг с другом” так, что “никто ни от кого больше не может спрятаться”. Участники холдинга похожи на детенышей кенгуру: будучи самостоятельными существами, они не могут жить отдельно от матери.
Хозрасчет и управленческий учет. Разница моделей
При переходе от социалистической экономики к рыночным отношениям очень быстро обнаружилась ограниченность моделей хозрасчета, его принципов - оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и рентабельности, материальной заинтересованности и ответственности, контроля рублем и др. Эта ограниченность была связана с единой государственной собственностью, планово-директивной системой, жесткими планами поставок и т. д. И когда в 1990 г. мы обсуждали этот вопрос с одним из опытных консультантов в данной области Алленом Гиббом (экспертом ЮНИДО ООН), он зафиксировал основные отличия системы управленческого учета (или коммерческого расчета) от нашего хозрасчета в 10 ключевых вопросах, начинающихся с одной и той же фразы: “Имеют ли ваши хозрасчетные подразделения право...”
- ...выбирать клиентов?
- ...заключать договора с субъектами рынка?
- ...выбирать поставщиков для выполнения заказов?
- ...формировать свою ассортиментную политику?
- ...вносить изменения в технологию производства?
- ...принимать и увольнять работников?
- ...устанавливать систему оплаты труда?
- ...выходить на внешний рынок?
- ....планировать свои затраты?
- ...формировать свои цены?
Практически на все вопросы хозрасчетная модель давала ответ “нет”, в то время как модель управленческого учета на эти вопросы отвечает положительно.
Немногие российские предприятия - буквально единицы - решились в начале 90-х на кардинальные преобразования и, несмотря на отсутствие соответствующей законодательной базы, в опережение ее, стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов и дочерних предприятий, последовательно проводя формирование внутреннего экономического механизма, свои правила игры, свои институциональные преобразования. И сегодня именно эти предприятия первыми адаптировались к условиям “дикого” рынка, именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за их выполнение.
Подавляющее же большинство промышленных, строительных и других фирм сегодня имеют на вооружении слегка обновленные хозрасчетные системы, которые в условиях гиперинфляции развалились, не сумев адаптироваться к сильным потрясениям внешней среды, а позднее, с переходом инфляции в “ползучую” стадию, стали восстанавливаться в “лучших” традициях жестко централизованных систем. Эти системы оказываются совершенно непригодными в условиях повальных неплатежей, бартера, применения различного рода денежных суррогатов. И наоборот - предприятия, освоившие новые модели управленческого учета, сделали свои подразделения рыночно чувствительными, ориентированными на постоянный поиск нормальных денег, и сегодня эти предприятия выживают, наращивают объемы производства, загружают уже не только вторую, но и третью смену работы.
Делай раз, делай два, делай три...
Внедрение децентрализации на предприятиях как важнейшей составляющей управленческого учета предполагает большую подготовительную работу, ибо обычные структурные преобразования без соответствующих институциональных изменений эффекта не приносят.
Шаг 1. Проведение “нулевого” обзора, сплошной инвентаризации всех подразделений и служб с целью определения целесообразности их существования на фирме. Как правило, значительная часть активов не приносит доходов и является балластом, негативно влияющим на себестоимость и производительность труда.
Шаг 2. Анализ загруженности подразделения, выяснение того, в какой мере оно отвечает внутренним потребностям фирмы и есть ли неиспользованные резервы.
Шаг 3. Поиск путей, обеспечивающих максимальную загрузку производственных мощностей в рассматриваемых подразделениях. Выбор модели поведения в зависимости от уровня децентрализации и близости к центру.
В рамках фирмы подразделение может получить тот или иной статус: а) бюджетного подразделения, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат); б) хозрасчетного подразделения - при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций; в) центра финансовой ответственности - ЦФО (прибыли или инвестиций) - при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса), с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств, предоставлением права заключения договоров со сторонними клиентами, максимальной самостоятельности и ответственности в рамках единой стратегии компании. В необходимых случаях ЦФО может иметь текущий счет в коммерческом банке для выплаты заработной платы; г) филиала, имеющего расчетный счет в коммерческом банке; д) полноценной дочерней компании с соответствующими правами и обязанностями по действующему законодательству (однако жестко соблюдающей стратегические направления, заданные материнской компанией).
К авторам, консультантам фирмы “РОЭЛ-консалтинг”, можно обратиться по адресу: roelconsult@glasnet.ru или по телефону: (095) 270-2790.
Основные принципы децентрализации
- Реальное распределение интегральной предпринимательской ответственности (стратегической и оперативной).
- Ориентация на потребителя.
- Регулирование внутренних отношений корпорации (холдинга) на контрактной основе.
- Синергия стратегического управления, единая корпоративная культура, концепция самообучающейся и саморазвивающейся организации.
